Try. Fail. Repeat: Die Themen vom Kongress schuhbusiness*2026

Den Auftakt macht – das hat beim schuhkurier-Kongress schon Tradition – eine Marktbetrachtung aus der Vogelperspektive. Thema: „Ein Jahr der Herausforderungen und Perspektiven für den Schuhhandel“ – wobei „ein Jahr zu kurz gegriffen ist“, so Petra Steinke, schließlich „erleben wir schon mehrere sehr herausfordernde Jahre“. Weshalb Referent Ole Schartl, Partner der Unternehmensberatung Hachmeister + Partner, die Beschreibung der Situation als „Krise“, also einem vorübergehenden Zustand, infrage stellt. „Ich bin sicher, dass wir es mit strukturellen Marktveränderungen zu tun haben und nicht mit einer temporären Krise.“ Schartl analysiert zunächst den Status quo: Der Absatz der Paarzahlen schrumpft um jährlich rund 2,4 %, das Volumen jedoch ist gleich geblieben. Heißt: „Wir verkaufen weniger Schuhe“, so Schartl, „aber die Schuhe, die wir verkaufen, verkaufen wir teurer.“ Für den Markt insgesamt bedeutet das: „Der Markt ist zwar kleiner, aber auch wertiger geworden.“ Und da man davon ausgehen könne, dass die Stückzahlen auch künftig nicht steigen werden, „geht es darum, mehr Wert zu verkaufen“.

Gleichzeitig vollzieht sich im Schuhmarkt eine Umverteilung der Anteiligkeiten seiner Vertriebskanäle. Mit „nur noch 40 % Marktanteil ist der Schuhfachhandel nicht mehr der dominante Player im Markt“, konstatiert Schartl. Auch sei der größte Wettbewerber nicht mehr der Fachhändler gegenüber, sondern die Gesamtheit des stark gewachsenen E-Commerce, der nicht als konsistenter Kanal, sondern als „Summe aus Marktplätzen, Vertikalen, großen Playern und einer Vielzahl weiterer“ zu lesen ist. Das alles finde statt in einer seit Jahren getrübten Konsumstimmung. „Die Verbraucher sind maßlos verunsichert“ durch die geopolitischen Spannungen und die steigenden Arbeitslosenzahlen, die „getrieben durch die Automotive auch noch weiter steigen werden“. Was wiederum „dazu führt, dass die Konsumenten insgesamt immer vorsichtiger werden“. Und da ja niemand einen neuen Schuh kaufe, weil er ihn unbedingt braucht, leide die Schuhbranche ganz besonders darunter. Hinzu kommen rückläufige Frequenzen, steigende Lagerbestände, sinkender Lagerumschlag, sinkende Roherträge, „das ist eine ganz gefährliche Spirale“, sagt Schartl. Und die Tatsache, dass „alle Segmente gleichförmig verlieren, zeigt deutlich, dass wir vor einem strukturellen Wandel stehen – und dafür brauchen wir strukturelle Antworten“. Seine Frage, ob das nun der Anfang vom Ende des Schuhhandels sei, beantwortet Schartl gleich selbst: „Nein, aber der Markt wird nicht mehr alle gleich belohnen.“

Soweit der Status quo, nun zu den Perspektiven und Möglichkeiten. Die größten Chancen identifiziert Schartl in der demografischen Entwicklung. „Es gibt eine Zielgruppe, die kontinuierlich wächst, nämlich die der sogenannten Älteren, Senioren oder Silver Surfer“, so Schartl, „das ist einer der ganz großen Trends in Deutschland und Europa“. Dabei sei diese Zielgruppe durchaus nicht so statisch, wie sie gemeinhin gesehen werde, sondern im Gegenteil sehr dynamisch, denn „wir alle wachsen in diese Gruppe hinein“. Und da die ältere Klientel nicht nur finanziell potent und zeitlich flexibel, sondern auch moderner und stilistisch frischer geworden sowie in puncto Service und Qualität sehr anspruchsvoll sei, sei sie doch die ideale Zielgruppe für den qualifizierten Schuhfachhandel: „Holen wir diese Kundschaft ab!“, appelliert Schartl, „denn genau das ist es doch, was wir können!“

Weiteres Potenzial identifiziert Schartl beim Thema „Value for Money“: „Dabei geht es nicht um den günstigsten Preis, sondern um die Frage, ob ein Einkauf sein Geld wert ist“, sagt Schartl, „das wird oft missverstanden.“ Auch in Sachen Inszenierung und Erlebnis sei Luft nach oben. Da die Branche „keine Schuhe, sondern Lifestyle-Produkte“ verkaufe und die Konsumenten neue Schuhe oft nicht kaufen, weil sie sie brauchen, sondern „weil sie sich dann besser fühlen“, müsse der Handel, um die Shoppinglust zu wecken, mehr noch als bisher „Markenwelten inszenieren und Erlebnisräume schaffen, denn das ist der ganz große Vorteil gegenüber E-Commerce“. Weitere Chancen stecken in Social Media. „Dreiviertel der Konsumenten sind auf Social Media unterwegs“, sagt Schartl, der Handel müsse sie „spannend, inspirierend und authentisch“ abholen. „Die Kunden folgen hier Menschen“, sagt Schartl, man dürfe also ruhig etwas von der eigenen Persönlichkeit preisgeben, denn „so werden Sie Konsumenten binden“.

Ohnehin „wird Kundenbindung in Zukunft immer wichtiger“, so Schartl, „wir setzen hier auf CRM“. Er legt dem Handel zielgenaue Ansprache, Neukundengewinnung und die Schaffung neuer Touchpoints etwa durch Pop-ups und temporäre Formate, die einer klaren Idee folgen, sowie bessere Warensteuerung ans Herz. Schließlich kommt er auf KI zu sprechen, „den großen Retter“, denn „wenn wir wirklich gute Daten haben, dann kann künstliche Intelligenz der Booster sein, um höhere Effizienzgewinne und mehr Rendite zu schaffen“. Ja, der Markt werde anspruchsvoller und der Wettbewerb härter – „aber es entstehen auch neue Chancen: für Unternehmen, die ihre Zielgruppen verstehen, ihre Kunden binden und ihre Prozesse intelligent steuern“, ist Ole Schartl überzeugt. Und wer die genannten Faktoren „aktiv gestaltet, wird morgen Gewinner sein“.

Wenn jemand seine Kundinnen und Kunden auf Social Media – so wie nicht nur Ole Schartl es empfiehlt – authentisch, unterhaltsam und persönlich abholt, dann ist das sicherlich der Münsteraner Platzhirsch, Filialist und Online-Händler Zumnorde. „Authentizität ist super wichtig“, konstatiert Bruno Zumnorde, Geschäftsführer und sozusagen „Main Character“ auf Zumnordes virtueller Bühne, im Gespräch mit Petra Steinke und Valentina Görke. Denn „Menschen folgen Menschen“, sie brauchen eine Identifikationsfigur, ein Gesicht. „Nur ein Gesicht?“, will Valentina Görke wissen, und muss das unbedingt der Geschäftsführer sein oder funktioniert auch ein anderes authentisches Gesicht? „Es müssen auf jeden Fall Gesichter sein“, betont Bruno Zumnorde, „wenn auch nicht zwangsläufig nur eins“. Und da der Algorithmus nach Interessensgebieten verteile, sei es sogar günstig, wenn man ein Kernteam mit mehreren Personen habe. Bei Zumnorde ist das der Fall: Es gibt eine Social-Media-Managerin (als Vollzeitstelle) sowie eine Videografin. Für Planung, Schneiden, Koordination fallen rund 40 Wochenstunden an. „Das Social-Media-Team ist eigenständig unterwegs“, sagt Bruno Zumnorde. Inhalte werden zwar geplant und – auch mithilfe von Chat GPT – geskriptet, aber „zwischendurch macht man auch mal Quatsch, und das wird dann ebenfalls gefilmt“. Was daraus entsteht, ist diese spezielle Mischung aus Konzept und Spontaneität, aus Information und Entertainment, die die Zumnorde-Storys ausmacht. Protagonisten sind immer wieder auch Thomas Zumnorde sowie Mitarbeitende, auch wenn es überwiegend Bruno Zumnorde ist, der in den gutgelaunten Reels mit bis zu 1,5 Mio. Views zu sehen ist.

Die Erfolgsstory ist auch bei Zumnorde – wie eigentlich immer auf Social Media – auch eine Geschichte von „einfach mal machen“ und Learning by Doing. „Am Anfang haben wir sehr viele Fotos gepostet, der Kanal war sehr statisch“, erinnert sich Bruno Zumnorde, „und als wir dann die ersten Reels gemacht haben, hatten wir sofort die dreifache Reichweite.“ Und wenn der Chef, sei es nun Bruno Zumnorde oder sein Cousin Thomas, persönlich vor der Kamera stand? „Dann hatten wir gleich ein Vielfaches an Reichweite“, so Zumnorde, „am Ende stehen wir eben auch für unseren Namen“. Dabei war die ursprüngliche Zielsetzung weniger, „den Endkunden zu erreichen, sondern vielmehr unsere Mitarbeitenden in den diversen Filialen“, um sie schnell und unkompliziert mit Informationen und Fachwissen zu versorgen, ohne „oberlehrerhaft herüberzukommen“.

Inzwischen kann man zweifellos sagen, dass es den Zumnordes gelungen ist, mit ihrer spezifischen Art, Fachkenntnisse auf lässige oder auch mal flapsige Art und mit einem beschwingten Beratungsansatz zu vermitteln, ihren ganz eigenen Stil zu prägen – und der kommt bei Kundschaft und Mitarbeitenden offenbar gleichermaßen gut an. Im Grunde hat die Arbeit mit Social Media das ganze Unternehmen verändert. „Wir sind jetzt alle per du“, sagt Bruno Zumnorde, „und wenn ich durchs Lager gehe und unsere Frau Küpper mir einen lockeren Spruch mitgibt, dann ist das auch in Ordnung.“ Heute hat Social Media für Zumnorde drei maßgebliche Funktionen: 1. „Es ist ein Kundenbindungskanal, denn wir schaffen auf diesem Wege so viele Berührungspunkte mit unseren Kunden, dass daraus Bindung entsteht und auch erhalten bleibt.“ 2. „Es ist eine wunderbare Art und Weise, Informationen zu teilen, und zwar sowohl mit unseren Kunden als auch mit unseren Mitarbeitenden.“ Und 3. „macht es einfach Spaß! Der Mittwochvormittag, an dem wir die Reels für die ganze Woche produzieren, steht fest in meinem Kalender – und darauf freue ich mich jede Woche!“ Und die Social-Media-Community mit Sicherheit auch!

Community – das ist auch der Schlüssel zum Erfolg von „Run’them“, dem vielbeachteten Laufschuh-Format, das der Bochumer Schuhhändler Frank Beckmann, Inhaber des 1891 gegründeten Traditionshauses Lötte, des modischen Formats Beckmanns und Run’them-Teilhaber, in seiner Heimatstadt mit dem Streetwear-Experten Philipp Wagner als Partner Anfang 2024 auf die Beine gestellt hat. „Kahle Betonwände, puristisches Interieur und Produkte, die ordentlich was können“, so beschreibt Petra Steinke den anspruchsvollen Store; und das am Standort Bochum im Herzen des Ruhrgebiets – dabei hat man noch Schlagzeilen über dessen Niedergang im Hinterkopf. „Was ist Bochum für eine Stadt?“, will Steinke daher wissen. Offenbar ein Standort, dem es gelungen ist, von einem der letzten Startplätze aus vorzupreschen bis zur Pole Position: Nachdem die 375.000-Einwohner-Stadt durch die Schließung von Nokia (2008) und Opel (2014) Tausende Arbeitsplätze verloren hatte, ist Bochum heute ein europaweit führender Standort für IT-Sicherheit. „Wir haben hier Kaufkraft, Bochum funktioniert gut“, sagt Frank Beckmann. Aber das ist nicht der Grund, warum der umtriebige Händler, der das Unternehmen in vierter Generation führt, nie außerhalb der Stadtgrenzen expandieren wollte und nicht einmal der „Ruhr Park“, Deutschlands zweitältestes Einkaufszentrum im Nordosten der Stadt, eine Option für ihn war. „Ich wollte die Bochumer Innenstadt stärken“, sagt Beckmann.

Das tut er erfolgreich auch mit dem nur einen Steinwurf vom Haupthaus entfernten modischen Konzept „Beckmanns“. Mit dem „Schuhwerk“ hingegen – 600 qm, Kartongeschäft – ist er vor Jahren „grandios gescheitert“, wie er selbst sagt. Damit war die Expansion von Lötte jedoch keineswegs beendet. Nach dem Motto „try, fail, repeat“ geht der Bochumer ein neues Projekt an. „Es hat mich immer gestört, dass die Kids reinkamen und nach Sneakermarken fragten, die wir nicht hatten“, erzählt Beckmann. Von der Idee, selbst einen Sneaker Store zu eröffnen, brachte ihn Philipp Wagner jedoch ab – und überzeugte ihn stattdessen davon, einen Running Store zu gründen; und zwar nicht in Form des von Beckmann ursprünglich favorisierten Fachhandelskonzepts „Absolute Run“ von Sport 2000, das „Philipp viel zu kommerziell war“, sondern nach einer ureigenen Rezeptur.

Und dazu gehören der puristische Ladenbau, die fachkundige Beratung durch jeweils zwei Mitarbeitende auf der 300 qm-Fläche sowie das Sortiment mit dem Dreigestirn aus New Balance, Asics und Brooks als Fundament, flankiert von Nike, Adidas und Hoka; das Herz aber ist der Community Spirit. Rund 2.000 Laufbegeisterte sind in der Run’them-Whatsapp-Gruppe. Zu den Community Runs kommen regelmäßig „500 Leute, auch wenn’s regnet oder schneit“.

„Was Philipp Wagner geschaffen hat, findet die Lauf-Community extrem spannend und die Industrie mega“, sagt Frank Beckmann, „es ist ein Konzept, das es vorher so nicht gab“. Wenn dreimal pro Woche mit anschließendem Kneipenbesuch über 5 bis 8 km lange Strecken gelaufen wird, kommt „ein ganz gemischtes Publikum von jung bis alt“. Spezielle Laufserien starten oft abends spät, man trifft sich ab 20 Uhr im Geschäft, dann werden Startnummern vergeben, und ab 22 Uhr wird gelaufen. Doch „nur weil man den Laden aufsperrt und abends rennt, kauft niemand seine Laufschuhe auch bei uns“, sagt Frank Beckmann. Nein, „man muss schon alles bieten, was ein klassischer Laufladen macht“, angefangen bei der Laufanalyse. Der Lohn: „Im Laufschuh-Business wird dann auch der volle Preis erzielt, das ist der Erfolgsfaktor“, so Beckmann. Die entsprechenden Schuh-Modelle gebe es auch im Netz nicht günstiger, „da sind die Marken extrem hinterher“. Insofern sei die Laufschuhbranche „noch eine heile Welt“. Die Abverkäufe bei Schuhen sind „echt grandios, wir haben schon jetzt eine Abverkaufsquote von 40 %“. Der Community-Gedanke erzeuge „eine extreme Loyalität zum Unternehmen“. Wie man diesen Spirit auf den klassischen Schuhladen übertragen könne, will Petra Steinke wissen. „Man muss die Leute zu etwas abholen, wo sie das Gefühl haben, dass sie dazugehören wollen“, sagt Frank Beckmann. Ob das nun ein gemeinsames Frühstück sei, eine Modeberatung oder etwas ganz anderes, entscheidend sei, dass es „ohne die Absicht geschieht, ihnen unbedingt etwas verkaufen zu wollen“, sagt Frank Beckmann, „anders geht es nicht mehr“.

Dass man im Namen von Community Building und Kundenbindung, aber auch im Hinblick auf die Erträge mitunter gut beraten ist, wenn man nicht unbedingt alles verkaufen will, was der Markt hergibt, ist auch die Erfahrung von Kai Brune, Geschäftsführer von Henschel, Darmstadt, 500 Mitarbeitende, sieben Häuser in Hessen, Schleswig-Holstein und Baden-Württemberg. Henschel & Ropertz, so hieß das Unternehmen ursprünglich, war einmal ein Haus, in dem es alles für jeden gab. Es war auch einer der Leuchttürme des deutschen Einzelhandels, und mittlerweile ist es das seit 90 Jahren. Und dass es das noch immer ist, ist im Wesentlichen das Resultat von Konsequenz und Konzentration.

Als Kai Brune und sein Kollege Dr. Moritz Koch das Unternehmen vor fast 20 Jahren als geschäftsführende Mitgesellschafter einstiegen, war es mit aufgelaufenen minus 28 % auf ein mit minus 23 % ebenfalls defizitäres Vorjahr tief in den roten Zahlen, „es gab keinerlei Liquidität“, Rabattaktionen waren der letzte Rettungsring. „Das hat uns geprägt“, erinnert sich Brune, „da haben wir gesagt: nie wieder, wir müssen das Geschäft anders gestalten“. Und das haben sie getan. In den ersten zwei, drei Jahren war Aufräumen angesagt, dann haben sie ihren USP identifiziert und überlegt, „was wir sein wollen“, nämlich „das regional führende Modehaus mit Lifestyle-Charakter“.

Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg dazu war auch der Ausbau der Kundenkarte. „Dadurch haben wir eine wunderbare digitale Basis und wissen genau, was der Kunde will und kauft“. Inzwischen versteht Henschel sich als „Marketing- und Eventhaus mit angeschlossenem Klamottenverkauf“, wie Kai Brune schmunzelnd erzählt. „Wir haben ein Baukastensystem mit kleinen und großen Events, die überall funktionieren.“ Das geht von „Hier grillt der Chef“ mit einem Wareneinsatz von 1.500 Euro und 28.000 Euro Mehrertrag bis zu großen Events mit Models, DJ und Band, die „an zwei Tagen schnell mal 48.000 Euro kosten können“, wobei die Kosten durch die Einbindung von Kooperationspartnern dann wieder auf rund 25.000 Euro schrumpfen und ein drei- bis vierfacher Umsatz erzielt wird. „Wir machen heute keine Events mehr, die sich nicht lohnen“, sagt Kai Brune.

Auf Holger Knapps Frage, was die Schuhbranche vom Modehandel lernen könne, kommt Brune wieder auf die oben erwähnte Konsequenz und Konzentration zu sprechen, denn „weniger ist manchmal mehr“. In Lübeck beispielsweise haben Brune und Koch ein Modehaus mit Damen-, Herren- und Kindermode, Wäsche und Großen Größen sowie Rundständern vor der Tür radikal entschlackt. „Wir sind jetzt in Lübeck ein reines Damenhaus mit Wäsche und haben so unsere Community aufgebaut“, so Brune, und infolgedessen „70 % mehr Ertrag gemacht“. Auch auf große Schuhsortimente verzichtet Henschel. Zwar „gehören Schuhe für uns zum Outfit einfach dazu“, andererseits seien Schuhe aber „ehrlich gesagt gar nicht unser Business“. Zudem „kommen wir mit den extrem schwierigen Bedingungen dieser Branche nicht gut zurecht“. Am liebsten würde Henschel mit lokalen Schuhhändlern kooperieren, doch das erwies sich zumindest „in Darmstadt als nicht so einfach“. Daher konzentriert man sich bis dato auf Schuhe der Modemarken, die man ohnehin führt. Ausnahmen wie Lloyd oder On bestätigen die Regel.

Ausnahmen gibt es sicher auch von dem Weg zur optimal getimten Wareneinsteuerung, den die von der SABU durchgeführte Studie „Timing ist alles: die richtige Ware zur richtigen Zeit“ empfiehlt. Doch für die breite Mehrheit der Händler schlägt sie einen konsequent am Kundenbedarf orientierten Einsteuerungskalender vor, der letztendlich zu besseren Abverkäufen und niedrigeren Abschriften führen soll. „Ich zeige damit den großen Weg auf“, sagt SABU-Geschäftsführer Stephan Krug, „doch natürlich muss man damit differenziert umgehen.“

Ausgangspunkt der Studie war, dass „wir in den nächsten Jahren kein großes Wachstum erwarten dürfen“, so Krug, gleichzeitig „haben sich die Kosten in den letzten Jahren um mehr als 20 % erhöht“, zudem sei es notwendig, „Erträge zu erwirtschaften, damit man in Laden und Inszenierung investieren kann“. Im Ergebnis hat die Studie in einer Gegenüberstellung der Wareneingangsverläufe der Jahre 2022 und 2025 gezeigt, dass 2025 generell „wesentlich mehr Ware früher eingesteuert wird“ als drei Jahre zuvor.

Insbesondere im ersten Quartal „läuft etwas komplett falsch, wir sind hier ineffizient, viel zu frontloaded“. Nehmen wir das Beispiel Sandaletten: Die komplette Warengruppe steht viel zu früh im Regal, während der Abverkauf im Wesentlichen zwischen Mai und August erfolgt und sich deutlich länger hinzieht als früher. Dabei „braucht man die Ware nicht so früh und muss sie auch nicht so früh reduzieren“, sagt Krug und empfiehlt eine Einsteuerung von 25 % im März, 50 % im April und 25 % im Mai. Noch paradoxer sei das Timing beim Sneaker. Insgesamt zehn Monate befindet der Sneaker sich auf der Fläche, dabei „steigen die Bedarfe langsam an und bleiben lange auf hohem Niveau“. Statt die gleiche Ware so langfristig auf der Fläche zu parken, empfehlen sich hier eher Nachlieferprogramme und drei bis vier modische Impulse, „damit der Kunde Neues sieht und über neue Farben und Materialien inspiriert wird“. Grundsätzlich, konstatiert Krug, „steuern wir also zu früh ein, ist eine Saisonverschiebung nach hinten zwingend notwendig, müssen wir dichter an den Absatz“. Zudem müsse man überlegen, wie man NOS ausbauen kann, denn „diese Möglichkeit nutzen wir zu wenig“, sagt Stephan Krug, „auch wenn ich nicht für reine Basissortimente plädieren will“.

Sind die Erkenntnisse der Studie für den Handel überraschend? „Nein“, sagt Andreas Kolb, Geschäftsführer der Fritz Frank Schuhe + Sport KG, in der anschließenden Podiumsdiskussion, „die Kundin kauft ja schon länger immer männlicher“. Auch Kolb sieht „einen Großteil der Zukunft darin, dass die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist“. Die Frage sei allerdings: „Wann ist der richtige Zeitpunkt?“ Auf jeden Fall „macht es keinen Sinn, dass die Kundin die Ware zu früh sieht“. Zudem könne nicht jeder Hersteller punktgenau liefern. „Es bringt nichts, wenn ein Lieferant mir Ware, die wir für 1/09 bestellt haben, in 1/06 auf den Hof kippt.“ Bei Tamaris hat man längst saisonunabhängige Artikelnummern eingeführt. Allerdings „ist NOS auch nicht die Lösung für alle Probleme“, gibt Patrick Abend, Head of Sales DACH bei der Wortmann Schuh-Holding KG, zu bedenken. Daher hat Tamaris seit sechs Saisons eine drei Monate lange Orderphase etabliert, „so dass jeder für sich den richtigen Zeitpunkt finden kann“.

Markus Dietrich, Brand Director Footwear bei der Digel AG, verweist auf die Modebranche: „Der Modehandel ist schon optimiert, die Zyklen sind da ganz anders.“ Womit die Schuhbranche denn dann jetzt anfangen müsse, will Petra Steinke wissen. „Der Einkauf im Handel muss anders getaktet sein“, ist Stephan Krug überzeugt. „Wer zweimal im Jahr ordert und möglichst viel in diesem Zeitraum erledigen will, löst das Problem nicht.“ Dabei spielt natürlich auch die Qualität der Datenbasis eine Rolle und die Frage, „wie viel ich meinem Bauch vertraue und wie viel ist Malen nach Zahlen“, so Andreas Kolb. Jedenfalls „brauchen wir einen engeren Austausch mit den Lieferanten in Bezug auf Daten“.

Datenaustausch, „das ist ein Thema, das jeden bewegt“, sagt Martina Novotny, Chief Digital Officer und Member of the Board bei der ANWR Group. Immerhin „reden wir darüber, das ist ein guter Schritt – aber das reicht nicht“. Ulrich Focke, Vertriebsleiter DACH bei Lloyd, beobachtet, dass „wir gerade von der Rakete wieder ins Propellerflugzeug kommen“. Bei Elvis etwa hätten sich nur in den ersten Monaten 50 Händler angemeldet – „und dann war Schluss“. Dabei „sind die Möglichkeiten da, sie müssen nur genutzt werden“. Der Punkt sei allerdings, „ich möchte ein System haben, mit dem ich arbeite“, führt Ulrich Volk, Schuh Volk in Elzach, an. Zumal noch viel händisch eingegeben und jede Auftragsbestätigung, jede Rechnung einzeln durchgegangen werden muss. „Wir reden eben nicht über das eine Problem Datentausch, sondern es sind ganz viele kleine“, sagt Dr. Björn Brandt, Geschäftsführer der Brandt Software Produkte GmbH. „Wir müssen uns zusammensetzen und auf beiden Seiten definieren, wie die jeweilige Lösung aussehen soll, dann können wir die Software aufsetzen, die funktioniert.“ Und – so Ulrich Focke – „wir müssen für alle Systeme die nötige Datenqualität liefern, mit allen Artikeln, Produktinformationen und Fotos“.

Die Qualität der Datenbasis ist auch entscheidend beim Thema Replenishment, um das sich laut René Schnellen, Co-Founder von Fashion Cloud, allerlei Mythen ranken. Dass „die Datengrundlage in der Schuhbranche nicht vorhanden oder ungeeignet ist“, ist einer davon. Aber es stimme schon, „das Thema Daten ist zentral, um ein vernünftiges Replenishment aufzustellen“. Hingegen sei die Erzählung, dass „die Schuhbranche kein Replenishment kann, natürlich Quatsch“. Man beschäftige sich durchaus mit diesem Thema. Allerdings „haben wir oft das Gefühl, dass es falsch verstanden wird“. Smart Replenishment heißt eben nicht: eins verkauft, eins nachbestellt; sondern es wird durch KI-basierte Algorithmen geprüft, welche Artikel die Renner sind, welchen Bestand der Händler darin hat, und dann „kommt ein Order-Vorschlag“.

Die Berliner AS Gruppe ist von der Anwendung schon lange überzeugt. „Wir waren wohl der erste Schuhhändler, der ab Tag eins mit Euch im Austausch war“, sagt Timo Leinweber, Geschäftsführer der Aktiv Schuh Handelsgesellschaft. Heute haben die Leinwebers eine Vollzeit-Mitarbeiterin, die ausschließlich mit Replenishment befasst ist. „Wir haben bei den meisten Lieferanten eine Vororderquote von 60 %, das erfordert viel tägliche Arbeit.“ Und nach wie vor muss das meiste manuell erledigt werden. „Auch bei B2B-Shops muss man sich einklinken, Artikel einpflegen“, vieles sei handgestrickt, „irgendwie funktioniert es, aber definitiv zu langsam“: oft sei man dabei vom jeweiligen Sachbearbeiter abhängig: „Manche sind superschnell, bei anderen muss man mehrmals nachfragen.“ Viele Händler bestellen vielleicht deshalb nicht nach, glaubt Leinweber, weil sie es zeitlich nicht schaffen. Wenn man daher im Replenishment „sieht, welche Artikel Bestseller sind und gefragt wird, ob man nachbestellen will, dann ist das auf jeden Fall eine gute Sache“.

Nicht nur beim Smart Replenishment spielt KI eine entscheidende Rolle, „KI ist eine der großen Technologien, die Dinge substanziell verändern“, glaubt Prof. Holger Schmidt, Wirtschaftsjournalist und Redaktionsleiter der F.A.Z.-Newsletter & Verticals sowie Leiter des Bereichs „Digitalwirtschaft – Briefing“, „fast 60 % der Jobs werden betroffen sein“. Doch inwiefern ist speziell der Handel betroffen? Einerseits werden Suchmaschinen, sprich Google, aktuell zu KI-gestützten Assistenten umgebaut, die konkrete Produkt- oder Shopping-Fragen präzise beantworten. „Immer mehr Menschen fragen die KI etwa nach dem passenden Händler“, weiß Holger Schmidt.

Zwar haben beim letzten Weihnachtsgeschenke-Shopping nur 13 % der Shopper Chat GPT danach gefragt, „doch solche Fragen werden massiv zunehmen, da ist ein fundamentaler Wandel auf dem Weg“. Allerdings kann Google die Fragen der Konsumenten nach dem richtigen Händler nur beantworten, wenn Händler der KI Zugriff auf ihre Sortimente gestatten. Für viele mag das eine Zwickmühle sein, doch „Otto und die anderen großen Player sind schon dabei“. Google UCP heißt die Anwendung, bei der die Katalogdaten angebunden sind. Die Entwicklung läuft auf „Agentic Commerce“ hinaus: eine Weiterentwicklung des bisherigen E-Commerce, bei der die KI nicht nur Entscheidungshilfen geben, sondern nach den Vorgaben der Nutzer oder sogar völlig eigenständig einkaufen kann. Wie soll der Handel auf all das nun reagieren? „Was jedenfalls nicht gut ist, ist, nicht zu reagieren“, sagt Schmidt. Es sei schon sinnvoll, „Teil des Spiels und somit für die KI auffindbar zu sein. Wer nicht mitmacht, ist nicht mehr auffindbar und folglich irrelevant“. Um von der KI gefunden zu werden, muss der Handel „seine Daten maschinenlesbar machen“. Da „KIs oft speziell nach Nischenprodukten suchen“, gilt das insbesondere auch für kleine und mittlere Händler. „Optimieren Sie also Ihre Inhalte für KI“, rät Holger Schmidt, „denn im Endeffekt geht es darum, in der KI-Welt Fuß zu fassen. Eine andere Möglichkeit gibt es nicht.“ Der KI-Experte ist überzeugt: „Das Ding kommt, das Ding bleibt, und es wird die Wirtschaft substanziell verändern.“

Am Ende dieses langen und anregenden Kongresstages hat die Branche viel erlebt, viel erfahren, auch viel zu verarbeiten. Fest steht: Es gibt viel zu tun. Schnelle Lösungen wird es in der aktuellen Situation nicht geben. Eher ein „try, fail, repeat“, wie es in Bochum praktiziert wird. Aber, resümiert Holger Knapp: „Es hat niemand gesagt, dass es einfach wird.“