„Wir gehen nach vorne“

Ja, das ist beachtlich. Gute Geschäftsjahre sind mit gutem Wetter möglich – aber das gilt auch umgekehrt. Die Kunden sind bedarfsorientiert. Man sollte sich jetzt allerdings nicht blenden lassen und in eitel Sonnenschein verfallen. Am Ende muss Schuhhandel auch mit schwierigen Wetterlagen zurechtkommen. Es reicht nicht, dass es läuft, wenn das Wetter gut ist. Bei Renditen im niedrigen einstelligen Bereich oder gar im Minus kann man jedoch nicht bestehen.

Damit sprechen Sie ein Thema an, das derzeit intensiv diskutiert wird. Was folgt für Sie daraus?

Es wird also eine riesige Bereinigung geben. Diese ist schon in vollem Gange. Im Grunde genommen ist die Schuhbranche extrem krank.

Haben Sie die aktuelle Entwicklung, die Probleme im Schuhhandel und die Insolvenzen, kommen sehen?

Ich habe sie erwartet und mich eigentlich gewundert, wie lange es dauert, bis die Restrukturierung startet. Ich bin überrascht, wie lange verschiedene Unternehmen in der Lage waren, im Markt zu bleiben. Die Bereinigung ist notwendig, damit am Ende die Unternehmen, die übrig bleiben, gut zurechtkommen. Da wollen wir dazu gehören.

Woher kommt die niedrige Rentabilität im Schuhhandel?

Der Schuhhandel und das Produkt Schuh haben eine viel zu geringe Wertschätzung beim Konsumenten. Das hat verschiedene Gründe. Einmal ist das Preisniveau für Schuhe extrem niedrig im Vergleich zu Textilien. Dabei ist ein Schuh extrem aufwändig, besteht aus vielen Komponenten, benötigt viel Arbeitskraft und oft lange Transportwege. Er ist teuer in der Herstellung. Von 39 bis 79 Euro gibt es im Schuhbereich tolle Produkte. Dafür bekommen Sie im Textilhandel höchstens ein paar Hemdchen. Es gibt Marktteilnehmer, die ihre Produkte zum besten Preis anbieten wollen. Wir wollen das auch. Aber es gibt auch Händler, die extrem mit Reduzierungen arbeiten. Ich empfinde das Hauspreisprinzip, bei dem man Markenprodukte mit reduzierten Preisen versieht, als branchenschädigend. Dieses Vorgehen forciert die geringe Wertschätzung. Und im Internet wird der Preiswettbewerb fortgesetzt. Es ist eine Besonderheit des Schuhhandels, dass hier so stark mit Preisnachlässen gearbeitet wird. Es gibt im Übrigen Unternehmen, die die Hauspreise abgeschafft haben.

Schuh Mücke beispielsweise und auch Shoe4You. Dieses Konzept hat sich früher über den Preis profiliert. Darauf wurde aber schon verzichtet, bevor wir es übernahmen. Ich bin ein Verfechter von Angeboten. Sie sind wichtig, um den Kunden anzulocken, temporär und im Schlussverkauf. Natürlich sind wir ein preisaggressiver Anbieter. Aber das Produkt pauschal und jederzeit günstiger zu verkaufen, um sich zu profilieren, das ist eine Unart, die um sich greift. Nun wird gefordert, dass die Margen erhöht werden. Das unterschreibe ich grundsätzlich, damit der Handel in bessere Lagen gehen und sein Personal besser bezahlen kann. Aber man muss auch vor der eigenen Haustüre kehren und den Preisverhau stoppen, weil man sich damit auf Kosten der Marken und der Mitbewerber profiliert.

Man muss einschneidende Veränderungen früh einleiten oder über einen neuen Investor Synergien bilden. Wenn man das zu spät angeht, trägt man es auf dem Rücken der Vermieter, der Lieferanten und der Mitarbeiter aus. Wer aber unternehmerisch denkt, führt eine Sanierung früh genug durch, um den Mitarbeitenden und auch den Lieferanten eine Perspektive zu geben. Die Firma Schuhpark hätte ohne einen starken Partner, mit einer anderen Lösung und ohne Synergien sicher auch große Probleme gehabt. Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung sind ein gutes Vehikel, um sich zu sanieren und neu aufzustellen. Das muss aber zu einem Zeitpunkt geschehen, an dem noch Substanz vorhanden und die Mannschaft an Bord ist. Dann kann man Unternehmen sehr effizient restrukturieren. Allerdings braucht man potente Investoren.

Vielen möglicherweise potenten Investoren erscheint der Schuhhandel offenbar wenig attraktiv…

Als Außenstehender würde ich es mir auch überlegen, in diese Branche zu investieren. Aber wenn man Know-How in der Branche hat, eröffnen sich Chancen. Wir gehen nicht ohne Grund nach vorne. Ein Handelsunternehmen mit vielen Filialen verhält sich wie ein Tanker. Wenn der einmal Fahrt aufgenommen hat und sich in schwierigen Gewässern oder auf falschem Kurs befindet – Stichwort längere Mietverträge und steigende Kosten –, ist es extrem mühsam, das zu korrigieren. Die Insolvenz gibt einem die Möglichkeit, alles anzufassen. Aber die Annahme, mit ein paar Stellschrauben klappt das schon, ist falsch. Man muss einen Schalter umlegen und sich auch von Standorten trennen, und das möglichst früh. Denn wenn der Konsument einmal den Glauben an ein Konzept verloren hat, ist es unglaublich schwer, dieses zurückzugewinnen. Auch wir sind bei unseren Standortentscheidungen konsequenter geworden und haben uns aus vielen Einkaufscentern zurückgezogen. Für einen Filialisten ist es nicht so schmerzhaft wie für kleinere Unternehmen, wenn eine Filiale schließt.

Sie schauen sich also die Konsolidierung im Markt an und prüfen, wo es Chancen für Sie gibt. Es wird sicherlich das eine oder andere Angebot auf Ihrem Schreibtisch liegen…

Es ist viel im Umbruch. Man muss aber schauen, was zu einem passt, und man darf sich nicht überfordern. Bei Reno haben wir uns bewusst für ein kleines Paket entschieden, weil wir glauben, damit erfolgreich arbeiten zu können.

Sie haben 30 Standorte aus dem Reno-Portfolio übernommen. Sind diese inzwischen integriert?

Neun Standorte haben wir direkt vom Insolvenzverwalter mit dem Personal übernommen. Viele gute Standorte waren bereits vor der Insolvenz von den Vermietern gekündigt. Wir haben schnell gehandelt und konnten weitere Standorte anmieten, so dass wir in Summe auf rund 30 Ex-Reno Standorte kommen. Es gab vorher kaum Bestellungen und Warenbestände. Daher sind alle Standorte für uns Neueröffnungen, die mit unserer Infrastruktur ausgestattet werden. Wir haben keine großen Integrationsthemen, ist aber eine große Herausforderung, in der Kürze der Zeit so viele Standorte ans Netz zu bringen. Einige sind schon eröffnet, und einige werden noch folgen. Aktuell sind wir in der heißen Phase, und es gibt gerade 13 Neueröffnungen in einem Zeitfenster von 14 Tagen. Das ist eine Herkules-Aufgabe! Ich bin stolz auf unser Team, dass wir das schaffen!

Besonders in den großen Fashion Malls haben wir Filialen geschlossen; vor allem Street Shoes-Standorte. Es gibt aber auch sehr erfolgreiche Filialen in Centern, vor allem, wenn der Wettbewerb nicht zu groß ist. Ganz aktuell eröffnen wir auch vier Shoe4You-Filialen in Centerlagen. Hier handelt es sich um Ex-Reno-Standorte. Grundsätzlich stehen wir mit anderen Branchen im Wettbewerb um die Flächen. Es gibt keinen Bonus
für Schuhhändler in 1A-Lagen und Centern. Mit der Performance, die Schuhe bringen, können wir gegen Rituals und ähnliche Player aus anderen Branchen nicht mithalten. Daher werden wir unsere Ausrichtung beibehalten. Vielleicht werden sich die Zeiten ändern. Aber wenn die anderen Branchen eine bessere Performance haben, werden sie immer im Vorteil sein.

Sie haben vor Kurzem einen Onlineshop gelauncht. Welchen Ansatz verfolgen Sie hier?

Es ist ein Dachmarkenkonzept. Wir haben uns entschieden, einen neuen Namen zu kreieren und unsere Kunden, egal in welchem unserer Konzepte sie kaufen, auf diesen Shop zu leiten. Wir können nicht für jedes unserer Konzepte einen eigenen Shop aufbauen. Mit unserem Onlineshop wollen wir vorsichtig agieren und seine Rentabilität und die Marktentwicklung genau beobachten. In erster Linie geht es um Service und die Möglichkeit für unsere Kunden, auch online zu kaufen. Dabei gehen wir mit Bedacht vor und nicht mit euphorischen Wachstumsplänen. Man kann im Onlinehandel hohe Umsätze machen. Aber eben auch zu hohen Kosten. Für uns ist es wichtig, vorsichtig vorzugehen, denn wir bedienen in unseren Geschäften viele Preislagen, die von der Kostenseite eher im Onlinehandel kritisch sind.

Marken kehren zunehmend dem Schuhhandel den Rücken. Sie argumentieren damit, den Verbraucher direkt erreichen zu wollen, damit von der Markenstrahlkraft auch der Handel profitieren kann. Können Sie das nachvollziehen?

Aus Sicht der Marken ist es logisch. Aber es findet auf Kosten des Handels statt und schwächt diesen. Ich finde es enttäuschend, wenn sich Marken, die der Schuhhandel groß gemacht hat, aus diesem zurückziehen. Das ist ein Schlag ins Gesicht und man sieht, wie abhängig der einzelne Händler ist. Wenn dann die Optionen wegfallen, weil beispielsweise Mitbewerber Fachhandelsmarken übernehmen und es insgesamt weniger Marken gibt, kann das existenzbedrohend werden.

Der Schuhhandel klagt über erheblichen Personalmangel. Inwieweit sind Sie davon betroffen?

Das ist ein ganz leidiges Thema. Unser Vertrieb und unsere Regionalleiter sind ständig auf der Suche nach Personal. Hinzu kommen die Neueröffnungen, die uns und unsere Teams sehr fordern. Es ist ganz toll, dass alle an einem Strang ziehen und anpacken. Auch beim Thema Personal spielt im Übrigen wieder die Wertschätzung eine Rolle; die Branche hat eine geringe Akzeptanz und steht im Wettbewerb mit anderen Branchen. Wenn wir besser performen würden, könnten wir bessere Gehälter zahlen.

Wie wird der Schuhhandel in fünf Jahren aussehen?

Erfolgreiche Unternehmen werden noch dominanter. Lieferanten werden abhängiger von dominanten Marktteilnehmern. Für die Hersteller wird es noch wichtiger sein, international aufgestellt zu sein, um den Abhängigkeiten zu entkommen. Es wird weniger Marktteilnehmer geben. Es wird einen höheren Schuhanteil im Textilbereich geben. Und es werden uns viele Themen beschäftigen, die wir auch heute zu bewältigen haben.

Und wie wird es dann um Ihr Unternehmen stehen?

Auch im Kienast-Portfolio wird es eine Konsolidierung geben. Alle Filialen sind auch Profitcenter. Wir werden uns mit strukturellen Veränderungen befassen. Standorte werden schwächer, Mitbewerber kommen auf den Plan. Wir werden aber hoffentlich auch weiterhin gut positioniert sein, mit mindestens genauso vielen Filialen wie jetzt. Wir würden aber auch mit weniger Filialen zurechtkommen.