Astrid Heinze: Die Unerschrockene

Wie ging es weiter mit Ihrer Karriere?

Ich war insgesamt 18 Jahre bei Footlocker, davon acht auf der Fläche. Dann bin ich in die Zentrale nach Utrecht in den Bereich Merchandising gewechselt. Das war schon ein großer Unterschied. Ich war eine gestandene Filialleiterin, hatte ein tolles Team und einige Umsatzrekorde aufgestellt. Ich war es gewohnt, dass man mich fragt und um meine Meinung bittet. Und auf einmal gab es ein neues Umfeld, ich musste Englisch sprechen und es kamen jede Menge neue Aufgaben auf mich zu. Ich fand es großartig, die Perspektiven zu wechseln. Und ich war mir auch sicher, dass ich viel von meinen Erfahrungen einbringen kann. Aber es dauerte seine Zeit, mich einzugewöhnen. Nach etwa drei Monaten habe ich mich entschlossen, einen gedanklichen Schnitt zu machen: Ich sagte mir, alles, was ich weiß, parke ich jetzt. Das steht mir gerade im Weg. Ich öffne mich für das Neue, was nun gefordert wird. Und das hat funktioniert. Weitere drei Monate später hat man mir wieder eine Teamführung angeboten.

Wie ging es dann weiter?

Ich bin nach drei Jahren im Merchandising, mit 31 Jahren, Mutter geworden, habe eine kleine Pause gemacht und bin dann ins Unternehmen zurückgekehrt. Ich habe mich um internationale Franchise-Projekte gekümmert und später um einen Produktbereich. Ich habe mich mit den Bedürfnissen verschiedener Märkte befasst und Einkaufsbudgets der Einkäufer entsprechend geplant. Diese Position gab mir viel Freiraum.

Dann wollte ich zurück nach Deutschland. Es standen Fragen rund um die Einschulung im Raum, und ich wollte, dass mein Sohn in Deutschland zur Schule geht, auch damit ich diesen wichtigen Prozess besser begleiten kann. Nach 18 Jahren bei Footlocker bin ich also zu TK Maxx gewechselt, dort in den Bereich Merchandising, der sehr warenwirtschaftlich geprägt war. Danach folgten spannende neun Jahre beim Deichmann-Konzept Onygo und letztes Jahr im September bin ich zur ANWR gekommen.

Gab es Menschen, die Sie auf Ihrem Karriereweg besonders geprägt haben?

Es gab nicht die eine Person, die mir ein Vorbild war. Was mich eher geprägt hat, sind menschliche Komponenten, unabhängig vom Geschlecht: wenn du Menschen triffst, die wertschätzend führen und keine Patriarchen sind, wie man sie von früher kennt. Die Königsdisziplin ist für mich, dass man Haltung ohne Ego zeigen kann. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit dem Team ist mir grundsätzlich immer wichtig.

Die Schuhbranche gilt immer noch als männerdominiert – teilen Sie diese Beobachtung?

Schuhherstellung ist Handwerk. Und historisch sind handwerkliche Branchen stärker von Männern geprägt. Heute vielleicht nicht mehr so stark. Aber es dauert, bis sich Strukturen wirklich verändern. Es ist eine eher traditionelle Branche. Früher gab es dieses Patriarchentum, bei dem der Sohn in die Fußstapfen des Vaters trat, die Tochter das aber auf keinen Fall durfte. In Führungspositionen, vor allem in der ersten Reihe, sprich Vorstand und Geschäftsführung, könnte es mehr Frauen geben. Auf der zweiten Führungsebene sind viele Positionen von Frauen besetzt.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit männlichen Kollegen auf Führungsebene – gibt es da noch ungeschriebene Regeln?

Ich habe auch die Zusammenarbeit mit Männern immer als konstruktiv wahrgenommen – jetzt und auch in meinen früheren Positionen. Wenn es merkwürdige Situationen gäbe, würde ich diese sehr schnell abräumen.

Ist Ihnen in Ihrer Laufbahn je das Gefühl begegnet, sich mehr beweisen zu müssen als ein männlicher Kollege?

Das hatte ich durchaus, teilweise extrem ausgeprägt, vor allem während der Zeit, als ich theoretisch Mutter hätte werden können. Dann hätte man im Zeitraum zwischen 25 und 40 Jahren irgendwann ein Kind und es steht im Raum, ob man als Unternehmen in diese Person überhaupt investieren sollte, wo sie vielleicht für einen gewissen Zeitraum ausfällt. Ich habe es erlebt, dass Firmen bewusst Männer für bestimmte Positionen gesucht haben. Als ob ein Mann ein Garant für Null Fluktuation sei. Aber wenn eine Frau im klassischen Alter der möglichen Mutterschaft ist, schwingen solche Themen mit. Ich war die gleiche Person, bevor und nachdem ich Mutter wurde. Das Einzige, was sich geändert hatte, war, dass ein Kind da war und ich mich anders organisieren musste. Ich bin als Person nie weniger ‚driven‘, weniger klar oder weniger smart gewesen. Wir lassen sehr viel Potenzial ungenutzt, wenn wir Frauen und Mütter nicht fördern.

Ist das ein deutsches Problem?

In den Niederlanden gibt es eine andere Haltung dazu und auch mehr Flexibilität. Themen wie Jobsharing sind dort ganz normal, auch in Management-Positionen. Das habe ich so in Deutschland noch nicht gesehen. Auch die Betreuungsmöglichkeiten sind besser. Familie und Beruf lassen sich sehr gut gestalten – und das ist aus Deutschland betrachtet sehr progressiv.

Was bedeutet für Sie gute Führung – und wie unterscheidet sich Ihre Führungsarbeit möglicherweise von klassisch männlich geprägten Modellen?

Ich lege Wert auf Wertschätzung und Respekt, ebenso wie Leistung, Engagement und Integrität. Das bringe ich ein und erwarte es von einem Team. Das Ego gehört definitiv vor die Tür. Männer in Führungsrollen sind oft dominanter, bzw. man findet diese Kombination eher in Führungspositionen. Bei Frauen sind die Soft Skills meist stärker ausgeprägt und damit verbunden ist auch die Herangehensweise eine andere.

Wie fördern Sie selbst Diversität oder Gleichstellung bei der ANWR Group? Gibt es konkrete Programme oder Maßnahmen?

Ich würde mich einbringen, wenn das notwendig wäre. Aber wir haben eine Vorständin und weibliche Geschäftsführer. Hier werden keine Unterschiede zwischen den Geschlechtern gemacht. Es geht wirklich um die Person und um die Sache. Das ist hier sehr verankert.

Was wünschen Sie sich von männlichen Führungskräften als Verbündete in Sachen Gleichstellung?

Ich würde mir mehr Empathie wünschen. Frauen haben mehr private Rollen auszufüllen als Männer. So sind wir auch sozial geprägt, als Mutter und als Tochter. Die meisten Frauen, die ich kenne, sind in dieser Hinsicht stärker eingespannt. Wir engagieren uns öfter, weil das unsere soziale Prägung ist. Ich vermute, dass oft angenommen wird, dass eine Frau dadurch zu belastet ist. Und dann werden ihr Entscheidungen abgenommen. Ich finde aber, sie darf selbst entscheiden, wie stark sie sich engagiert. Wir sind viel resilienter, als uns oft zugetraut wird. Ich würde mir wünschen, dass Männer versuchen, sich ein wenig stärker hineinzudenken. Manchmal ist es vielleicht auch Bequemlichkeit, dass man, wenn eine Stelle neu zu besetzen ist, lieber den Mann nimmt als die engagierte Mutter. Vielleicht weil man glaubt, das sei formal erst mal unkomplizierter. Dadurch nimmt man sich unter Umständen viel Loyalität und Motivation.

Wo stehen wir heute bei der Gleichstellung in der Branche – und wo hakt es Ihrer Meinung nach am stärksten?

Ich glaube, dass in den Köpfen vieles aufbricht. Aber es hat noch nicht die volle Wirksamkeit erreicht, denn es ist auch ein Generationsthema. Zwischen zwei Generationen liegen 20 Jahre, und wir müssen in diesen Zeitabschnitten denken, wenn wir Veränderungen beobachten. Es braucht einfach Zeit, damit Gleichstellung wirklich überall sichtbar wird.

Welche strukturellen Hürden sehen Sie besonders für Frauen mit Familie – gerade in Führungspositionen?

Leistung und Ergebnisse sollten wichtiger sein als Face-to-Face-Time oder eine 24/7-Erreichbarkeit. In klassischen Berufen wird dies oft verlangt. Man erwartet 100 % Flexibilität von der Familie einer angestellten Person. Bei den Millennials funktioniert das aber nicht. Generation X und Y denken völlig unterschiedlich. Mit dieser Denke ‚Ich ordne alles dem Beruf unter‘ holt man keine junge Generation mehr ab. Um fortschrittlich zu bleiben, müssen daher auch Unternehmen flexibel sein und andere Modelle anbieten. Das hat auch viel mit Vertrauen zu tun. Jeden Tag im Büro sein, das hat nichts mit Leistung zu tun. Das bedeutet erst mal nur Anwesenheit. Da muss noch mehr passieren. Und wenn ein Unternehmen viele weibliche Führungskräfte hat, muss es sich darauf einstellen, dass diese eben nicht jeden Tag im Büro sind. Bei der ANWR ist das so – und wir Frauen dort machen alle einen Bomben-Job.

Was würden Sie jungen Frauen raten, die eine Führungsrolle in der Schuhbranche anstreben?

Wenn sie eine solche Rolle anstreben, diese aber nicht erreichbar ist, dann sollten sie sich Feedback einholen. Ich würde mir jemanden suchen, der mir spiegelt, was im Weg steht. Manches ist vielleicht auch charakterlich geprägt, das hat gar nichts mit dem Geschlecht zu tun. Wenn eine Person super smart ist, aber sehr ruhig, wird sie vielleicht öfter übersehen. Ich glaube, wenn man die Ambition hat, sollte man seine weißen Flecken erkennen und sich einen oder mehrere Mentoren suchen. Im Übrigen finde ich Feedback grundsätzlich wichtig, und zwar situativ. Es ist nicht hilfreich, wenn in einem Jahresgespräch Dinge auf den Tisch kommen, die vor Monaten geschehen sind. Wenn man möchte, dass ein Team negatives Feedback aufnimmt, muss man ihm auch positives Feedback geben. Als Führungskraft muss man allerdings auch realistisch sein: Man wird nicht jeden Tag gebauchpinselt. Es kommt nicht ständig jemand, der einem sagt: Boah, das hast du aber toll gemacht. Man braucht also ein gewisses Selbstbewusstsein. Das muss man sich selbst erarbeiten.

Wenn Sie auf Ihre bisherige Laufbahn blicken: Welche Entscheidung würden Sie heute genauso wieder treffen?

Ich würde sie alle genauso wieder treffen. Ich habe nichts bereut, ich fand alles toll, und ich habe wirklich alles, was ich gemacht habe, von Herzen gerne gemacht. Das war der Schlüssel für den Erfolg. Ich habe gar nicht über die nächste Position nachgedacht. Das war nicht mein Trigger. Es hat mir einfach Spaß gemacht, womit ich mich beschäftigen durfte. Und dadurch war ich kreativ und habe Dinge weiterentwickelt. Wenn ich etwas anders machen würde, dann vielleicht, Entscheidungen schneller zu treffen. Für meinen Entschluss, Footlocker zu verlassen, habe ich insgesamt zwei Jahre gebraucht. Heute würde ich nicht mehr so lange nachdenken und die Komfortzone schneller verlassen. Ich würde also heute schnellere und mutigere Entscheidungen treffen als damals.

Und was wünschen Sie sich persönlich für die Zukunft – für sich und für die Branche?

Ich würde mir wünschen, dass wir uns mehr feiern. Wir sind sehr pessimistisch unterwegs. Ich verstehe das, denn die Zeiten bringen wirklich extreme Herausforderungen mit sich. Aber wir haben so viele tolle Menschen in der Branche. Sie ist zwar auf der einen Seite traditionell, auf der anderen aber sehr persönlich und nahbar. Das sind Aspekte, die ich sehr zu schätzen weiß. Es gibt super Produkte. Viele arbeiten mit Leidenschaft daran. Wir haben unglaublich viele tolle Unternehmerinnen und Unternehmer. Es gibt viele Gründe, stolz und selbstbewusst zu sein – und das zu feiern, was wir haben. Und ich würde mir mehr echte Partnerschaft zwischen Industrie und Handel wünschen.