Warum haben Sie den Organisations-Entwicklungsprozess begonnen, auch schon vor der Pandemie?
Kay Wegerhoff: Die Grundidee ist schon vor der Pandemie entstanden. Wir haben im Projektteam hinterfragt, welche Anforderungen es an unser Unternehmen gibt, an welchen Stellen wir uns verbessern können. Wir haben den Status Quo beleuchtet und unsere Ziele klar definiert. Wir haben festgestellt, dass wir vor Veränderungen stehen, die wir nicht einfach aus einem Projekt heraus steuern können. Wir müssen sie vielmehr fest im Unternehmen verankern. Dieses Projekt ist 2020 gestartet und Anfang dieses Jahres, also eineinhalb Jahre später, haben wir mit der neu geschaffenen Position eine wegweisende Entscheidung getroffen.
Was haben Sie bis heute in dieser neuen Position erreicht?
Kay Wegerhoff: Die Haupterfahrung ist: Es steht und fällt alles mit der Kommunikation, intern ebenso wie zum Mitglied und zum Lieferanten. Es fehlt uns nicht an Ideen. Die Frage ist eher, was setzen wir wann und wie um? Klar ist, dass man nicht sieben Sachen gleichzeitig starten sollte, sondern überlegen muss, was sinnvoll nebeneinander funktioniert. Und wie gesagt, die Kommunikation ist wichtig, gerade für das Team. Da haben wir schon vieles gelernt – auch, dass es ein kontinuierlicher Prozess ist. Es ist ein ständiges Hinterfragen, es geht darum, immer zu schauen, ob etwas auch anders oder noch besser geht. Und schließlich hängt das alles nicht nur an meiner Person. Jeder hat seine fachliche Stärke, seine Perspektive, und die müssen wir auch mit ins Boot nehmen und berücksichtigen.
Können Sie ein Beispiel für die neuen Strukturen und Prozesse nennen?
Kay Wegerhoff: Nach innen gerichtet, habe ich dieses Beispiel: Früher wurden Projekte aufgrund einer Idee meist von einer Führungskraft oder Stephan Krug vorgeschlagen. Das wurde dann als Thema im Team bearbeitet. Im weiteren Verlauf wurde dann überlegt, wie die Aufgaben möglichst ressourcenschonend bewältigt werden könnten. Das war aber meist kein einheitlicher Prozess. Jetzt ist es das Ziel, dass regelmäßig Ideen bei mir gesammelt werden, die dann mit Stephan Krug abgestimmt werden. Wir entscheiden dann gemeinsam, welchen Mehrwert ein Thema an welcher Stelle verspricht und wen wir für die Umsetzung brauchen – wir überlegen das schon vorher und nicht während des Prozesses. Und dann wird das Thema im Team besprochen. Wir definieren in einem Kick-off das Ziel. Und dann beginnt die Umsetzung. Wir geben dabei nicht mehr vor, in welchen Schritten das Thema abgearbeitet wird. Die Kollegen sollen es mit ihrer Expertise selbstständig konzipieren. Nach außen geht es beispielsweise um das Thema Dienstleistung und Kommunikation. Beides wurde in der Vergangenheit aus den Fachbereichen heraus organisiert: Welche Dienstleistungen bietet der Mitgliederservice, welche bietet SABU Digital, welche das SABU Marketing? Wir haben festgestellt, dass viele Mitglieder und Lieferanten gar nicht wissen, welche Fülle an Dienstleistungen wir anbieten, weil wir oft nicht klar genug kommuniziert haben. Unserer Auffassung nach ist es aber nicht wichtig, aus welchem Fachbereich die Leistung für den Kunden kommt. Es geht allein darum, dass SABU helfen kann. Viele Dienstleistungen sind ohnehin Teamwork. Wir wollen sie künftig aus Kompetenzfeldern heraus anbieten und nicht mehr die Organisationsstruktur in den Fokus setzen.
