Interview mit Kay Wegerhoff und Stephan Krug

„Alles steht und fällt mit der Kommunikation“

Kay Wegerhoff über seine neuen Aufgaben auf der neugeschaffenen Position. (Foto: SABU)
Kay Wegerhoff über seine neuen Aufgaben auf der neugeschaffenen Position. (Foto: SABU)

Kay Wegerhoff ist beim SABU seit Anfang des Jahres für Geschäftsfeld- und Organisationsentwicklung verantwortlich. Im Interview sprechen Kay Wegerhoff und SABU-Geschäftsführer Stephan Krug über die neuen Aufgaben und Erfahrungen, die bislang gesammelt wurden.

Herr Wegerhoff, Geschäftsfeld- und Organisationsentwicklung klingt ein wenig kryptisch. Warum wurde diese Position geschaffen?

Kay Wegerhoff: Die Bezeichnung ist auch bei uns im Unternehmen nicht selbsterklärend gewesen. Tatsächlich ist die Aufgabe zweigeteilt. Das Thema Organisationsentwicklung ist nach innen gerichtet. Es geht um die Frage, welche Abläufe, Strukturen und Prozesse uns helfen, unser Dienstleistungsangebot zu den Mitgliedern und Lieferanten hin zu optimieren und weiterzuentwickeln. Also beispielsweise: Wie verändert sich die Kommunikation in unserem Team – etwa im Zuge der Digitalisierung? Und wo führt das möglicherweise zu Reibung? Auf der anderen Seite steht das Thema Geschäftsfeldentwicklung. Dazu gehört, immer wieder zu überlegen, welche Dienstleistungen unsere Mitglieder und Lieferanten von uns benötigen, ob diese auch für eine Mehrheit relevant sind und ob diese durch uns selbst oder durch Dienstleister erbracht werden können. Ich war vorher zunächst für das Laufgut-Konzept verantwortlich, später kamen alle anderen SABU-Konzepte hinzu. Ich habe dabei immer versucht, unsere Dienstleistungen aus der Sicht dieser Konzepte voranzutreiben, bin aber schnell an Grenzen gestoßen. Händleranfragen betreffen nicht immer Themen des Mitgliederservices, manchmal betreffen diese SABU Digital, manchmal SABU Marketing, mal geht es um Abläufe und Strukturen – und es kam oft die Frage auf, warum gerade ich mich um dieses oder jenes Thema kümmere, das ja zunächst einmal nichts mit dem Konzept an sich zu tun hat. Vor zwei Jahren haben wir auch deshalb einen Organisations-Entwicklungsprozess gestartet und uns dann entschieden, Strukturen und Abläufe unserer Organisation zu überprüfen und konsequent weiterzuentwickeln. So ist meine neue Position entstanden.

Stephan Krug: Der Titel ist zugegebenermaßen etwas sperrig. Aber es geht darum, den Kunden konsequent ins Zentrum unseres Tuns zu setzen und dann möglichst passgenau mehrwertstiftende Services und Dienstleistungen anzubieten. Das ist es im Kern, und das in einer Welt, die sich immer dynamischer verändert. Vieles ist unvorhersehbar geworden, alles wird schneller, und die Organisation muss sich darauf einlassen und einstellen können. Man muss sehr nah am Kunden sein, damit man sieht, was sich da konkret verändert – auch in den Anforderungen.

Kay Wegerhoff: Das Thema ist auch, proaktiv zu werden. Nicht allein auf das zu reagieren, was uns an Anforderungen zugespielt wird, sondern die unterschiedlichen Interessensgruppen immer zu befragen, ob das, was wir als Idee haben, für diese überhaupt relevant ist – und in welcher Ausführung. Normalerweise sind Organisations- und Geschäftsfeldentwicklung zwei getrennte Themen. Bei uns gehört beides durch das überschaubare Team zusammen. Das, was wir nach außen erstellen, muss auch nach innen hin abgebildet werden.

 

Warum haben Sie den Organisations-Entwicklungsprozess begonnen, auch schon vor der Pandemie?

Kay Wegerhoff: Die Grundidee ist schon vor der Pandemie entstanden. Wir haben im Projektteam hinterfragt, welche Anforderungen es an unser Unternehmen gibt, an welchen Stellen wir uns verbessern können. Wir haben den Status Quo beleuchtet und unsere Ziele klar definiert. Wir haben festgestellt, dass wir vor Veränderungen stehen, die wir nicht einfach aus einem Projekt heraus steuern können. Wir müssen sie vielmehr fest im Unternehmen verankern. Dieses Projekt ist 2020 gestartet und Anfang dieses Jahres, also eineinhalb Jahre später, haben wir mit der neu geschaffenen Position eine wegweisende Entscheidung getroffen.

Was haben Sie bis heute in dieser neuen Position erreicht?

Kay Wegerhoff: Die Haupterfahrung ist: Es steht und fällt alles mit der Kommunikation, intern ebenso wie zum Mitglied und zum Lieferanten. Es fehlt uns nicht an Ideen. Die Frage ist eher, was setzen wir wann und wie um? Klar ist, dass man nicht sieben Sachen gleichzeitig starten sollte, sondern überlegen muss, was sinnvoll nebeneinander funktioniert. Und wie gesagt, die Kommunikation ist wichtig, gerade für das Team. Da haben wir schon vieles gelernt – auch, dass es ein kontinuierlicher Prozess ist. Es ist ein ständiges Hinterfragen, es geht darum, immer zu schauen, ob etwas auch anders oder noch besser geht. Und schließlich hängt das alles nicht nur an meiner Person. Jeder hat seine fachliche Stärke, seine Perspektive, und die müssen wir auch mit ins Boot nehmen und berücksichtigen.

Können Sie ein Beispiel für die neuen Strukturen und Prozesse nennen?

Kay Wegerhoff: Nach innen gerichtet, habe ich dieses Beispiel: Früher wurden Projekte aufgrund einer Idee meist von einer Führungskraft oder Stephan Krug vorgeschlagen. Das wurde dann als Thema im Team bearbeitet. Im weiteren Verlauf wurde dann überlegt, wie die Aufgaben möglichst ressourcenschonend bewältigt werden könnten. Das war aber meist kein einheitlicher Prozess. Jetzt ist es das Ziel, dass regelmäßig Ideen bei mir gesammelt werden, die dann mit Stephan Krug abgestimmt werden. Wir entscheiden dann gemeinsam, welchen Mehrwert ein Thema an welcher Stelle verspricht und wen wir für die Umsetzung brauchen – wir überlegen das schon vorher und nicht während des Prozesses. Und dann wird das Thema im Team besprochen. Wir definieren in einem Kick-off das Ziel. Und dann beginnt die Umsetzung. Wir geben dabei nicht mehr vor, in welchen Schritten das Thema abgearbeitet wird. Die Kollegen sollen es mit ihrer Expertise selbstständig konzipieren. Nach außen geht es beispielsweise um das Thema Dienstleistung und Kommunikation. Beides wurde in der Vergangenheit aus den Fachbereichen heraus organisiert: Welche Dienstleistungen bietet der Mitgliederservice, welche bietet SABU Digital, welche das SABU Marketing? Wir haben festgestellt, dass viele Mitglieder und Lieferanten gar nicht wissen, welche Fülle an Dienstleistungen wir anbieten, weil wir oft nicht klar genug kommuniziert haben. Unserer Auffassung nach ist es aber nicht wichtig, aus welchem Fachbereich die Leistung für den Kunden kommt. Es geht allein darum, dass SABU helfen kann. Viele Dienstleistungen sind ohnehin Teamwork. Wir wollen sie künftig aus Kompetenzfeldern heraus anbieten und nicht mehr die Organisationsstruktur in den Fokus setzen.

 

Das würde ein Händler auch erwarten, dass die Verbundgruppe ein Sparringspartner ist…

Kay Wegerhoff: Ja. Das sind wir und das waren wir auch vor diesem Prozess schon. Aber jetzt ist die Vernetzung zwischen Fachbereichen und Außendienst

das entscheidende Thema. Früher wäre z.B. die strategische Fachberatung vorrangig betriebswirtschaftlich ausgerichtet gewesen: Zahlen, Daten, Fakten. Heute geht sie darüber hinaus. Strategische Beratung kann ein ganz breites Feld sein und Themen wie Marketing und Digitalisierung umfassen. Wir überlegen also, welche Kompetenzen unserer Fachexperten in unserem Haus wir welchem strategischen Feld zuordnen können. Das strategische Vernetzen wird im Übrigen leichter, weil über digitale Tools wie MS Teams viele einbezogen werden können. Wichtig ist die Erkenntnis, dass unsere eigenen Fachberater vor Ort nicht mehr alles allein lösen müssen. Sie brauchen ein breites Grundwissen zu den verschiedenen Themen, die unsere Händler beschäftigen. Und dann wird geschaut, welcher Experte aus unserem Team mit ins Boot genommen werden sollte. Das ist der Veränderungsprozess, den wir gerade durchlaufen.

Der Fachberater bringt also den Impuls nach innen – und dann geht dieser an die Mitarbeiter?

Kay Wegerhoff: Ja, das ist häufig der Ablauf. Dafür brauchen wir im Team eine Grundsprachfähigkeit, ein Grundwissen. Jeder Mitarbeiter sollte bspw. wissen, was SABU im Bereich Digitalisierung macht, was hinter sabu.de steckt. Also müssen wir auch überlegen, wie wir unser internes Fortbildungssystem besser aufstellen, um die relevanten Informationen und Neuerungen an alle Kollegen heranzutragen.

Wie schafft man es, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei diesem Prozess mitzunehmen?

Kay Wegerhoff: Das ist die größte Herausforderung: das Verständnis eines jeden zu gewinnen. Veränderung bedeutet häufig auch Unsicherheit. Wir haben gemerkt, dass es nicht funktionieren kann, aus einer kleinen Gruppe heraus viele Dinge zu verändern. Wir wollen unsere Mitarbeitenden in einem größeren Rahmen einbeziehen. Und das muss man immer wieder trainieren. Je öfter wir einen solchen Prozess durchlaufen, desto natürlicher wird er sich anfühlen. Es ist auch wichtig, den Kollegen mit ihren Sorgen zuzuhören. Einwände sind dabei grundsätzlich wichtig. Aber es ist auch wichtig, sie konstruktiv zu kommunizieren, damit wir abwägen können, wie wir diese Sorgen auffangen können. Und zugleich geht es darum, bestimmte Dinge auszutesten, aber nicht darauf zu beharren, dass sie umgesetzt werden müssen.

Stephan Krug: Es ist ein iterativer Ansatz, aber man muss aufgrund der aktuellen Dynamik weg von alten Arbeitsweisen. Früher gab es einen Projektleiter, dann wurde entschieden, ob ein Thema in die Umsetzung geht, und dann wurde umgesetzt. Wenn etwas entschieden war, dann kam es auch so. Wenn es nicht funktionierte, hieß es später meist: Wir waren nicht gut vorbereitet. Heute ist es so, dass sich Rahmenbedingungen auch während des Projektes ändern. Man muss immer wieder prüfen, ob die Grundannahmen noch stimmen. Man arbeitet mit neuer Dynamik und anderer Fehlerkultur. Es kann durchaus passieren, dass man sagt: Dieses Thema ergibt keinen Sinn, das müssen wir wieder verwerfen. Trotzdem lohnt es sich, mit der Umsetzung zu beginnen. Wir haben nicht mehr den Luxus, zwei Jahre zu warten, um zu schauen, ob das eine oder andere läuft und dann zu entscheiden, ob man mitmacht oder nicht. Hinzu kommt, dass man einen viel ganzheitlicheren Ansatz fährt. Früher hatte jeder seinen Bereich, seinen Elfenbeinturm. Heute greift alles ineinander. Man bewegt sich weg von der Abteilungsdenke hin zum ganzheitlichen Ansatz, um Probleme und Herausforderungen aus anderer Perspektive zu sehen und anzugehen.

Kay Wegerhoff: Es wird nicht von jedem mit Applaus begrüßt, dass wir Veränderungen vorantreiben wollen. Aber wir versuchen, den Prozess erlebbar zu machen, um Verständnis zu erreichen. Wir erklären, warum es notwendig ist und warum wir nicht stehen bleiben wollen und dürfen. Ich habe auch festgestellt, dass viele nicht unbedingt gegen Veränderungen sind. Manchmal ist es schwer den Sinn hinter einer Veränderung zu sehen. Also müssen wir besser und klarer kommunizieren. Bei uns steht wie bei vielen anderen Unternehmen auch ein Generationswechsel an, da wir Kollegen mit einer langen Historie beim SABU haben. Das ist eine außergewöhnliche Situation in einem Unternehmen, denn diese Kolleginnen und Kollegen nehmen ganz viel Wissen und Netzwerk mit in den Ruhestand. Hier müssen wir sicherstellen, dass beim Transfer möglichst viel dieses Wissens weitergegeben wird. Auf der anderen Seite besteht damit die Chance, durch neue Kollegen neue Perspektiven ins Unternehmen zu bringen.

Sie sprachen davon, nicht nur in Richtung Mitglieder, sondern auch in Richtung Industrie besser agieren zu wollen. Welche Services umfasst dies?

Kay Wegerhoff: Es geht um die grundsätzliche Zusammenarbeit zwischen Verbundgruppe und Industrie. Die Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, welchen Mehrwert eine Verbundgruppe den Lieferanten in puncto Sicherheit und Finanzierung durch eine Zentralregulierungs-Bank mit Delkredereübernahme geben kann. Das ist vorher manchmal belächelt worden oder in Vergessenheit geraten. Auf der anderen Seite gibt es die Leistungen unserer Einkaufsabteilung, die in der Industrie sehr gut vernetzt ist. Unser Einkaufsteam hat den Überblick über das gesamte Warenportfolio in der Gruppe, bündelt Mode-, Kollektions- und Abverkaufsinformationen und kommuniziert diese Informationen an alle Mitglieder. Damit unterstützt der SABU al le Vertragslieferanten, um Kontakte zu den Händlern und zu den richtigen Zielgruppen zu knüpfen. Wir wissen, welcher Händler für welches Sortiment steht. Dieses Leistungsspektrum wollen wir ausbauen, um eine noch bessere partnerschaftliche Zusammenarbeit zu erreichen. Das umfasst beispielsweise auch Schulungen, bei denen Wissen von den Lieferanten zu den SABU-Anschlussfirmen vermittelt wird.

Stephan Krug: Bei allem, was wir an Veränderungen planen, steht eines im Vordergrund: Neugier. Man muss einfach neugierig sein und sich für neue Dinge interessieren. Das heißt für uns konkret, mit offenen Augen auf das zu blicken, was uns umgibt. Um zu erkennen, welche Weiterentwicklungen für uns relevant sein könnten. Etwas zu machen, weil man es 20 Jahre lang so gemacht hat, bedeutet nicht, dass das jetzt und auch in Zukunft unbedingt richtig ist. Wenn man nicht neugierig bleibt, geht ein entscheidender Teil des unternehmerischen Handelns verloren. Das gilt für alle: Verbundgruppen, Händler, Lieferanten und Dienstleister. 

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Petra Steinke / 29.07.2022 - 12:49 Uhr

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