schuhkurier Roundtable: "Die Branche muss mehr tun"

Roundtable "Karriere"
Roundtable "Karriere"

Ist die Schuhbranche - Handel und Industrie - als Arbeitgeber und Karriereplattform attraktiv? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen mit Blick auf Ihre Mitarbeiter? Diese und weitere Fragen diskutierten namhafte Vertreter der Branche am 9. April gemeinsam mit der Redaktion schuhkurier.

Wie stellt sich die Situation rund um das Thema ’Karriere‘ derzeit in der Branche dar?

Bettina Seul (IFH Köln): In einer aktuellen IFH-Umfrage zum Thema zeigte sich, dass aus Sicht der inhabergeführten Einzelhändler das Thema Personal in seiner Bedeutung im Vergleich nach wie vor sehr weit unten angesiedelt ist. Was einerseits nachvollziehbar ist, andererseits aber problematisch mit Blick auf die demographische Entwicklung. Händler sagen uns auch, dass die Qualität von Bewerbern und Auszubildenden stark nachgelassen hat.
Es gibt im Handel wenig Marken, die als potenzielle Arbeitgeber in den Köpfen des Nachwuchs verankert sind. Dennoch steht der Handel nicht so schlecht da, wie man vielleicht denkt. Ein Aspekt bei der Bewertung der jungen Menschen ist auffällig: Das Thema Work-Life-Balance wird immer wichtiger. Und die Nachwuchskräfte wünschen sich Perspektiven und wollen wissen, wie es weiter geht. Das ist wiederum ein enormer Vorteil für den Handel, weil Nachwuchskräfte hier relativ früh Verantwortung übernehmen können.

Reinhart Berggötz: Mitarbeiter müssen sich im Kundenverhalten anderen Situationen stellen. Der Kunde, der in den Laden kommt, hat sich häufig im Internet über Schuhe, Preise und Alternativen informiert. Wir müssen diese Kundenbedürfnisse sofort und umfänglich bedienen. Der Kunde ist kaum mehr bereit, sich zu gedulden, sondern bedient sich dann an anderer Stelle. Wir achten also bei der Auswahl darauf, dass diese Kompetenzen zukünftig mehr Beachtung finden.
Diese Umwälzung findet derzeit in enormem Tempo statt, deshalb ist es wichtig, darauf einzugehen und nicht Schuhhandel nach traditioneller Machart zu betreiben. Das reicht nicht mehr aus. Zu der Studie möchte ich anfügen, dass immer weniger junge Menschen die Mobilitätsbereitschaft vergangener Generationen mitbringen. Man will nicht nach Husum in die Provinz, sondern in die Metropolen wie Hamburg oder Berlin. Das zwingt uns, deutlich regionaler zu denken bei der Rekrutierung. Wir müssen dahin gehen, wo die Beschäftigten ihre sozialen Wurzeln haben.

 

Ist die Situation in der Industrie vergleichbar?

Manfred Junkert: Man muss das differenziert sehen. Auf der einen Seite gilt es als sehr attraktiv, dass die Industrie weltweite Perspektiven bietet. Auf der anderen Seite stellen wir fest, dass es immer mehr Bewerber gibt, die genau das nicht wollen. Da die meisten deutschen Schuhfabriken nicht in schönen Großstädten und Metropolen stehen, müssen sich die Unternehmen einiges einfallen lassen, um junge Menschen dorthin zu locken.
Was mich an der IfH-Studie überrascht, ist, dass das Personal für den Handel von so geringer Bedeutung ist. Dabei ist doch unzweifelhaft, dass der Handel gerade durch die Qualität der Beratung punktet. Hier besteht für mich eine große Diskrepanz: Einerseits weiß man, dass gute Beratung nur durch qualifizierte Mitarbeiter möglich ist, andererseits spielt das Personalthema als solches aber keine große Rolle. Das passt für mich nicht zusammen.

Ullrich Lüke: Wir stellen für die ANWR fest: Bei jeder Befragung steht immer das Thema Personal an erster Stelle. Die Händler haben das erkannt, aber ihnen fehlt oftmals noch die Erfahrung und auch die Kompetenz, damit umzugehen. Wie entdeckt und fördert man Talente? Wie schafft man es, Leute schnell Verantwortung übernehmen zu lassen? Der Wunsch ist da, zu investieren, aber der Ansatz fehlt noch.

 

Was tun Verbundgruppen, um ihre Mitglieder im Bereich Aus- und Weiterbildung zu unterstützen?

Ullrich Lüke: Unsere regionalen Berater führen beispielsweise in Kürze vor Ort Personalchecks mit standardisierten Fragebögen durch. Das geht schnell und ist einfach. Es gibt eine Online-Auswertung, die dem Händler sagt, wo Optimierungsbedarf besteht.
Dafür halten wir Instrumente über die Zentrale oder in Zusammenarbeit mit Dienstleistern bereit. Die Botschaft an die Händler ist: Es gibt Möglichkeiten für dich, ohne dass du der Personalprofi sein musst. Oft sagen wir auch: Nutze die Leistungen anderer, um dich nicht selbst in der Tiefe mit dem Thema auseinanderzusetzen.

Ralph Hanus: Wir haben ja auch kleine, familiengeführte Unternehmen unter unseren Mitgliedern. Früher sagte man immer: Handel besteht aus Mensch, Ware und Raum. Das hat sich nicht wirklich geändert, nur dass der Raum größer ist – das Netz. Ware hat für alle Händler immer die größte Bedeutung. Sie ist das Wichtigste, das ganze Jahr über. Bei der Ladeninszenierung hapert es manchmal. Spricht man dann über Mitarbeiter, wird es eng. Dann heißt es: ’Das geht schon irgendwie.‘ Mitarbeiter kosten Geld. Ein guter Trainer ist für 1.500 bis 2.000 Euro pro Tag zu haben. Da knickt ein Händler, der drei, vier Mitarbeiter hat, schnell ein. Mancher lässt dann einmal pro Jahr schulen – aber das reicht nicht. Die Einsicht, täglich, wöchentlich Trainingsmaßnahmen durchzuführen, ist beim Handel nur bedingt vorhanden.
Gerade jetzt, wo der stationäre Handel über die Menschen punkten kann, passiert noch zu wenig. Es gilt, eine witzige Ansprache zu finden. Neue Wege zu gehen. Da ist viel zu tun. Im Übrigen spielt auch die leistungsgerechte Bezahlung eine Rolle. Da hat der Handel nur bedingt Möglichkeiten. Auch hier wird leider noch am meisten gespart, weil das am einfachsten geht.

 

Wie können Angebot und Nachfrage sinnvoll zusammenkommen?

Lars Jacobsen: An erster Stelle kommt für mich die Positionierung. Jeder Händler muss sich überlegen, was er sein will. Es gibt zu viele Geschäfte, in denen man alles findet – aber nichts Besonderes. Am Anfang steht also die Frage: Bin ich nobel, lässig, flippig? Und man muss dann die Mitarbeiter auf diesen Kurs einschwören.

Marina Hengster: Nach 30 Jahren Erfahrung im Bereich Mitarbeiter-Entwicklung wissen wir, dass ein einmaliges Training für die Teilnehmer meist ein Erlebnis und vorübergehender Motivator ist, dies allein – in Bezug auf Umsetzung und Nachhaltigkeit im Alltag – jedoch häufig nicht ausreicht. Gerade Nachhaltigkeit muss allerdings im Inneren der Unternehmen gesichert werden, um langfristig erfolgreich zu sein. Den Haupthebel sehen wir bei den Führungskräften. Häufig ist oder wird der beste Verkäufer zum Filialleiter/Abteilungsleiter. Aufgrund persönlicher Umsatzziele liegt dann unter Umständen sein Fokus weiter auf dem eigenen Verkauf, so dass das Bewusstsein für Führung und Förderung von Mitarbeitern zu kurz kommen kann.

Reinhart Berggötz: Der Handelsansatz ist ja in der Regel: ’Dieser Mitarbeiter macht das gut, der wird befördert.‘ Die eigentlichen Fragen sind aber: Was für Aufgaben erwachsen aus der nächsten Position? Was leite ich daraus ab? Was ist der Mindeststandard, den jemand erfüllen muss, um dieser Position gerecht zu werden? Da ist der Handel oft zu hemdsärmelig. Vielleicht macht einer gern Umsatz, ist aber nicht automatisch eine gute Führungskraft. Zwischen einem guten und einem schlechten Filialleiter liegen doch einige Prozent Umsatz. Der muss gewissenhaft ausgesucht sein.

 

Den vollständigen Bericht lesen Sie in schuhkurier Ausgabe 17/2013.

Petra Salewski / 11.04.2013 - 10:55 Uhr

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