„Jetzt ist kein Spielraum mehr für schlechten Service“

Wie Schuhhändler Tretter die Zukunft sieht

Die Geschäftsführung von Schuhhaus Tretter. Von links nach rechts: Luca, Thomas und Gregor Tretter. (Foto: Schuhhaus Tretter)
Die Geschäftsführung von Schuhhaus Tretter. Von links nach rechts: Luca, Thomas und Gregor Tretter. (Foto: Schuhhaus Tretter)

Seit Juli sind Luca und Gregor Tretter gemeinsam mit ihrem Vater Thomas Geschäftsführer des Münchner Traditionsunternehmens. Im schuhkurier-Interview spricht Luca Tretter über den Kampf um Frequenzen und Kunden – und über neue Konzepte.

Herr Tretter, seit Juli bilden Sie offiziell gemeinsam mit Ihrem Vater und Ihrem Bruder die Geschäftsführung des Unternehmens Tretter. Tatsächlich sind Sie und Ihr Bruder schon seit längerem im Unternehmen verantwortlich. Warum wurde die Veränderung jetzt kommuniziert?

Es stimmt, dass mein Bruder Gregor und ich schon seit einiger Zeit gemeinsam mit meinem Vater die Unternehmensleitung innehaben. Insofern ändert sich mit der nun offiziellen Bekanntmachung an den operativen Abläufen wenig bis gar nichts. Die Veröffentlichung hat eher einen formellen Charakter und ist ein Signal an unsere Mitarbeiter und unsere Partner, dass die Söhne jetzt auch verantwortlich zeichnen.

Wann stand für Sie und Ihren Bruder fest, dass Ihre berufliche Zukunft im Schuhhandel liegen würde?

Ich habe das relativ früh gewusst. Schon als Kind habe ich beobachtet, dass mein Vater immer mit Freude und einem Lächeln im Gesicht zur Arbeit gegangen ist. Er hat seinen Job mit Hingabe erledigt – und das ist bis heute so. Im Studium habe ich oft erlebt, dass Menschen wenig positiv über ihre Jobs sprachen. Ich wollte eine Arbeit, die mir so viel Freude macht, wie ich das bei meinem Vater erlebt habe. Nach einer Zwischenstation in einer Unternehmensberatung habe ich daher im Frühjahr 2019 in unserem Familienunternehmen angefangen. Bei meinem Bruder war es ähnlich, er hat in München studiert und sich in Italien fortgebildet. Auch für ihn war früh klar, dass er sein Berufsleben bei Tretter starten würde. Er ist seit Herbst 2015 im Unternehmen. Unsere vier jüngeren Schwestern haben sich für andere Laufbahnen entschieden.

Wie sind die Aufgaben innerhalb der Geschäftsführung aufgeteilt?

Alle wichtigen Entscheidungen treffen wir zu dritt. Ich bin zwar persönlich nicht im Einkauf aktiv, bei großen Orderterminen aber auch im Sinne der Kontaktpflege dabei. Mein Bruder Gregor und unser Vater verantworten gemeinsam den Einkauf: Gregor die Damenschuhe und unser Vater die Herrenschuhe. Mein Bruder kümmert sich außerdem um das Marketing. Und meine Aufgabengebiete sind das Rechnungswesen, Buchhaltung und Personal. Verkauf und Vertrieb verantworten wir wiederum gemeinsam, weil es uns wichtig ist, in den Filialen vor Ort zu sein und eine enge Bindung zu unseren Mitarbeitenden zu pflegen.

Hatten Sie in der Corona-Pandemie Zweifel, ob eine Karriere im Schuhhandel wirklich Zukunft hat?

Die Pandemie hat unser Geschäftsmodell von einem auf den anderen Tag umgekrempelt. Die Läden waren zu, München als Touristen-Hotspot stand still. Das hat schon große Bedenken verursacht. Wir haben uns hinterfragen müssen. Eines aber stand und steht fest: Wir glauben an den stationären Handel. Allerdings werden wir in den 1a-Lagen nicht mehr das Niveau von 2019 erreichen. Daher haben wir unsere Strategie justiert und auch einige heilige Kühe geschlachtet.

Welche zum Beispiel?

Wir haben einige Filialen in München geschlossen und an anderen Standorten neue eröffnet: in Würzburg, Erlangen, Landshut, Freising und Ingolstadt. Es gibt zudem Pläne bzw. konkrete Vorbereitungen für weitere neue Standorte. So werden wir im Ludwig-Beck-Haus in München eine Thomas-Filiale eröffnen. Wir sind sehr froh und stolz, dort eine Fläche mit unserem Premium-/Luxuskonzept gestalten zu können. Hinzu kommt noch in diesem Jahr ein Geschäft im neuen Flair in Fürth sowie 2022 im Theresiencenter in Straubing. Einige weitere Standorte haben wir noch auf der Agenda. Wir werden aber in Bayern bleiben, denn wir sehen uns als bayerisches Schuhhaus. Aber während wir zuvor etwa 80 bis 90% unserer Umsätze in der Stadt und im Landkreis München generiert haben, werden es künftig vielleicht nur noch 60% sein. Früher hatten wir ein gewisses „Klumpenrisiko“ in München. Zu viel hing von diesem Standort ab. Hinzu kommt, dass sich die Mieten bekanntermaßen an der Vergangenheit orientieren. Darauf haben wir reagiert.

Welche Konzepte gehören aktuell zu Ihrem Portfolio?

Wir fahren in Innenstädten und Centern vorwiegend unser klassisches Tretter-Konzept mit Damen-, Herren-, Kinder- und Sportschuhen. Diese Geschäfte verfügen meist über Größen-, einige aber auch über Modellvorwahl. Hinzu kommt unser Premium- und Luxuskonzept Thomas. Neu in unserem Filialnetz ist zudem das Tretter Family-Konzept, das eher Fachmarkt-Charakter hat und sich im Mittelpreissegment bewegt. Standorte mit diesem Format haben wir in Freising und Landshut eröffnet. Traditionell ist Tretter ein serviceorientiertes Unternehmen. Die Betriebszugehörigkeit unserer Mitarbeitenden liegt im Schnitt bei 20 Jahren. Unsere Verkäuferinnen und Verkäufer sind sehr gut ausgebildet. Dabei wollen wir auch bleiben. Wir sehen uns als Fullprice-Händler und wollen mit einem kuratierten Angebot und guter Beratung überzeugen.

Zwei Generationen in einem Team, das bedeutet auf der einen Seite loslassen und auf der anderen „den Ball auffangen“. Wo liegen in der Zusammenarbeit die größten Herausforderungen?

Es gab für uns drei keine bessere Bewährungsprobe als die zurückliegenden 18 Monate. Das war die eigentliche Herausforderung. Wir haben sehr intensiv an den anstehenden Aufgaben gearbeitet. Unser Vater ist alles andere als ein herrschender Patriarch. Das Argument „so haben wir es früher immer gemacht“ gibt es bei uns nicht. Insofern würde ich sagen, dass wir sehr harmonisch und gut zusammenarbeiten.

Was macht die jüngere Generation anders als die ältere?

Von unserem Vater haben wir Brüder gelernt, Ruhe zu bewahren. Ich kenne kaum einen Menschen, der so gelassen ist, sich zurückzieht, Dinge überschläft und dann entscheidet. Das ist eine Tugend! Er hat von uns wiederum gelernt, flexibel auf Dinge zu reagieren und neue Wege zu gehen. Wir ergänzen uns also gut.

Wenn Sie das Jahr 2020 mit einem Wort zusammenfassen müssten: Welches wäre es?

Herausfordernd. Stürmisch. Manchmal hat es sich angefühlt wie der Wilde Westen.
Die Krise hatte mehrere Stadien. Anfang März 2020 hatten wir durchaus Existenzängste. Es war ja eine völlig neue Situation: Plötzlich waren alle Läden zu. Die Lage war chaotisch hoch 20, keiner wusste, wie es weitergeht. Ich denke aber, wir sind relativ besonnen vorgegangen. Wir haben uns einige Tage „eingeschlossen“ und überlegt, wie wir vorgehen würden. Zunächst haben wir anstehende Zahlungen auf „hold“ gesetzt und dann mit unseren Partnern individuelle Lösungen gesucht. Und wir haben uns früh für einen antizyklischen Expansionsweg entschieden – eben neue Standorte außerhalb Münchens. Der zweite Lockdown kam zwar weniger überraschend – trotz der Zusage des Bundesgesundheitsministers. Um ehrlich zu sein, hatte ich eine erneute Schließung erwartet, als in Fleischfabriken mehrere Corona-Ausbrüche gemeldet wurden. Beim zweiten Mal geht manches einfacher – aber es trifft einen trotzdem wie ein Schlag. Zumal der Zeitpunkt des zweiten Lockdowns viel schlimmer war. Der November ist normalerweise unser umsatzstärkster Monat. Aber schon als die Bundeskanzlerin sagte: „Bleiben Sie zuhause“, gingen unsere Umsätze sofort 20 bis 30% zurück. Wir haben daher aus H/W 20/21 einen enormen Überhang.

Wie ist 2021 bis hierhin für Ihr Unternehmen gelaufen?

Seit Mitte Mai, als Click&Meet&Test abgeschafft wurde, läuft es gut. Die Testund Terminpflicht war aus meiner Sicht ein Rohrkrepierer, ein Bürokratie-Wahnsinn und alles andere als praxisorientiert. Dieses Jahr ist insgesamt deutlich besser als das vergangene. Zuversichtlich stimmt mich, dass viele Menschen schon geimpft sind. Man muss immer sehen: Es war vor einem Jahr noch gar nicht absehbar, dass wir jetzt mehrere Impfstoffe haben würden. Vom Vorkrisen-Niveau sind wir allerdings noch 20 bis 30% entfernt. Gespannt bin ich, was in den kommenden Monaten auf uns zu kommt. Wir leben von Frequenz, vom „Brummen“ in der Stadt. Je mehr Bürokratie es geben wird, etwa weil wieder nur mit Termin und Test eingekauft werden kann, desto mehr Abwanderung in den Onlinekanal wird es geben. In Bayern gibt es aktuell noch die Pflicht, eine FFP2-Maske zu tragen. Auch das hält Menschen davon ab, sich auf längere Shopping-Touren zu begeben.

Haben Sie Corona-Hilfen erhalten?

Im ersten Lockdown war Kurzarbeitergeld die einzige Hilfe, die wir in Anspruch nehmen konnten. Inzwischen haben wir auch eine Fixkostenerstattung bekommen, nachdem entschieden wurde, dass auch große Unternehmen diese beantragen können. Das ist sicherlich ein sinnvolles Mittel. Man muss aber auch sehen, dass wir für 5 Euro Umsatzverlust einen Euro Erstattung erhalten. Unsere größte Aufwandsposition ist der Warenumsatz. Unsere H/W-Order war kurz vor dem Lockdown abgeschlossen. Die Ware kam und unsere Läden waren zu. Die Hilfen taten uns gut, aber sie kompensieren nicht das, was wir verloren haben. Daher mussten wir uns ein solides Finanzierungskonzept aufbauen. Das ist uns gelungen.

Gerade die (größeren) Innenstädte wurden in der Pandemie schwer getroffen und haben sich immer noch nicht erholt. Wie stellt sich die Situation aktuell in München dar?

Die Umsätze in der Münchener Innenstadt liegen um 20% unter 2019. Das hat auch mit dem Tourismus zu tun. Große Sorgen bereiten mir die Center. Diese waren teilweise auch vor der Corona-Krise auch schon schwierige Standorte.

Werden Sie vor diesem Hintergrund auf Center-Standorte verzichten?

Wir haben aktuell zehn Geschäfte in Centern. Grundsätzlich auf Center-Lagen verzichten werden wir nicht. Es gibt strategisch wichtige Center, in denen wir präsent bleiben wollen. Aber wir schauen uns die Konditionen sehr genau an und arbeiten an flexiblen Lösungen. Ein Thema ist in diesem Zusammenhang die Umsatzmiete.

Sehen Sie eine Entspannung bei den Mieten und Flexibilität und Verständnis bei den Vermietern?

Da gibt es Licht und Schatten. Insgesamt sind wir mit dem Entgegenkommen der Vermieter zufrieden. Unsere Verträge laufen meist schon seit vielen Jahren und wir blicken auf eine lange, faire Zusammenarbeit zurück. Das hat uns in den Lockdown-Phasen geholfen, Lösungen zu finden. Hinzu kommt, dass neue Verträge unter völlig anderen Bedingungen abgeschlossen werden, was Kosten und Laufzeiten angeht.

Wird in München das Vor-Corona-Niveau bei den Besucherfrequenzen jemals wieder erreicht? Falls ja, wann rechnen Sie damit?

Was die Frequenzen angeht, so sind wir aktuell gar nicht schlecht unterwegs. Es flanieren wieder viele Menschen in der City. Was nach wie vor fehlt, sind die Touristen. Wir gehen davon aus, dass wir das Vorkrisenniveau frühestens 2023 erreichen werden – wenn auch wieder mehr gereist wird. Entscheidend für uns ist aber, dass die Menschen nicht nur flanieren, sondern auch kaufen. Ich bin überzeugt, dass die Kauflaune nicht mehr so zurückkommen wird, wie wir sie vor Corona kannten. Wer das behauptet, der lügt sich in die Tasche. Online wächst um 20%. Viele der großen Marken in unserem Sortiment sind auch online stark vertreten. Wenn dieser Bereich also wächst, muss an anderer Stelle etwas wegfallen. Daher rechne ich mit weniger Wachstum oder Rückgang im stationären Handel.

Dass sich die Innenstädte in schnellem Tempo verändern werden, steht außer Zweifel. Welche Entwicklungen sind bereits jetzt in München spürbar?

Im Moment ist die Situation vordergründig noch ruhig. Wir wissen aber, dass hinter den Kulissen viel nachverhandelt wird. Wichtig wird sein, Leerstände zu vermeiden. Aber ich denke, es wird noch einiges auf uns zukommen. Wir machen uns stark für ein schlüssiges Gesamtkonzept, das auch Gastronomie und Kultur umfasst. Wir brauchen mehr Erlebnis in der Stadt! Es wird sehr darauf ankommen, Flächen mit neuen und kreativen Konzepten zu bespielen: Stichwort Pop-up. Und der stationäre Handel muss sein Servicekonzept stark überdenken. Jetzt ist kein Spielraum mehr für schlechten Service!

Blicken wir auf die Orderrunde F/S 2022: Um wieviel Prozent haben Sie Ihr Limit reduziert?

Wir haben unser Limit nicht pauschal reduziert, sondern punktuell sogar erhöht. Ein Beispiel dafür sind Hausschuhe. Es ist uns bewusst, dass wir einen enorm hohen Bestand vor uns herschieben, aber wenn wir keine Neuheiten bieten, haben wir verloren.

Wann wird die Orderrunde für Sie beendet sein?

Wir werden Anfang Oktober die Order abschließen, also etwas später als üblicherweise.

Welche Messen werden Sie besuchen bzw. haben Sie schon besucht?

Wir setzen auf die Supreme, die Essenz, die Orderveranstaltungen des GEB und die Micam. Hinzu kommen Haustermine.

Haben Sie den Eindruck, dass bedingt durch die Krise die Partnerschaft innerhalb der Branche intensiver geworden ist – oder nicht?

Die Partnerschaft ist definitiv enger geworden. Beide Seiten, Industrie und Handel, sind aufeinander angewiesen. Es kam und kommt darauf an, flexibel zu bleiben und gemeinsam Wege zu finden, um die Situation zu bewältigen.

Welche Digitalisierungsmaßnahmen haben Sie in den vergangenen Monaten durchgeführt?

Unseren Onlineshop haben wir schon vor der Corona-Krise gestartet und er hat sich zu einer tragenden Säule entwickelt. Die Online-Umsätze konnten wir im laufenden Geschäftsjahr mehr als verdoppeln; sie liegen im guten zweistelligen Bereich. Aktuell arbeiten wir an einem Relaunch. Der Shop wird im Herbst im neuen Look erscheinen und auch technisch neu aufgestellt. Dazu gehört, dass wir dann auch einen separaten Thomas-Onlineshop starten, um mehr Trennschärfe zwischen unseren Konzepten zu erreichen.

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Christopher Mastalerz / 03.09.2021 - 11:11 Uhr

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