Andreas Kolb über die erworbenen Dielmann-Standorte

„Eine sinnvolle Erweiterung unseres Portfolios in unserer Region“

Die Bad Kreuznacher Fritz Frank Schuhe & Sport KG übernimmt insgesamt neun Standorte aus dem Dielmann-Portfolio. Welche Strategie verfolgt das Unternehmen? schuhkurier sprach mit Geschäftsführer Andreas Kolb.

schuhkurier: Die Fritz Frank Schuhe & Sport KG übernimmt drei Dielmann-Standorte in Baden-Württemberg und Hessen. Wird deren bisherige Firmierung beibehalten?


Andreas Kolb: Wir werden die drei Dielmann-Standorte unter ihrer bisherigen Firmierung weiterlaufen lassen. Das war bislang auch bei anderen Übernahmen unsere Strategie und es hat sich bewährt. In Mainz treten wir beispielsweise unter anderem als „Dauscher“ auf, in Koblenz als „Lahr“. Einige Häuser gehören schon seit 20 Jahren zu unserem Portfolio und laufen nach wie vor unter ihrem eigenen Namen. Angeglichen wird aber immer das CI der Standorte. Die Schriftzüge aller unserer Häuser ähneln sich. Und wer im Internet beispielsweise nach Fink sucht, landet automatisch bei uns. Es wird also irgendwann an den neuen Geschäften einen neuen, angepassten „Dielmann“-Schriftzug geben. Das machen wir aber nicht in einer konzertierten Aktion, sondern dann, wenn zum Beispiel eine Erneuerung der Werbeleuchtschrift erforderlich ist.
 

 

Wo sehen Sie bei der Integration der neuen Häuser die größten Herausforderungen?


Die größte Herausforderung liegt für uns darin, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mitzunehmen“. Sie an unser Unternehmen zu binden, für unser Vorhaben zu begeistern und neue Potenziale zu heben, das ist eine enorme Aufgabe – aber wir sind überzeugt, dass uns das gelingen wird.
 

 

Expansion in Corona-Zeiten – das ist eher die Ausnahme als die Regel. Warum wagen Sie diesen Schritt „trotzdem“?


Wir glauben an eine sinnvolle Erweiterung unseres Portfolios in unserer Region. Zugleich haben wir es mit zwei Grundproblemen zu tun. Zum Einen ist das operative Geschäft unter Druck. Wir haben im März und April Nullumsätze verkraften müssen. Danach haben wir uns relativ rasch erholt – wenn auch nicht auf Vorjahresniveau. Es war aber immens wichtig, den Kostenrahmen anzupassen. Für uns war dabei das Thema Kurzarbeit relevant, ein sinnvolles Instrument, mit dem wir uns vor Corona gar nicht beschäftigt hatten. Zum Zweiten belastet uns ein erheblicher Warenbestand. Natürlich haben wir im Frühjahr rechtzeitig damit begonnen, umzuschichten, wo das möglich war. Einiges wurde nicht geliefert oder mit deutlicher Verspätung. Zum Teil haben auch wir Ware storniert. Aktuell haben wir bei weitem nicht den Überbestand, den wir befürchtet hatten. Trotzdem ist es zu viel. Und hier liegt in der Übernahme der Dielmann-Standorte eine Chance.
 

 

Worin besteht diese Chance?
 

Die neuen Geschäfte ergänzen unser Filialnetz perfekt. Gerade die Häuser in Darmstadt und Mannheim sind sehr gut vergleichbar mit unseren Standorten und grenzen an unser bisheriges Gebiet an. Es ist uns gut möglich, Ware auf die neuen Standorte zu verteilen. Das ist für uns eine sehr hilfreiche Situation.
 

 

Auch sechs Sporthäuser gehen an Ihr Unternehmen. Um wie viel Prozent wird Ihr Sportanteil dadurch wachsen?


Vor der Übernahme lag unser Sportanteil bei etwa einem Drittel. Künftig wird es die Hälfte sein.
 

 

Was war Ihre Motivation, die Standorte von Sport Hübner zu übernehmen?


Zum Einen stellen wir fest, dass unsere Schuh- und Sportpaläste sich derzeit sehr gut entwickeln. Insofern sehen wir gute Chancen darin, dieses Segment weiter auszubauen. Da wir die Markenrechte von Sport Hübner mit erworben haben, werden die neuen Standorte unter ihrem bisherigen Namen weiterlaufen. Sie passen zu uns, davon sind wir überzeugt.

 


Bei einigen Filialisten, die in Schwierigkeiten geraten sind, wurde oft die Größe der Unternehmen als Risikofaktor angesehen. Diese mache die Firmen unflexibel. Stimmen Sie zu?


Ja. Vor allem, wenn ein Unternehmen nicht mehr regional ausgerichtet ist, kann es schwierig werden. Auch regional ticken Märkte unterschiedlich. Man muss sich konzentrieren und wissen, welche Kunden man bedient. Bei einem überregionalen Wachstum kann dieses Wissen verloren gehen. 
 

Mehr zum Thema lesen Sie in der kommenden Ausgabe von schuhkurier.

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Petra Steinke / 09.12.2020 - 15:30 Uhr

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