Jens Beining: „Ich halte nichts von Panik“

Herr Beining, wie ist das Jahr 2019 für Ihr Unternehmen gelaufen – national und international?

2019 ist sehr gut gelaufen. Wir sind mit der Entwicklung der gesamten Gruppe recht zufrieden. Wir sind national wie international sehr gut unterwegs und haben unseren Weg wiedergefunden, insbesondere bei Tamaris. Wir haben erkannt, was zu korrigieren war, und haben dies schnell umgesetzt. Es ist schön zu sehen, dass dies nicht nur vom Handel, sondern auch von den Verbrauchern wahrgenommen und honoriert wird. Unsere wichtigsten und größten Exportmärkte entwickeln sich gut, etwa Frankreich, Russland, Benelux und Griechenland. Aber auch Deutschland entwickelt sich wieder positiv. Unser Exportanteil liegt bei 53%, daher sind beide Segmente für uns wichtig. Die einzelnen Marken performen durchaus leicht unterschiedlich, aber unter dem Strich sind wir sehr zufrieden.

Welche Korrekturen haben Sie vorgenommen?

Unsere Maßnahmen betreffen in erster Linie das Produkt, zum Beispiel das Thema Preis-Leistungsverhältnis: mehr Wertigkeit, eine bessere Passform, bessere Qualitäten, mehr Funktionalität und ein nicht mehr so hoher Modegrad. Das ist auch die gesamte Gruppenstrategie. Wir haben stärker auf den Aspekt der Verkäuflichkeit fokussiert. Ich nenne es gern moderne Schuhe – nicht modische Schuhe. Modisch kann bedeuten, dass ein Design auch einmal zu extrem wird: die Absätze zu hoch, die Leisten zu spitz, die Farben zu extrem. Da sind wir eine zeitlang etwas zu weit gegangen. Wir haben aber wieder „tamarisiert“. Darüber hinaus haben wir in den einzelnen Unternehmen diverse neue Produktlinen und Innovationen gelauncht.

Wo lagen für Sie die größten Herausforderungen?

Die Geschwindigkeit der Veränderung in allen Bereichen ist eine Herausforderung: vom Strukturwandel im Handel bis hin zur Digitalisierung. Die Themen an sich sind nicht überraschend; das Tempo bisweilen sehr wohl. Herausfordernd ist es auch, immer ein möglichst optimales Warensortiment zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Vor allem, wenn man international produziert und neue Beschaffungsmärkte erschließt. Ein anderer Punkt ist, dass bei unseren Handelspartnern immer häufiger Entscheidungen aus finanziell angespannten Situationen heraus getroffen werden. Auch das ist für uns als Lieferant eine Herausforderung. Wir haben einen deutlich intensiveren Austausch mit unseren Partnern zu diesen Themen.

Welche Entwicklung war aus Ihrer Sicht besonders erfreulich?

Nicht nur bei Tamaris, sondern auch bei Marco Tozzi, bei Caprice und bei Jana gibt es gute Entwicklungen. Wo wir nach wie vor Hausaufgaben machen müssen, ist S. Oliver. Bei dieser Marke müssen wir weiter daran arbeiten, wieder besser zu werden und auf den alten Erfolgskurs zu kommen. Aber ich bin sehr zuversichtlich, dass uns das gelingen wird, da bereits entscheidende Weichen gestellt worden sind. Die ersten Vorlagen für H/W 20 waren schon sehr vielversprechend.
Bei Tamaris freuen wir uns darüber, dass sich die Systempartnerschaften wieder deutlich positiv entwickeln. Wir sehen an den Zahlen, dass die Tamaris-Stores mehrheitlich besser performen als der Multilabel-Handel. Dieser Bereich wächst wieder, es werden gemeinsam mit Partnern neue Stores eröffnet; nicht nur in Frankreich bzw. in den Exportmärkten, sondern auch in Deutschland. Zudem werden viele Stores auf das neue Konzept umgebaut. Uns ist allerdings auch bewusst, dass der Multilabel-Handel gestärkt werden muss. Daran arbeiten wir jeden Tag. In diesem Zusammenhang möchte ich unserer Mannschaft meinen Dank ausdrücken, die mit viel Engagement und Motivation im Einsatz ist. Ich fordere oft viel von unseren Leuten. Aber über die positiven Ergebnisse können wir uns gemeinsam freuen.

Glauben Sie an den stationären Handel?

Ich bin davon überzeugt, dass guter Handel in der Lage sein wird, zu inspirieren. Es wird immer stationären Handel geben. Aber er wird sich verändern. Er muss mehr inszenieren, mehr Erlebniswelten schaffen, in der Beratungsqualität besser werden. Was natürlich in krassem Widerspruch zur Beschäftigungssituation steht. Der Handel muss auch noch digitaler werden. Dem Verbraucher wird es am Ende egal sein, wo er kauft. Es muss in einem Fluss und ohne Grenzen funktionieren. Der Verbraucher ist immer besser informiert. Er weiß immer genauer, was er will – und vor allem, was er nicht will. Früher konnte eine richtig gute Verkäuferin dem Kunden leichter eine Alternative verkaufen, wenn das gewünschte Produkt nicht da war. Das ist heute deutlich schwieriger. Ich würde mir Deutschland auch etwas innovativer wünschen. In Frankreich haben wir jetzt die ersten Stores ohne Kasse. Dort wird mobil per Handheld bezahlt. Das funktioniert seit einem Jahr sehr gut.

Spätestens seit der Fridays for Future-Bewegung ist das Thema Nachhaltigkeit in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Wie sehen Sie diese Entwicklung?

Zunächst einmal muss man klären, wie Nachhaltigkeit überhaupt definiert wird. Der Begriff wird meiner Ansicht nach ebenso überstrapaziert wie Digitalisierung. Grundsätzlich sind wir als Familienunternehmen ohnehin vom ersten Tag an zur Nachhaltigkeit verpflichtet. Das leben wir auch seit 52 Jahren. Ich verwende alternativ zum Begriff Nachhaltigkeit gern das Wort Verantwortung. Die gesamte Wirtschaft, die Branche, wir als Unternehmen sind verpflichtet, Verantwortung zu übernehmen. Verantwortung für das, was wir tun. Für das, was wir mit dem Planeten anfangen. Ich persönlich halte überhaupt nichts von Symbolpolitik oder der Panik, die zum Teil geschürt wird. Aber das Thema an sich ist extrem wichtig – und auch wir als Unternehmensgruppe fühlen uns seit jeher verpflichtet, so nachhaltig wie möglich unterwegs zu sein.

Inwieweit kann – und muss – ein Unternehmen wie die Wortmann-Gruppe nachhaltiger werden?

Ich sehe Nachhaltigkeit in ökologischer und auch in ökonomischer Hinsicht. Als Familienunternehmen müssen wir das in einer guten Waage halten und immer einen optimalen Weg finden. Das ist Chefsache. Im Übrigen – davon bin ich überzeugt – treffen Familienunternehmen ohnehin Entscheidungen mit längerfristiger Vision; anders als vielleicht das Management eines börsennotierten Konzerns, das eher Quartalsberichte befriedigen muss. Wir haben seit über zehn Jahren einen Head of Sustainability im Unternehmen, der ein echter Experte auf seinem Gebiet ist. Wir sind Gründungsmitglied von CADS. Wir arbeiten nach BSCI-Standards. Als Schuhproduzent sprechen wir vom CO2-Abdruck, von Produktionsstätten, von Logistik und von den Bestandteilen unserer Schuhe. Das größte Problem beim Thema Nachhaltigkeit ist meiner Meinung nach, dass viele Menschen nicht gut informiert sind. Und es ist auch ein extrem komplexes Thema. Ich bin überzeugt, dass viele Menschen nach bestem Wissen und Gewissen nachhaltig handeln wollen. Und dass sie nicht wissen, dass sie es bei bestimmten Handlungen nicht tun. Ist E-Mobilität beim Energiemix in Deutschland bzw. in der Gesamtbilanz nachhaltig? Sind PET-Flaschen wirklich pauschal schlechter als Glasflaschen? Ich denke, es kommt immer auf den Umgang an. Aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität muss man sehr genau hinschauen.

Welche Maßnahmen haben Sie ganz konkret initiiert?

Wir haben bei uns im Haus dazu ein Motto: We do our best. Vor einiger Zeit haben wir das Projekt ’Green Walk‘ gestartet. Nachhaltigkeit ist für uns ausdrücklich kein Marketingthema. Uns geht es um Verantwortung – nicht um Marketing. Der Green Walk ist für uns ein Marathon, kein Sprint. Das bedeutet oft längerfristige Ziele und Prozesse. Dies beginnt beim Ausschalten des Lichts und endet mit der Frage, ob und wann ein ganzes Unternehmen klimaneutral sein kann. Wir haben im Rahmen des Green Walk alle Mitarbeiter involviert. Ich habe sie gefragt, wie sie das Thema Nachhaltigkeit sehen, wo es gute Ansätze gibt und was noch verbessert werden könnte. Es gab eine gigantische Resonanz. Wir haben über 300 Ideen gesammelt. Es gibt kleine Dinge, die man ändern kann – und große Projekte. Wir spüren deutlich, dass sich viele damit beschäftigen. Das ist sehr gut. Wir haben Freude daran, besser zu werden: We do our best! Aber Panik hilft uns nicht. Auch produktseitig sehen wir uns gefordert. Wir bieten in verschiedenen Kollektionen der Gruppe Schuhe an, bei denen recyceltes wie auch nachhaltiges Material zum Einsatz kommt, und auch vegane Schuhe sind hier Bestandteil des Angebots an den Markt.

Wachstum und Schnelligkeit um jeden Preis haben ausgedient. Dies sagte der HDS/L-Vorsitzende Carl-August Seibel während des HDS/L-Symposiums in Mindelheim. Es sei an der Zeit, sich neu aufzustellen, alte Denkmuster zu hinterfragen und mutiger, nachhaltiger zu werden. Stimmen Sie zu?

Ja. Absolut. Eine Denke wie „Geiz ist geil“ hat lange ausgedient. Wir gehen aktiv und schon seit Jahren in die Richtung, dass unsere Produkte wertiger werden müssen. Das umfasst unsere gesamte unternehmerische Strategie.

Aus dem Handel kommt bisweilen Kritik, die Wortmann-Gruppe sei zu weit weg von den Bedürfnissen der Partner. Die Rede ist von zu viel „Flughöhe“. Was entgegnen Sie dieser Kritik?

Diese Kritik trifft uns, und mich persönlich, sehr. Denn dieser Eindruck ist mit Sicherheit nicht unsere Intention. Ich weiß, dass wir sicherlich nicht alles machen, was vielleicht von uns verlangt wird. Das kann dazu beitragen, dass man uns so wahrnimmt. Es ist aber meine und unsere unternehmerische Pflicht, auch langfristig ein starker, gesunder und verlässlicher Partner für alle unsere Kunden zu sein. Ich würde mir wünschen, wenn dieser Eindruck entsteht, dass man uns dies direkt spiegeln würde. Dann könnten wir auch unmittelbar darauf reagieren. Wir tun gerade in jüngster Zeit sehr viel für unsere Handelspartner, um ihnen ein starker Partner zu sein. Wir geben ihnen etwas an die Hand – in erster Linie gute Kollektionen –, um gute Umsätze zu generieren. Unser Business basiert auf der Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern. Wir leben von unserem Wholesale-Geschäft! Bei allem, was wir tun, sei es Tamaris.com oder die Plattform mit der ANWR, wollen wir daher unsere Händler mitnehmen und ihnen Lösungen anbieten, die ihnen helfen. Ein gutes Produkt ist immer die absolute Basis für ein gutes Geschäft. Aber es wird am Ende womöglich nicht reichen. Darum haben wir das eine oder andere Thema auf der Agenda, das vielleicht ein bisschen „ferner“ erscheint.

Experten gehen davon aus, dass 2020 ein Katastrophenjahr für die Schuhbranche werden könnte. Ein drohendes „Händlersterben“ hat Auswirkungen auf die Industrie. Mit welchen Szenarien rechnen Sie und wie wappnen Sie sich?

2020 wird sicher nicht einfach. Der Strukturwandel wird weitergehen und sich vielleicht sogar beschleunigen. Sorge bereitet mir auch eine weitere Entwicklung: 2018 war im Hinblick auf das Wetter ein extremes Jahr. 2019 war im Gegensatz dazu vom Saisonverlauf ein ganz normales, gutes Jahr. Die Saisons waren, wie sie sein sollten. Trotzdem muss man wahrnehmen, dass die Pluszahlen im Handel nicht so ausfallen, wie man sie erwartet hätte. Es hätte uns allen gut getan, wenn es hier bessere Ergebnisse gegeben hätte. Man muss aber in allen Veränderungen auch immer die Chance sehen. Ich hoffe, dass die harte Arbeit, die hier jeden Tag geleistet wird, uns gut durch das Jahr 2020 bringen wird. Wir haben eine tolle Mannschaft, die mit viel Leidenschaft und Engagement einen Beitrag dazu leisten möchte, dass auch die kommenden Jahre für unsere Branche trotz aller Herausforderungen erfolgreich werden. Barfuß werden wohl die wenigsten rumlaufen. Also gibt es immer auch Chancen.
 

Das vollständige Interview mit Jens Beining lesen Sie in schuhkurier Ausgabe 02/2020.