75 Jahre schuhkurier – Gastbeitrag von Stephan Krug

„Wir brauchen eine bessere Risikoverteilung“

SABU-Geschäftsführer Stephan Krug (Foto: SABU)
SABU-Geschäftsführer Stephan Krug (Foto: SABU)

Die Branche stehe vor grundsätzlichen Herausforderungen, sagt SABU-Geschäftsführer Stephan Krug. In welchen Bereichen sieht der Branchen-Kenner „Baustellen“ und wie können Lösungen herbeigeführt werden?

Wertschöpfung im Handel

Das Geschäftsmodell in unserer Branche ist derzeit relativ eindimensional und zu wenig vernetzt: Der Lieferant entwickelt Kollektionen seiner Marke und produziert größtenteils nach Auftragsvergabe. Dann liefert er die Ware an den Handel. Der Händler wiederum stellt die Schuhe in seine Geschäfte und vertreibt sie über unterschiedliche Kanäle. So findet die Ware schließlich den Weg zum Endkonsumenten. Blicken wir auf die Wertschöpfungskette, dann stellen wir fest: Es gibt zu wenig Verknüpfung und Rückkopplung auf den unterschiedlichen Ebenen und der ganze Prozess ist eher träge. Es wird leider immer noch zu früh und mit zu wenig Input vom Verbraucher entwickelt. Das hat mehrere Ursachen. Durch den tradierten Verkauf der Kollektionen gehen wertvolle zwei bis drei Monate Leadtime verloren, diese Zeit sparen sich die vertikalen Anbieter komplett ein. Teilweise fließen die Informationen zu spärlich von der Konsumentenseite über den Handel zum Lieferanten zurück. Das mag wie ein untergeordneter Aspekt wirken, ist aber ein relevantes Problem. Denn die Vororderquote liegt immer noch im Schnitt bei ungefähr 85%. Der Handel kauft also fast die gesamte Ware basierend auf einer sehr ungewissen Prognose, zum Teil auch mehr nach Geschmack als nach Daten. Und am Ende des Tages trägt der Händler das komplette Warenrisiko mit allen Konsequenzen, die sich daraus ergeben. 
Schuhhändler kaufen fast alles in der Vororder ein. Sie wissen aber nicht genau, was davon später verkauft wird – und wie gut. Eine Nachorderquote von im Schnitt 15% ist betriebswirtschaftlich mehr als bedenklich. Wir reden dabei über einen Lagerumschlag, der oftmals unter 2 liegt. Das bedeutet eine durchschnittliche Verweildauer von 180 Tagen. In der Zwischenzeit müsste man zehnmal abstauben, bevor der Schuh aus dem Laden raus ist. Bei einer besseren Risikoverteilung in der Wertschöpfungskette geht es nicht darum, Verantwortung einseitig in Richtung der Lieferanten oder der Hersteller abzuwälzen. Vielmehr müssen wir ein faires Geschäftsmodell finden, an dem alle, die daran beteiligt sind, verdienen können. Und zwar so viel, dass sie wieder investieren können – in wirklich wichtige handelsrelevante Dinge. Fest steht: Wenn der Lieferant einen gewissen Anteil am Risiko übernimmt, muss auch das kompensiert werden. Das Geschäftsmodell in der Textilbranche basiert auf 60% Vororder und 40% Nachorder – mit den Vorteilen einer wesentlich höheren LUG, einer besseren erzielten Kalkulation und einem besseren Kapitalumschlag. Es gibt einige Parameter, die sich positiv beeinflussen lassen. Und die Hersteller in der Textilbranche verdienen ebenfalls Geld. Leider haben wir die Wertigkeit des Produkts Schuh nicht so beim Konsumenten verankert, wie es eigentlich sein müsste. Wir kleben immer noch sklavisch an Eckpreislagen. Wir müssen uns von der Idee des „immer mehr, mehr, mehr“ lösen. Wir müssen mehr Wert auf Qualität und Langlebigkeit legen und dies dem Konsumenten besser vermitteln. Der Preis für einen höherwertigen Schuh ist gut angelegtes Geld, weil die Produkte länger genutzt werden können. Und vielleicht auch in den Kreislauf zurückkehren, wo sie sinnhaft und ressourcenschonend wiederverwendet werden können.

Einkaufserlebnis

Der Endkonsument wünscht sich einen hohen Grad an Service. Er möchte kanalübergreifend kaufen. Und speziell, wenn er stationär kauft, wünscht er sich eine gewisse Form von „Einkaufserlebnis“. Das wird leider vielfach verwechselt mit einem sehr hochwertigen Ambiente und dem Cappuccino oder Latte Macchiato dazu. Letzteres ist ein Thema für den Premium- und Luxusbereich. Wir haben aber unterschiedliche Konsumenten, die eben auch unterschiedliche Ansprüche formulieren. Den Begriff Einkaufserlebnis muss man je nach Kundengruppe differenzieren. Es gibt Vertriebskonzepte wie die derzeit sehr erfolgreichen Fachmärkte, die solch ein Ambiente nur eingeschränkt bieten, und trotzdem kann shoppen dort attraktiv sein.  Schlussendlich definiert der Endkonsument mit seinen individuellen Erwartungen das Einkaufserlebnis. Und das ist durchaus unterschiedlich. Es ergibt sich aus dem Bedürfnis und dem Geldbeutel. Um es aber bieten zu können, muss der Handel Geld verdienen, das er in Ausstattung, Personal und Serviceleistungen investieren kann.

stationär vs. online/stationär und online

Stationär und online sollten einander ergänzen – und nicht ausschließen. Hier ist eine grundsätzliche Frage zu beantworten: Was will der Verbraucher? Es gibt Konsumenten, die nur von zuhause aus kaufen und andere, die nur stationär shoppen. Hinzu kommt die Gruppe, die beides in unterschiedlichen Variationen will und auch so handelt. Der Händler muss sich darüber Gedanken machen, welche Konsumentengruppe für sein Unternehmen die wichtigste ist. Dabei muss er unterscheiden zwischen der Situation heute und den Anforderungen für die Zukunft. Wie ändern sich die Präferenzen der Konsumenten in Zukunft und wie muss man als Händler darauf reagieren? Das führt zur Frage, wie man aktuell das „Home Shopping Modell“ in ein stationäres Konzept integrieren kann. Soll es als Service-Element etabliert werden, bei dem der Fokus nicht in erster Linie auf dem Geldverdienen liegt, sondern auf digitaler Sichtbarkeit und digitalen Services? Oder will ein Händler Onlinehandel als eigenständiges Geschäftsmodell betreiben und betrachtet den Shop wie eine eigene Filiale? Und möchte er mit diesem Geschäftsmodell in Zukunft auch Geld verdienen und sich nicht nur als Service-Anbieter verstehen? Das führt schließlich zur Frage der Investition. E-Commerce kostet Geld. Das muss man sich leisten können. Fest steht: Die Kombination von verschiedenen Kanälen wird in Zukunft immer wichtiger werden.
Und daran hängen noch einige „dicke Bretter“, die zu behandeln sind: etwa die Frage, wie der innerstädtische Handel künftig aussehen wird. Dabei geht es nicht alleine um Konsum, sondern es fällt auch immer wieder das Wort Erlebnis – und das hat mit der Qualität der Innenstadt zu tun: Branchenmix, Aufenthaltsqualität, Sicherheitsbedürfnis, Infrastruktur, öffentliche Verkehrsmittel und deren Verknüpfung im Gegensatz zu Individualverkehr. Dieses Thema allein ist schon eine große Herausforderung, denn hier geht es auch um übergeordnete Themen wie Stadtplanung, Wirtschaftsförderung und Stadtmarketing.

Digitalisierung 2.0

Die Digitalisierung 1.0 umfasst das veränderte Konsumentenverhalten mit Blick auf die Kommunikation und Interaktion. Wie informieren sich die Konsumenten, wie kommunizieren sie, über welche Tools sind sie erreichbar? Fakt ist, dass Händler ohne digitale Präsenz und ohne Social Media-Präsenz, ohne vernünftiges CRM, in der Zukunft nicht mehr auskommen werden. Das ergibt sich allein aus der Demographie: Wir werden nicht mehr, wir werden weniger. Das wirkt sich jetzt schon auf die Frequenzen aus und wird sich weiter verschärfen. Wir müssen also mit dem bestehenden Kundenstamm besser arbeiten, ihn zu häufigeren und größeren Käufen animieren und ein individualisiertes Angebot erstellen, um einfach besser auf sie einzugehen. Ziel muss es sein, diese Kunden nicht nur zu Bedarfskäufen, sondern auch zu Lustkäufen zu animieren. Die Herausforderung ist klar und bekannt. Es geht aber um die kundenzentrische und konsequente Umsetzung dieses Themas durch den Handel. Digitalisierung 2.0 geht noch weiter: Wir werden Digitalisierung auch in anderen Welten erleben – nicht nur in der Welt der Kommunikation mit dem Konsumenten, sondern auch in der Produktion und in digitalen Geschäftskonzepten. Wenn man sieht, wohin sich Amazon entwickelt, dann ist naheliegend, dass sich ein solches Unternehmen auch in die Richtung des produzierenden Gewerbes ausweiten wird. Amazon wird künftig Lösungs- und Impulsgeber für die Automatisierung von Produktionsprozessen sein, mit einer enormen Transparenz im Datenfluss von der Produktion hin zum Endverbraucher. Dies birgt die Gefahr in sich, dass wir auf Gedeih und Verderb von den Analysen großer, sich in privater Hand befindlichen Technologiekonzernen abhängen werden. Wir sprechen über die Macht der Plattformen und die Degradierung des Händlers zu einem verlängerten Warenlager, ohne dass dieser Händler wirklich davon profitiert. Ein essenzieller Bestandteil einer Zukunftsstrategie muss sein, dass Händler die Möglichkeit zur Teilhabe bekommen – etwa in Form von Vermarktungsrechten an den Produkten, die sie vertreiben. Daten sind das Öl der Plattformen.
Wir müssen uns überlegen, ob wir dazu nicht einen Gegenpart aufbauen sollten – wir für unseren Bereich. Wir sollten die Frage diskutieren, ob wir nicht eine eigene Plattform schaffen sollen. Das ist zwar sehr herausfordernd. Aber bevor wir uns melken lassen – mit sehr mäßigem wirtschaftlichem Erfolg -, wäre es vielleicht eine Option, dass sich Händler und Lieferanten zusammentun. Wir sind in Deutschland in der glücklichen Position, dass wir im so genannten Brown Shoe Markt gut aufgestellt sind. Viele große Marken dieses Bereichs haben ihren Sitz in Deutschland und erwirtschaften einen Großteil ihres Umsatzes und ihrer Wertschöpfung hier. Das bietet eine Chance zumindest für den Kernmarkt, neue Ideen auch zum Thema E-Commerce bzw. Homeshopping zu entwickeln. Ziel muss es sein, diesen für alle profitabel zu betreiben. Im Moment ist es für den Handel so, dass er, wenn er nicht wirklich in einer Nische ist und profitabel arbeiten kann, online eher Geld wechselt. Lassen wir die Pandemie und die Lockangebote von bekannten Plattformen mal außen vor – das war gut gemacht und hat dem Handel auch geholfen. Aber es wäre unter normalen Voraussetzungen für den Handel nicht attraktiv. Spannend ist die Frage, wie ein digitales Geschäftsmodell aussehen muss, damit es allen Spaß macht, den Lieferanten, den Händlern und den Verbrauchern. Eine gemeinsame Plattform der Branche könnte zum Beispiel auch regionale bzw. Nachhaltigkeits-Aspekte berücksichtigen. Geliefert würde auf dem kürzesten Weg. Dann müsste das Paket z.B. nicht von Kiel nach Garmisch transportiert werden. Wenn sich die Branche zusammentäte, müsste sie nicht bei null anfangen, sondern könnte auf bestehenden Strukturen aufbauen. Man müsste nur anfangen und sehen, ob es sich bewährt. Und das System muss mindestens so gut sein wie die, welche es schon im Markt gibt. Ein wichtiger Punkt ist auch das Thema Gleichbehandlung zwischen den Onlinekonzernen und dem mittelständischen Handel hinsichtlich der Themen Steuern, Abgaben und Subventionen. Hier sehen wir nach wie vor Handlungsbedarf seitens der Politik.

B2C-Geschäft der Industrie

Auch eine Marke braucht eine gewisse Abdeckung online wie stationär. Sie muss in unterschiedlichen Kanälen verfügbar sein. Es dürfte keine „demokratische“ Marke geben, die das stationär allein schaffen wird, weil es einfach im B2C nicht leistbar ist. Entweder verzichtet sie also auf den Wholesale-Kanal und ist in einer Vielzahl von mittleren und kleineren Städten gar nicht mehr verfügbar – oder Wholesale ist fester Bestandteil der Distributionsstrategie, weil der stationäre Handel immer noch für einen Großteil von Konsumenten der relevante Einkaufsort ist. Wenn eine Marke nicht mehr stationär sichtbar ist, findet sie an diesen Standorten nicht mehr statt – und ist als Marke nicht mehr relevant. Es ist eine Fehleinschätzung von großen Sport- und Lifestylemarken, dass sie online, in Flagshipstores und vielleicht noch in einigen großen Filialketten  stattfinden – und in Städten unter 100.000 Einwohnern praktisch gar nicht mehr. Die Menschen dort haben nur noch die Chance, Schuhe der Marke online zu kaufen oder eben eine andere Marke zu erwerben. Entscheider bei Markenunternehmen müssen sich fragen: Reicht mir das oder möchte ich auch in Zukunft breit aufgestellt und präsent sein – Marke eben!

Die Rolle der Verbundgruppen

Die Verbundgruppe muss vorhersehen, was kommt, und die Mittel, Services, Marketingideen, Systeme und Infrastruktur dafür für die Mitglieder bereitstellen. Ich sehe es als meine Hauptaufgabe, vorzudenken und die Händler unserer Gruppe darauf einzustellen, so dass sie den Anforderungen unserer Kunden künftig entsprechen können. Die Leistungen, die dafür benötigt werden, stellen wir selbst bereit oder nutzen – wo es sinnvoll ist – Dienstleister. Nehmen wir das Beispiel CRM. Für mich ist ein solches System für jeden Händler obligatorisch, das heißt aber nicht, dass eine Verbundgruppe eine eigene Division haben muss, die ein CRM-System für den Handel betreibt. Hier übernimmt die Verbundgruppe klassische Beratungsleistung. Beim Marketing wiederum haben wir eine große interne Expertise. Wir wissen, was unsere Händler brauchen, sowohl analog als auch digital. Ein weiteres Thema in unserem Leistungsspektrum ist die Betriebsberatung. Wir kennen die Parameter der Branche. Wir wissen, wie unser Handel tickt, wir können individuell und standortbezogen Analysen erstellen und somit unseren Händlern wertvolle Impulse zur Optimierung ihres Geschäftsmodells geben.
Die Verbundgruppe ist auch für Zentralregulierung und Delkredere unverzichtbar. Ich weiß, dass in der Industrie oft die Frage gestellt wird, wie sich Kosten und Leistung zueinander verhalten. Fest steht: Eine Kreditversicherung müsste man sich als Lieferant ohne Verbundgruppe am Markt einkaufen und es ist fraglich, ob man überhaupt eine bekommt. Jeder SABU-Händler hat eine unbegrenzte Kreditversicherung, für die wir geradestehen. Deren Wert hat sich gerade in der Pandemie gezeigt. Die Verbundgruppen haben es vielleicht bislang verpasst, ihr komplettes Leistungsspektrum zu ihren Partnern auf der Lieferantenseite hin transparent zu machen. Das muss besser werden. Das Geld, das uns zufließt und das wir für unsere Mitglieder verwalten, verwenden wir beispielsweise nicht nur für die Kreditversicherung, Zentralregulierung und für Rückvergütungssysteme. Ein großer Teil davon fließt in unsere weiteren Dienstleistungen wie Marketing, Beratung und Warenempfehlungen sowie Trend- und Modevorschauen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Händler unterschiedliche Anforderungen formulieren. Einige wollen „nur“ ihre Prozesse optimieren oder die Finanzierung in Anspruch nehmen. Ein Händler mit 50 Filialen braucht uns nicht unbedingt, um Konditionen auszuhandeln. Kleinere Unternehmen wünschen sich Beratung bei der Warenwirtschaft oder der Frage nach einem eigenen Onlineshop. Regelmäßig organisieren wir strategische Lieferantengespräche mit der Industrie bzw. unseren Kernlieferanten und stellen jedes Mal ein anderes Segment unseres Leistungsspektrums vor, um für mehr Transparenz zu sorgen.

Saisonrhythmus

Wir haben mit unserem Vorstoß im vergangenen Jahr zwei Ziele verfolgt. Kurzfristig wollten wir problem- und lösungsorientiert auf die Pandemie reagieren. Als wir mit unserer Initiative im Frühjahr 2020 starteten, wussten wir nicht, wie lange der erste Lockdown dauern würde. Es kam dann schlimmer als erwartet, und im Moment ist alles komplett durcheinander, aber es hat über zwei Saisons recht gut funktioniert. Es gab zunächst viele Skeptiker. Letztlich war ich positiv vom Resultat überrascht. Die Branche hat zusammengehalten und war insgesamt sehr diszipliniert. Das belegen auch die Zahlen. Wir waren in den Abschriften auf dem Niveau von 2019. Das war sicherlich auch ein Baustein, der Liquidität und eine gute Grundlage geschaffen hat. Dass es den einen oder anderen gibt, der trotz allem eine 30% Aktion fuhr oder 20% auf alles anpries, hätte man auch unter normalen Umständen erlebt. Die große Mehrheit der Händler hat sich wirklich daran gehalten. Das wäre ein Thema, das wir auffrischen müssten, wenn wir wieder in einen normalen Saisonrhythmus kommen. Im nächsten Jahr müssen wir uns auf die Umsätze konzentrieren und die Qualität der Umsätze möglichst verbessern.

Login für Abonnenten
Sie möchten alle Inhalte lesen?
  • Website-Login
  • E-Paper-Zugang
  • Alle Newsletter
Helge Neumann / 02.07.2021 - 10:41 Uhr

Weitere Nachrichten