„Was uns hierhergebracht hat, bringt uns nicht weiter“

Zunächst einmal: Arklyz ist keine Investmentgesellschaft. Das wird häufig missverstanden, auch weil Pressemitteilungen entsprechend formuliert werden: „Ein Schweizer Investor übernimmt Lloyd“ oder „Ein Schweizer Investor übernimmt Gabor“. Ich bin kein Investor. Ich war nie Investor. Ich bin Operator. Ich führe Unternehmen, baue sie auf und entwickle sie weiter. Wenn ich ein Unternehmen kaufe, lautet deshalb meine erste Frage: Ist das eine Firma, die ich langfristig besitzen und weiterentwickeln möchte? Wir verfolgen nicht das klassische Private-Equity-Modell, bei dem man ein Unternehmen kauft, einige Jahre entwickelt und anschließend wieder verkauft. Ich kaufe Unternehmen, um etwas Dauerhaftes aufzubauen. Unsere Strategie lautet Buy and Hold. Der zweite Punkt sind Synergien. Wenn wir Unternehmen zu Arklyz hinzufügen, frage ich mich: Gibt es zwischen ihnen Synergien? Können sich diese Unternehmen gegenseitig helfen? Und der dritte Punkt sind die Menschen. Das unterscheidet uns meiner Ansicht nach ebenfalls von vielen Investoren. Wenn ich ein Unternehmen übernehme, arbeite ich mit den Menschen, die bereits dort sind. Ob Intersocks, The Athlete’s Foot, Asphaltgold, Lloyd oder Gabor: Viele der Menschen, die heute dort arbeiten, waren schon vor der Übernahme im Unternehmen. Menschen sind für mich enorm wichtig. Wenn ich ein Unternehmen kaufe, muss die Chemie mit den Menschen stimmen. Ich brauche ein Team, mit dem ich gemeinsam das Unternehmen auf die nächste Stufe bringen kann.

Nach der Übernahme von Intersocks ergab sich 2021 die Gelegenheit, The Athlete’s Foot zu übernehmen. Das ist ein Multibrand-Sneaker-Händler mit weltweit knapp 500 Geschäften. Ich betreibe also auch Schuhhandel in vielen verschiedenen Ländern. Asphaltgold ist insbesondere in Deutschland ein Trendsetter der Sneaker-Kultur. Für mich war es deshalb sehr attraktiv, eine solche Spitzenmarke im Multibrand-Retail in unser Portfolio aufzunehmen – ein Unternehmen, das innerhalb der Sneaker-Welt selbst eine Marke darstellt, Kultur prägt und eine Community definiert. Deshalb musste ich nicht lange überlegen. Ich bin sehr froh, dass Asphaltgold heute zu unserem Portfolio gehört.

Kein Geschäft ist jemals einfach. Die Herausforderungen verändern sich lediglich. Als ich Asphaltgold Anfang 2022 übernahm, bestand unsere Herausforderung darin, das Unternehmen wachsen zu lassen. In den ersten zwei oder drei Jahren haben wir den Umsatz verdoppelt. Die Nachfrage nach Sneakern – insbesondere nach den Modellen, für die Asphaltgold steht, also Limited Editions und trendsetzende Produkte – war sehr hoch. In den vergangenen rund 18 Monaten hat die Nachfrage nach Sneakern nachgelassen. Deshalb besteht die Herausforderung inzwischen eher darin, den Umsatz zu stabilisieren sowie Margen und Profitabilität zu schützen. Wir versuchen effizienter zu werden, ohne pauschal Kosten zu streichen. Und wir investieren. Wir haben beispielsweise einen neuen Store in Frankfurt eröffnet. Zuvor hatten wir nur unser Geschäft in Darmstadt. Im April vergangenen Jahres kam Frankfurt hinzu, weil wir dort ebenfalls eine Community aufbauen möchten. Außerdem haben wir den Bad Habits Run Club gegründet. Im Wechsel treffen sich die Teilnehmer in Darmstadt und Frankfurt zum gemeinsamen Laufen. Dabei arbeiten wir unter anderem mit Nike, Adidas, New Balance und inzwischen auch On zusammen.

Als ich vor ungefähr 24 Jahren nach Deutschland kam, hatte ich ursprünglich nicht vor, lange hierzubleiben. Ich war wegen eines Projekts hier. Das dauerte etwas länger, und irgendwann brauchte ich einen Anzug und Schuhe. Meine Kollegen sagten zu mir: Kauf dir einen Boss-Anzug und Lloyd-Schuhe – damit kannst du nichts falsch machen. Meine ersten beiden Paar Schuhe in Deutschland waren deshalb Lloyd-Schuhe. Seitdem kenne ich die Marke und habe eine persönliche Verbindung zu ihr. In meiner Start-up-Zeit hatte ich verschiedene Funktionen – ich war CFO, Produktchef und Vertriebsleiter. Damals trug man im Büro noch formelle Schuhe. Und ich habe über viele Jahre Lloyd getragen. Als die Möglichkeit einer Übernahme von Lloyd auf meinem Tisch landete, kam noch etwas anderes hinzu. Ich besaß bereits ein Produktionsunternehmen durch unser Sockengeschäft. Ich hatte ein Distributionsgeschäft, über das wir unter anderem Crocs vertreiben. Mit The Athlete’s Foot besaß ich Retail und Franchise-Retail, und mit Asphaltgold hatte ich ein Digital-first-Unternehmen. Was mir im Schuhbereich noch fehlte, war eine eigene Marke. Als Lloyd verfügbar wurde, war ich deshalb sofort interessiert. Nach den ersten Gesprächen war für mich ziemlich schnell klar, dass ich dieses Unternehmen übernehmen wollte. Und ich bin sehr froh, dass ich es getan habe.

Die Konsolidierung läuft noch immer. Und wenn ich es nicht mache, macht es jemand anderes. Wenn sich eine Branche in einer Phase großer Veränderungen befindet, entstehen auch Chancen. Man kann Assets zu sehr attraktiven Bewertungen erwerben. Wenn man dann in Unternehmen und Marken investiert, von denen man überzeugt ist – weil es starke Unternehmen und starke Marken sind –, kann man nach einer schwierigen Phase deutlich stärker dastehen. Ich halte Lloyd für eine fantastische Marke. Sie besitzt eine sehr starke Tradition. Mit der richtigen Führung, den richtigen Investitionen und der richtigen Strategie kann sie noch stärker werden. Hinzu kommt eine Chance, die Lloyd meiner Meinung nach bisher noch nicht ausreichend genutzt hat: das Potenzial, sich international zu einer starken Lifestyle-Marke zu entwickeln.

Das war tatsächlich eines der Argumente. Ich mag Produktion. Das gilt vielleicht nicht für jeden, aber das erste Unternehmen, das ich gekauft habe, war ein Produktionsunternehmen. Wir besitzen dort mehrere Fabriken. Auch zuvor, als ich ein Technologieunternehmen geführt habe, gehörten dazu zwei Fabriken – eine in Großbritannien und eine in Ägypten. Ich glaube, dass eigene Fertigung einer Marke einen Vorteil verschaffen kann. Als Hersteller versteht man sehr genau, was notwendig ist, um ein Produkt herzustellen und eine bestimmte Qualität zu erreichen. Dieses Wissen hilft einem auch dann, wenn andere Partner Produkte für einen herstellen. Man kann die Qualität besser beurteilen und kontrollieren, weil die entsprechende Kompetenz im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Als ich festgestellt habe, dass Lloyd über eigene Fertigungskompetenz verfügt, war das für mich deshalb ein Vorteil.

Es gibt viele Marken, die in einer Kategorie begonnen und anschließend weitere Kategorien hinzugefügt haben. Marc O’Polo beispielsweise ist aus einer anderen Richtung gekommen und hat später Schuhe ergänzt. Bei Lloyd ist die Situation allerdings noch etwas anders: Lloyd war bereits eine Lifestyle-Marke, bevor ich das Unternehmen gekauft habe. Lloyd verkaufte bereits Lederjacken, Accessoires, Anzüge, Hemden und weitere Bekleidung. Als ich das Unternehmen übernommen habe, sah ich genau darin eine große Chance. Deshalb habe ich lediglich klarer formuliert, was wir sind: Wir sind nicht mehr die Lloyd Shoes GmbH, sondern die Lloyd Lifestyle GmbH. An dieser Chance werden wir arbeiten – allerdings ohne den Fokus auf Schuhe zu verlieren. Footwear bleibt Teil des Lifestyles und bildet weiterhin unsere Basis. Gleichzeitig wollen wir anderen Produktkategorien wie Bekleidung und Accessoires mehr Aufmerksamkeit geben.

Eine sehr wichtige – ähnlich wie Bekleidung. Dazu möchte ich Ihnen ein paar Zahlen nennen. In einigen unserer Stores beziehungsweise Outlets präsentieren wir eine komplette Head-to-toe-Kollektion. Wenn Sie beispielsweise unseren Store am Düsseldorfer Flughafen besuchen, kommen ungefähr 30 bis 40 % des Umsatzes aus Bekleidung. Das zeigt, dass unsere Zielkunden Lloyd-Bekleidung und Lloyd-Accessoires bereits akzeptieren. Jetzt müssen wir dafür sorgen, dass mehr Kunden Zugang zu diesen Produkten bekommen. Ähnlich sieht es bei Damenschuhen aus. In unseren Geschäften, in denen wir die Damenkollektion entsprechend präsentieren, entfallen ebenfalls ungefähr 30 bis 40 % des Umsatzes auf Damenschuhe. Sie sind ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie. Im Wholesale und bei unabhängigen Händlern haben wir aber noch Arbeit vor uns.

Wenn man ein Unternehmen kauft, möchte man es natürlich verbessern. Nach der Übernahme habe ich deshalb mit sehr vielen Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gesprochen. Wahrscheinlich 95 % der Menschen, mit denen ich gesprochen habe, sagten mir, dass sich bei Lloyd etwas verändern müsse. Viele sagten sinngemäß: Dieses Unternehmen hat sich in den vergangenen 20 Jahren kaum verändert. Wir sind froh, dass frischer Wind hineinkommt. Fast alle wollten also Veränderungen. Um diese Veränderungen fundiert anzugehen, haben wir eine internationale Marketingberatung hinzugezogen. Wir haben Marktforschung betrieben und kamen zu dem Ergebnis, dass tatsächlich Veränderungen notwendig waren. Zunächst haben wir definiert, wie unsere Strategie für die Zukunft aussehen soll. Anschließend haben wir diese Strategie in eine neue visuelle Identität übersetzt. Dazu gehörte auch ein neues Logo und insgesamt ein frischeres Erscheinungsbild. Wir haben also nicht verändert, nur um etwas zu verändern. Die Veränderungen wurden aus unserer Sicht vom Markt, von Mitarbeitern und auch von Partnern verlangt. Ich bin heute sehr froh, dass wir diesen Schritt gemacht haben. Natürlich können Veränderungen zunächst irritieren. In den ersten zwei Saisons waren die Veränderungen durchaus disruptiv. Mittlerweile akzeptieren immer mehr Partner den neuen Weg. Vielleicht war ich in der ersten Saison etwas zu aggressiv. Wir haben entsprechendes Feedback bekommen – und das war nicht immer angenehm. Aber wir haben dieses Feedback ernst genommen und unseren Kurs korrigiert. Wir haben sowohl die Kollektion als auch unsere Preisstruktur angepasst. Für die aktuelle Herbst/Winter-Saison sowie für die kommende Frühjahr/Sommer-Saison haben wir inzwischen sehr gutes Feedback erhalten. Deshalb bin ich froh, dass wir durch diese Veränderungen gegangen sind. Wir haben vor den Veränderungen auf den Markt gehört und danach ebenfalls. Wo notwendig, haben wir nachjustiert. Heute stehen wir meiner Meinung nach ziemlich gut da.

Mit Lloyd hatte ich eine Marke übernommen, die vor allem für Herrenschuhe bekannt ist, auch wenn wir ebenfalls Damenschuhe anbieten. Als sich dann die Gelegenheit ergab, Gabor anzuschauen, war die Ausgangslage fast spiegelbildlich. Gabor bietet zwar auch Herrenschuhe an, ist aber vor allem für Damenschuhe bekannt. Allein deshalb war es für mich logisch, mir das Unternehmen genauer anzusehen. Je mehr ich mich damit beschäftigte, desto klarer wurde: Wenn Lloyd und Gabor unter dasselbe Dach kommen, können beide Marken davon profitieren. Die Strukturen ähneln sich. Beide sind deutsche Marken mit einer starken Marktposition und einer langen Tradition. Beide besitzen Fertigungskompetenz und eigene Produktionsstätten. Beide stehen sehr stark für Komfort, Qualität und Passform. Gleichzeitig bedienen sie überwiegend unterschiedliche Marktbereiche: Die eine Marke ist primär auf Männer ausgerichtet, die andere primär auf Frauen. Auf dem Papier ergab das für mich sehr viel Sinn. Dann kamen meine drei Filter ins Spiel. Erstens: Ist das eine Marke, die ich langfristig besitzen möchte? Ja. Zweitens: Gibt es Synergien mit meinen bestehenden Unternehmen – insbesondere Lloyd und unseren Handelsaktivitäten? Ja. Und dann kam der dritte Punkt: die Menschen. Ich traf Stefan Blöchinger, Sascha Negele und das erweiterte Managementteam. Nachdem ich mit ihnen gesprochen und verstanden hatte, welchen Weg sie mit dem Unternehmen gehen wollten, wurde mir klar: Wenn der Preis stimmt, ist das ein Unternehmen, das ich besitzen möchte.

Nein. Sie wurde vom damaligen Management entwickelt und umgesetzt. Aber One Gabor ist mehr als nur eine neue visuelle Identität. Als ich das Team kennenlernte und verstand, was es vorhatte, dachte ich: Genau das hätte ich wahrscheinlich ebenfalls gemacht. Die Markenarchitektur wurde deutlich aufgeräumt. Von außen betrachtet war sie vorher ziemlich verwirrend. Es gab Gabor, Comfort, Pius Gabor, Rollingsoft und weitere Bezeichnungen. Teilweise wurden ähnliche Produkte unter unterschiedlichen Marken präsentiert und konkurrierten beim Händler miteinander um Regalfläche. Als Händler hätte mich das ebenfalls verwirrt. One Gabor schafft hier Klarheit. Dadurch wird deutlicher, welcher Teil der Kollektion wofür steht. Die verschiedenen Gabor-Marken konkurrieren nicht mehr auf dieselbe Weise miteinander. Das macht es für den Einkauf einfacher und auch für den Verbraucher verständlicher. Die One-Gabor-Strategie hat mir deshalb die Entscheidung zur Übernahme eher erleichtert.

Verjüngung bedeutet für mich drei Dinge: Produkt, Marketing und Unternehmenskultur. Der erste Punkt ist die Verjüngung des Produkts. Komfort, Qualität und Passform werden weiterhin im Mittelpunkt stehen. Aber wir ergänzen eine Zutat, die bisher nicht stark genug betont wurde: Design. Wenn wir eine breitere Kundengruppe ansprechen wollen, müssen wir stärker darauf achten, wie ein Produkt aussieht. Der Geschmack der Verbraucher verändert sich. Deshalb werden wir dem Design mehr Aufmerksamkeit schenken. Der zweite Teil der Verjüngung betrifft das Marketing. Wir müssen uns ebenso intensiv mit der Schaffung von Bekanntheit und Nachfrage beschäftigen wie mit der Entwicklung des Produkts. Auch hier geht es darum, unsere Zielgruppe zu erweitern. Der dritte Punkt ist die Kultur im Unternehmen. Wenn man seine visuelle Identität und seine Produkte verjüngt und gleichzeitig stärker ins Marketing investiert, verändert und verjüngt sich auch die interne Unternehmenskultur. Das bedeutet Verjüngung für mich. Unsere Kernzielgruppe bei Gabor bleibt dabei ungefähr 30 beziehungsweise 35 Jahre plus – bei Frauen wie Männern. Das bedeutet aber nicht, dass wir keine 20-, 50- oder 70-Jährigen bedienen wollen. Unsere Schuhe sollen an einem 20-jährigen Menschen genauso gut aussehen wie an einem 70-jährigen – und an allen dazwischen.

Definitiv nicht. Beide Unternehmen sind deutsch – aber damit hören die Gemeinsamkeiten in dieser Hinsicht auch schon auf. Sie haben unterschiedliche Kulturen, stammen aus unterschiedlichen Teilen Deutschlands und besitzen jeweils ihre eigene Identität. Es gibt definitiv keine Pläne, beide Unternehmen an einem Standort zusammenzuführen. Synergien gibt es trotzdem. Wie gesagt, das ist eines meiner drei zentralen Kriterien beim Kauf eines Unternehmens. Ein offensichtlicher Bereich sind kommerzielle Verträge – beispielsweise in der Lieferkette, mit Lieferanten oder anderen Geschäftspartnern. Wenn zwei Marken beziehungsweise zwei Unternehmen unter einem Dach stehen, entsteht mehr Größe. Dadurch lassen sich möglicherweise bessere Konditionen verhandeln. Dort setzen wir zunächst an. Wir schauen also: Was können wir gemeinsam machen, ohne die operativen Abläufe der einzelnen Unternehmen zu beeinträchtigen?

Wir haben darüber nachgedacht. Aber nein, wirtschaftlich ergibt das keinen Sinn. Bei Lloyd würden dadurch sogar zusätzliche Kosten entstehen, weil die Ware zunächst bis nach Mindelheim transportiert und anschließend von dort wieder weitergeschickt werden müsste. Deshalb wäre eine solche Lösung für uns wirtschaftlich nicht sinnvoll.

„Veränderungen“ ist ein sehr großes Wort. Wir verändern unsere Unternehmen natürlich kontinuierlich – auch in der Produktion. Wir versuchen ständig, effizienter und effektiver zu werden. Fabriken beziehungsweise Produktionskapazitäten zu führen bedeutet immer auch Kapazitätsmanagement. Als Unternehmen haben wir die Verantwortung, diese Kapazitäten auf möglichst wirtschaftliche Weise zu steuern. Deshalb werden wir uns selbstverständlich weiter verbessern – und das schließt die Produktion ein.

Beide Marken sind nicht nur in Deutschland stark, sondern auch in den übrigen deutschsprachigen Märkten – also Österreich und der Schweiz. Europa bleibt für uns die wichtigste Region. Lloyd ist beispielsweise in Skandinavien, im Baltikum und in Teilen Osteuropas sehr stark. Darauf werden wir weiterhin einen Schwerpunkt legen. Bei Gabor sieht es etwas anders aus. Außerhalb des deutschsprachigen Raums ist Gabor besonders stark in den Benelux-Ländern und in Großbritannien. Auch diese Märkte wollen wir weiterentwickeln. Europa insgesamt wird also für beide Marken ein zentraler Schwerpunkt bleiben. Außerhalb Europas geht es vor allem um Asien und Amerika. Asien können wir nicht ignorieren. Wir sind bereits in China aktiv. Gabor verfügt dort über rund 70 Stores, und auch Lloyd hat Geschäfte in China. Unsere Aufgabe wird darin bestehen, aus diesen 70 möglicherweise einige Hundert Stores zu machen und dieses Potenzial tatsächlich zu realisieren. Entscheidend wird sein, die einzelnen Märkte in Asien und Amerika richtig zu priorisieren und in der richtigen Reihenfolge zu entwickeln.

Eine sehr wichtige. Ich bin selbst Multibrand-Händler. Deshalb glaube ich fest daran, dass Verbraucher auf unterschiedliche Arten einkaufen. Es gibt Kunden, die bewusst in einem Multibrand-Umfeld einkaufen möchten und genau diese Erfahrung suchen. Der stationäre Fachhandel kann ihnen diese Erfahrung bieten. Für mich spielt der stationäre Handel deshalb eine enorm wichtige Rolle. Das ist auch einer der Gründe, warum wir die Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern weiter stärken möchten. Seit den Übernahmen haben wir beispielsweise versucht, unseren Partnern bessere beziehungsweise attraktivere Konditionen anzubieten. Unterschiedliche Händler haben unterschiedliche Aufgaben. Eine Boutique oder ein Geschäft in der Nachbarschaft erfüllt eine andere Funktion als eine große, stärker transaktionsorientierte Kette. In dem einen Umfeld lässt sich eine Markengeschichte anders erzählen als im anderen. Dasselbe gilt für die verschiedenen Vertriebskanäle. Online – egal ob über unsere eigenen Monobrand-Shops wie lloyd.com und gabor.com oder über Multibrand-Onlineshops – erfüllt eine andere Aufgabe als der stationäre Handel. Der Verbraucher erwartet heute ein Omnichannel-Erlebnis. Unsere Aufgabe als Marke ist es, den Verbraucher über alle Kanäle hinweg so gut wie möglich zu bedienen

Ich lebe seit ungefähr 24 Jahren immer wieder in Deutschland. Deutschland ist meine Wahlheimat. Ich mag Deutschland sehr. Deutsche sind sehr gut im Geschäftsleben. Deutschland besitzt enorme Kompetenz bei Produktinnovation, Entwicklung und Fertigung. Es hat einen großen Beitrag dazu geleistet, moderne Fertigungskompetenz nach China zu bringen, insbesondere bei technischen Produkten. Inzwischen haben chinesische Unternehmen in vielen Bereichen selbst einen Vorsprung entwickelt. Außerhalb Deutschlands gelten Deutsche als zuverlässig – sagen Sie das vielleicht nicht den Schweizern, aber international ist das durchaus das Bild.
Es gibt allerdings auch einen Bereich, den ich als Herausforderung empfinde. Die deutsche Kultur ist meiner Wahrnehmung nach risikoscheu und Veränderungen gegenüber häufig zurückhaltend. Diese Beständigkeit kann ein großer Vorteil sein, wenn die Rahmenbedingungen vorhersehbar sind. Wenn man weiß, was Erfolg bringt, kann man denselben Weg konsequent weitergehen und damit noch größeren Erfolg erzielen. Aber wenn sich die Bedingungen verändern, wenn das Wasser nicht mehr ruhig ist und Turbulenzen entstehen, muss man bereit sein, sich ebenfalls zu verändern. Man muss bereit sein, den Kurs anzupassen. Und ich habe den Eindruck – selbstverständlich ist das eine Verallgemeinerung und trifft nicht auf jeden zu –, dass Deutsche Veränderungen gegenüber häufig sehr zurückhaltend sind. Das gilt, und dafür entschuldige ich mich schon einmal, ganz besonders für Händler. Sie sind häufig sehr resistent gegenüber Veränderungen. Aber ich bin selbst Händler und sage deshalb ganz bewusst: Was uns hierhergebracht hat, bringt uns nicht weiter. Wir alle müssen bereit sein, Veränderungen anzunehmen.

Ja. Absolut. Ich bin mit beiden Übernahmen sehr glücklich. Sie sollten vielleicht auch einmal die Menschen bei Lloyd und Gabor fragen, ob sie glücklich sind.

Ich habe nie gedacht, dass ich es nicht hätte tun sollen. Aber ja: In den vergangenen Monaten und Jahren habe ich mehrfach gedacht, dass es anspruchsvoller, schwieriger und komplexer ist, als ich erwartet hatte. Das liegt auch an der Dynamik dieser Branche, die ich vorher nicht vollständig verstanden habe. Die Struktur des deutschen Schuhhandels und das Zusammenspiel der verschiedenen Marktteilnehmer sind sehr komplex. Auch die Frage, wie lange es dauert, bis eine neue Idee akzeptiert wird, habe ich unterschätzt. Deshalb habe ich durchaus einige Male gedacht: Das ist schwieriger, als ich angenommen hatte, und es dauert länger als erwartet.

Ob sie weniger Marken braucht, weiß ich nicht. Aber bessere Marken braucht sie auf jeden Fall. Das gilt eigentlich für jede Branche. Alles, was besser wird – Marken, Unternehmen, Menschen –, hilft einer Branche. Aber bessere Marken entstehen nur durch Investitionen. Und nach meiner Erfahrung werden bessere Marken nicht ausschließlich von den Unternehmen aufgebaut, denen sie gehören. Eine starke Marke entsteht durch Investitionen des gesamten Ökosystems. Natürlich muss das Unternehmen investieren, das die Marke besitzt. Aber auch die Partner, die diese Marke führen, müssen investieren und an sie glauben. Und letztlich investieren auch die Kunden, die die Marke kaufen. Auch sie müssen an die Marke glauben. Nur dann wird eine Marke wirklich besser. Die Schuhbranche kann definitiv bessere Marken gebrauchen. Und gerade in Zeiten wie diesen sind es die besseren Marken, die überleben und anschließend noch stärker werden.

Schauen Sie 20 Jahre zurück: Damals gab es noch kein iPhone. Wir sprachen nicht über künstliche Intelligenz und nicht in der heutigen Form über Digitalisierung. Wir sprachen definitiv nicht über eine Krise des Einzelhandels oder über eine Krise der deutschen Schuhindustrie. Ich glaube nicht, dass im Jahr 2005 oder 2006 viele Menschen vorausgesagt hätten, dass wir 2026 dort stehen würden, wo wir heute stehen. Deshalb kann ich Ihnen nicht seriös vorhersagen, wie die Welt 2046 aussehen wird. Was ich sagen kann: Wenn Arklyz dann noch existiert, größer und gleichzeitig besser geworden ist, bin ich ein sehr glücklicher Mann. Bei Lloyd wäre ich glücklich, wenn die Marke bis dahin eine echte Lifestyle-Marke mit einer starken internationalen Präsenz geworden wäre. Und wenn Gabor in 20 Jahren nicht nur eine starke deutsche, sondern eine starke globale Schuhmarke wäre – gleichermaßen bekannt.