Interview

Claudio Minder: „Man bleibt dran“

Claudio Minder und Karl Müller (Foto: Joya)
Claudio Minder und Karl Müller (Foto: Joya)

Wie das Unternehmen die Corona-Krise erlebt, wie man sich für die Zukunft aufstellt und warum man nicht mehr mit den Verbundgruppen zusammenarbeitet: Fragen an Joya-Geschäftsführer Claudio Minder.

Herr Minder, wir haben ein Jahr Pandemie hinter uns. Wie ist es Ihnen damit ergangen?

Ein Blick zurück: Es gab einen abrupten Umsatzeinbruch mit dem ersten Lockdown im Frühjahr 2020. Jegliche Kauflust ging auf Null herunter. Im ersten Moment waren wir geschockt. Wir haben aber zugleich gespürt: Das könnte auch eine Chance sein. Mit kreativen Ideen haben wir versucht, das Beste aus der Situation zu machen. Schlussendlich durften wir das Jahr 2020 positiv, mit einem einstelligem Wachstum, abschließen, wobei schon das Jahr 2019 ein sehr gutes für uns war. In der Schweiz haben wir 2020 ein Pari erreicht. In Österreich gab es auch ein Wachstum. Für diese Entwicklung sind wir sehr dankbar. Die Situation ist allerdings nach wie vor nicht einfach. Wir hatten Kurzarbeit, weiterhin gilt die Homeoffice-Pflicht. Wir erhalten aktuell keinerlei staatliche Hilfen. Das Ganze geht nicht spurlos an uns vorbei.

Welche kreativen Maßnahmen haben Sie ergriffen?

Bereits im März 2020 hatten wir das Gefühl, dass Masken ein wichtiges Thema werden. Wir haben daher FFP2-Masken in Korea bestellt, wo wir unsere Schuhe produzieren. Die Masken haben wir unseren Händlern zusammen mit einem Plakat zur Verfügung gestellt, das auf die erforderlichen Sicherheitsmaßnahmen – Abstand, kontaktloses Bezahlen etc. – hingewiesen hat. Etwa zwei Monate später haben wir Trinkflaschen aus Metall an alle Händler geschickt. Wir wollten ihnen unseren Support auf dieser „Durststrecke“ ausdrücken und ihnen das Signal geben: Wir stehen das gemeinsam durch. Wir wollten unseren Händlern ein Schmunzeln schenken, wenigstens für ein paar Minuten. Das löst die meisten Probleme nicht – das ist uns bewusst.

Wie haben Sie den zweiten Lockdown erlebt?

Er kam für uns nicht ganz überraschend. Man hat ja gespürt, dass etwas passieren würde. Und man hatte die Erfahrung aus dem ersten Lockdown, dass die Welt eine kurze Zeit stehen bleibt, aber nicht untergeht. Wir sind mit einer ganz anderen Einstellung in den zweiten Lockdown gegangen, auch beflügelt durch die Tatsache, dass wir ein positives Ergebnis in 2020 erzielen konnten. Wir wussten, wenn wir einen so krassen ersten Lockdown überstanden haben, werden wir auch dieses Mal über die Runden kommen. Der zweite Lockdown war also mental einfacher zu verkraften. Mit Blick auf die wirtschaftlichen Auswirkungen war er jedoch deutlich schwieriger. Wir hatten und haben Probleme im Bereich Logistik zu stemmen, die Frachtpreise sind explodiert, das Sourcing lief nicht mehr rund. Das trifft uns jetzt. Was uns auffällt: In der zweiten Lockdown-Welle haben viele Fachhändler nach eigenen Lösungen gesucht, sei es Click & Meet oder Take away, ein eigener Onlineshop oder Delivery Services. Man macht nicht einfach den Laden zu, sondern man bleibt dran.

Was haben Sie aus dieser Krise gelernt?

Wir können die Situation nicht komplett drehen oder eine Lösung für jedes Problem anbieten. Was aber maßgebend ist, ist, dass wir eine Kundenbeziehung aufgebaut haben, die wir mit kreativen Impulsen „füttern“ können. Daraus lassen sich positive Aussichten ableiten. Wir haben beispielsweise ein Affiliate-Programm gestartet, an dem alle interessierten Händler teilnehmen können. Das hätten wir ohne Pandemie nicht entwickelt. Auch unser ganzes Team in Roggwil haben wir komplett neu ausgerichtet. Maßgebliche weitere Entscheidungen haben wir letztlich unter dem Eindruck der Pandemie umgesetzt, etwa die, ein EU-Warenlager aufzubauen, oder die Integration Österreichs in unsere DACH-Einheit. Wir haben jeden Stein umgedreht. Ziel war und ist es, nach der Pandemie noch besser dazustehen – mit der klaren Ausrichtung auf unsere Partner. Denn unser Erfolg basiert maßgeblich auf unseren Händlern, auch den kleinen, die an ihren Standorten mit großem Einsatz für ihre Kunden da sind. Gelernt haben wir auch, dass Produkte, die es überall gibt, nur über den Preis verkauft werden können. Dieser Preiskampf ist für viele Händler weder machbar noch zielführend. Und am Schluss verlieren alle.

Was war bzw. ist für Ihr Unternehmen die größte Herausforderung?

Im jetzigen Lockdown spüren wir stark, dass der Außendienst nicht raus kann. Der persönliche Kontakt zum Handel kann nicht so genutzt werden, wie wir das gewöhnt sind. Die Musterentwicklung ist ohne den persönlichen Austausch und das Anfassen von Prototypen und Materialien schwierig. Unser italienischer Designer kann keine Reisen machen, was im Sourcing Probleme bereitet. Zulieferer haben Lieferverzögerungen. Wir werden im Ganzen ausgebremst. Auf der anderen Seite spüren wir so gut wie gar keine Veränderung in der Nachfrage nach unserem Nischenprodukt. Unser Kundendienst ist sehr aktiv. Die Drähte laufen heiß. Viele Leute haben Fragen zu unseren Produkten.

Sie haben Anfang des vergangenen Jahres ein B2B-Portal gelauncht. Welche Erfahrungen sammeln Sie damit vor dem Hintergrund der Pandemie?

Das B2B-Portal umfasst unter anderem die Möglichkeit der Pre-Order. Dieses Tool ist mit unser Produktion verknüpft und zeigt an, wann welche Schuhe in welchen Formen, Farben und Mengen verfügbar sind. Ein Partner bestellt also Schuhe, von denen er sicher weiß, dass er sie zu einem bestimmten Zeitpunkt erhalten wird. Wir haben zudem Anfang des letzten Jahres mit einer digitalen Kollektionspräsentation per Stream begonnen. Das ist sehr gut angekommen. Wenn sich ein Händler also das Video anschaut und darin gezeigte Schuhe interessant findet, kann er gleich sehen, wann welches Modell verfügbar sein wird. Er sieht auch gleich seine Vorteile wie Pre-Order-Rabatte auf einen Blick. Das Tool ist für uns ein echter Segen. Hätten wir es nicht gehabt, wäre es in der aktuellen Situation schwierig gewesen. Die digitalen Kollektionspräsentationen wollen wir auch nach Corona beibehalten. Auf der B2B-Plattform gibt es auch eine Tausch-Börse. Es gibt ja Verbraucher, die seit eh und je das gleiche Schuhmodell tragen. Wird ein solcher Schuh aus der Kollektion genommen, kann ein Händler über das Tool eine Anfrage an seine Kollegen richten. Diese können dann in ihrem Lager schauen, ob es den Schuh noch gibt. Meist reden wir hier von Altware. Viele Händler sind happy, wenn sie diese abgeben können. Der Händler, der seinen Kunden mit dem gewünschten Schuh beglücken kann, ist happy, und der Kunde ebenfalls.

Haben Sie auch einen eigenen Onlineshop?

Ja, seit 2016. Anfangs haben wir diesen mit dem Gaxsys-System betrieben. Wir haben aber festgestellt, dass nur sechs bis sieben Händler wirklich aktiv dabei waren. Daher haben wir entschieden, das System in der Form nicht mehr weiterzuführen. Stattdessen fließt alles, was wir über diesen Kanal umsetzen, in die Markenbildung und -stärkung. Wir möchten mehr Kampagnen starten, um einerseits lokale Händler zu unterstützen und andererseits überregional Aufmerksamkeit zu erregen. Im April werden wir beispielsweise ganzseitige Anzeigen in der Bild am Sonntag schalten, mit Nennung unserer Hauptpartner. Hinzu kommen Anzeigen in der Orthopress, einem Magazin mit hoher Reichweite für Endverbraucher, die sich für Gesundheitsthemen interessieren.

Ende 2020 haben Sie den österreichischen Bequemschuhhändler „Passt“ übernommen. Warum?

Wir haben Erfahrungen als Hersteller, aber wir haben keine Erfahrungen im Bereich Multibrandstores. Die „Passt!“-Geschäfte verfügen über ein sehr rundes Sortiment. Sie haben Bequemschuh-Lieferanten und Partner, die gut zusammenpassen und sich nicht kannibalisieren. Spannend ist, dass Joya den Hauptumsatzanteil ausmacht. Das sind also ganz interessante Standorte für unsere Marke. Wir wollten auch verstehen, warum Joya dort so besonders gut läuft, damit wir mit den so gewonnenen Erkenntnissen unsere Händler noch besser beraten und unterstützen zu können.

Konnten Sie das schon herausfinden?

Es ist ein Zusammenspiel aus mehreren Elementen. Das fängt beim Know-how des Personals an. Die „Passt!“-Geschäfte sind stark auf medizinische Themen spezialisiert. Dorthin kommen nicht nur Leute, die einfach irgendeinen Schuh suchen. Hinzu kommt: Menschen fühlen sich in einer Umgebung wohl mit Marken, die sie kennen. Es ist also das Sortiment, das den Erfolg von „Passt!“ ausmacht, aber auch das Personal und dessen Mindset. Und es ist auch die Verfügbarkeit der Produkte. Wenn die Verfügbarkeit im Lager gegeben ist, ist es einfacher, Kunden zu bedienen, als wenn man sporadisch hier eine Größe und dort ein Modell hat. Es gibt weitere Aspekte, darunter die Werbestrategie von „Passt!“. Das Unternehmen platziert gezielt Printwerbung, um Neukunden anzusprechen. Davon haben wir uns auch in Deutschland und der Schweiz inspirieren lassen.

Der Zeitpunkt der Übernahme war sicherlich denkbar ungünstig… War es trotzdem die richtige Entscheidung?

Stellen Sie sich vor, Sie kaufen sechs Geschäfte zum 1. Januar 2021. Und dann stellen Sie fest, dass die Läden Lockdown-bedingt bis in den Februar geschlossen sind. Wir haben Läden übernommen, die keinen Umsatz bringen. Das wussten wir natürlich zum Zeitpunkt des Kaufes nicht. War es die richtige Entscheidung? Am 1. Januar hätte ich den Kopf geschüttelt. Mittlerweile muss ich sagen: Ja. Am 8. Februar wurden die Geschäfte in Österreich geöffnet. Wir hatten weiter starke Restriktionen im Hinblick auf Abstände und Sicherheitsmaßnahmen. Diese gab es im Februar 2020 nicht. Trotzdem hatten wir im Februar 2021 bessere Umsätze als im Vorjahr. Daran sieht man, dass es Nachholbedarf gab. Aktuell laufen die Geschäfte sehr gut. Auch in der Schweiz haben unsere Händler wieder geöffnet. In Deutschland ist die Lage sehr vielschichtig und kompliziert. Durch die Zusammenführung aller Lager aus dem Raum DACH in unser EU Hub können wir eine wesentlich höhere Verfügbarkeit anbieten. Die österreichischen Partner haben Zugriff auf unsere B2B Plattform. Wir haben unseren Innendienst in Konstanz aufgestockt. Wenn man Kompetenz an einem Ort sammelt, führt das zu mehr Effizienz.

Sie haben im Zuge der Übernahme eine Expansion nicht ausgeschlossen. Wie weit sind Sie hier mit Ihren Plänen?

Wir möchten uns laufend weiterentwickeln. Wenn sich das Richtige ergibt, werden wir entscheiden. Damit sind wir in der Vergangenheit immer gut gefahren. Den größten Drive sehen wir allerdings derzeit im Kybun/Joya Konzept. Dazu haben wir viele Anfragen erhalten. Das hängt sicher damit zusammen, dass wir das plakativ kommunizieren. Und es ist etwas Besonderes, mit dem man sich vom Markt und einem gewissen Einheitsbrei abheben kann.

Zunehmend „channeln“ Marken ihr Produktangebot und gewähren dem stationären Fachhandel weniger oder keinen Zugang zu bestimmten Modellen oder Produktgruppen. Wie sehen Sie diese Entwicklung – und was bedeutet das für Joya?

Wir kommen aus dem stationären Fachhandel und möchten unseren Händlern auch weiterhin das gesamte Sortiment zur Verfügung stellen. Daher haben wir ganz bewusst sechs „Passt!“-Filialen übernommen. Wir wollen lernen, wie der stationäre Multibrand-Fachhandel funktioniert und arbeitet. So können wir unsere Strukturen entsprechend ausrichten. Das zweite Thema, das wir in diesem Zusammenhang verfolgen, ist unsere Kooperation mit Kybun. Ein Fachhandelspartner hat im Mai 2020 in Köln den ersten Kybun/Joya-Shop in Deutschland eröffnet. Der zweite folgt im April in Frankfurt. Wir haben ein Konzept, das primär auf stationäre Bedürfnisse ausgerichtet ist. Und wir setzen alles daran, auf diesem Weg erfolgreich weiter zu arbeiten.

Vor wenigen Wochen haben Sie eine durchaus aufsehenerregende Aktion gestartet: „Osterhasen“ für Ihre Fachhandelspartner. War die Aktion erfolgreich?

Als wir das Video gedreht haben, haben einige Leute gesagt, wir seien verrückt. Wir wollten etwas zum Schmunzeln machen – in einer Zeit, in der eine Verlängerung des Lockdowns auf die andere folgte. Wir haben uns gesagt: Wenn die Geschäfte wieder öffnen können, dann sollen Menschen in die Läden kommen. Also haben wir ein Werbebudget aufgesetzt, das in der lokalen Presse genutzt werden kann. Wo unsere Partner werben wollen, haben wir Unterstützung angeboten. Das veranschlagte Budget von 100.000 Euro für die Osteraktion ist aufgebraucht.

Arbeiten Sie mit Verbundgruppen zusammen?

Wir haben per Ende 2020 die Zusammenarbeit mit allen Verbundgruppen gekündigt. Die Investitionen, die vorher in die Einkaufsverbände geflossen sind, sollen nun direkt an unsere Kunden gehen. Daraus wurde zum Beispiel unsere Kampagne in der Bild am Sonntag finanziert. Nachdem wir unsere Entscheidung, nicht mehr mit den Verbundgruppen zusammenzuarbeiten, kommuniziert hatten, kam von vielen Händlern eine neugierige Reaktion. Man sei gespannt, was wir nun daraus machen werden. Das müssen wir jetzt beweisen. Wir haben die Vor- und Nachteile unserer Entscheidung gut abgewogen. Kurzfristig wird das Risiko kleiner, wenn man mit einem Einkaufsverbund arbeitet. Langfristig haben wir uns in unseren Handlungsmöglichkeiten aber auch eingeschränkt gefühlt. Man kann mögliche Ausfälle auch anders absichern. Uns war es wichtig, unsere Händler möglichst direkt zu unterstützen. Und wir wollen diese Unterstützung selbst gestalten können. Unsere Entscheidung basiert nicht auf einer grundsätzlichen Ablehnung der Verbundgruppen. Wir wollten einfach den direkten Weg zu unseren Händlern finden. 

Die ungekürzte Version des Interviews finden Sie in der aktuellen Ausgabe von schuhkurier.

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Laura Klesper / 01.04.2021 - 10:17 Uhr

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