Margit Gosau: Die Sportmanagerin

schuhkurier: Frau Gosau, sind Frauen in der Sportbranche unterrepräsentiert?

Margit Gosau: Ja, vor allem in Führungspositionen – insbesondere im DACH-Raum. Auf CEO-Level oder in leitenden Vertriebspositionen ist die Zahl von Frauen mit 8 % verschwindend gering. In den USA, in Asien, teilweise auch in Südeuropa gibt es mehr Frauen in Führungsrollen, ebenso in Skandinavien und Großbritannien. Hierzulande ist die Situation besonders eklatant. Wir sind vor einiger Zeit die Kontaktlisten der Vertriebsverantwortlichen und CEOs durchgegangen. Da sind bei 100 Brands vielleicht eine Handvoll Frauen dabei – wenn überhaupt. Das ist eine der Motivationen für die Gründung der Initiative Global Game Shapers.

Was denken Sie, warum bekleiden vor allem im DACH-Raum so wenige Frauen Führungspositionen?

Es liegt offensichtlich in vielen Unternehmen kein Fokus darauf, Frauen wirklich auf dem Schirm zu haben und gezielt zu fördern. Hinzu kommt, dass Frauen sich selbst oft nicht zutrauen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Sie müssen häufig die Balance zwischen beruflicher Verantwortung und familiären oder persönlichen Themen bewältigen – und zögern dadurch. Zusätzlich ist männliches Führungsverhalten nicht immer förderlich. Das trifft nicht auf alle Männer zu – es gibt viele, die Frauen aktiv unterstützen. Einige von ihnen arbeiten auch als sogenannte „Allies“ in unserer Initiative mit.

Worin unterscheidet sich männliches und weibliches Verhalten im Business?

Es gibt ein deutlich männlich geprägtes Verhalten im Business, das stark fakten-, zahlen- und inhaltsfokussiert ist. Frauen hingegen – und das ist wissenschaftlich belegt – rücken stärker die Beziehungsebene in den Mittelpunkt. Damit fühlen sich Männer nicht immer wohl. Dabei ist die soziale und integrative Ebene auch in der Kommunikation extrem wichtig für den Unternehmenserfolg. Mitarbeiter führen und halten, hier haben Frauen oft viel höhere Kompetenzen. Nach wie vor berichten mir Frauen im Rahmen der Initiative von Recruitment-Gesprächen mit Männern, die sich nicht anders als als Szenen des Grauens beschreiben lassen. Es ist auch nachgewiesen, dass Frauen in Führungspositionen einen besseren Outcome bei Innovationen bewirken. Unternehmen, die von Frauen geführt werden, haben oft bessere wirtschaftliche Ergebnisse.

Man kann die unterschiedliche Vorgehensweise bei Männern und Frauen sehr deutlich erkennen. Im Idealfall nutzen Männer die weiblichen Fähigkeiten, um ihre eigenen Defizite auszugleichen. Wer schlau ist, tut das. Und wer nicht so schlau ist, macht es nicht. Das Beste sind gemischte Teams wie etwa bei uns, der Sport 2000.

Haben Sie in Ihrer Karriere Situationen erlebt, in denen Sie sich als Frau besonders beweisen mussten? Und mussten Sie Fragen beantworten, die man einem Mann nie gestellt hätte?

Ganz zu Beginn meiner Karriere hatte ich einen Geschäftsführer, der mich sehr gefördert hat. Er hat mir gesagt: Sei hart, setz dich durch, bring deine Energie ein. Und dann gab es später Phasen, in denen ich – trotz Führungsrolle – in eine Assistenzrolle gedrängt wurde. In einem Unternehmen hatte ich mit einer Kollegin eine Position auf Second-Senior-Level inne. Ein Vorstandsmitglied sagte dazu: Ich bin der Vorstand, ich entscheide alles. Hier ist meine linke Hand, dort meine rechte.

Wenn es um repräsentative Aufgaben ging, markierten Männer häufig ihr Terrain nach dem Motto: „Ich bin der Boss.“ In der Regel hatte ich jedoch männliche Vorgesetzte oder Kollegen, die mich sehr gefördert haben.

Ihr Chef zu Beginn Ihrer Karriere hat Sie im Grunde aufgefordert, sich wie ein Mann zu verhalten.

Ja, das war im Vertrieb – ein grundsätzlich hartes Geschäft, auch für Männer. Frauen überlegen oft, wie sie sich verhalten sollen: Müssen sie der bessere Mann sein oder dürfen sie Frau sein und sich trotzdem behaupten? Wird ihre Art, mit Menschen umzugehen, wertgeschätzt? Ich wollte zwischenzeitlich auch der bessere Mann sein und habe mich in meiner Führungsrolle entsprechend verhalten. Bis ich mir gesagt habe: So möchte ich nicht führen. Die sogenannten weichen Faktoren wie emotionale Intelligenz gezielt einzusetzen, war oft schwierig – weil nicht alle Männer verstanden haben, welchen Mehrwert das bringt.

Was sollten Frauen in Führungspositionen Ihrer Meinung nach tun?

Sie sollten sich fragen: Wie kann ich authentisch bleiben und diese Authentizität im Sinne des Unternehmens einsetzen – und damit auch den Respekt gewinnen, der dazugehört? Das ist nicht einfach, vor allem, wenn männliche Vorgesetzte das nicht verstehen. Dann muss man sich im Zweifel einen anderen Job suchen. Weil man sonst nicht weiterkommt und diejenigen, die die Entscheidungen treffen, nicht bereit sind, zu lernen. Natürlich kann man auch abwarten und die Situation aussitzen – aber das kann sehr lange dauern. Und man muss sich fragen: Ist das gut für mich und fürs Unternehmen?

Gerade jüngere Frauen zeigen heute oft mehr Konsequenz. Sie sind bereit, auch ohne direkte Anschlusslösung zu kündigen. Frauen meiner Generation tun sich damit schwerer. Wir orientieren uns noch an den Boomer-Vorbildern, die stets durchgehalten haben. Auch ich war so geprägt. Aber ich habe einmal eine solch schwerwiegende Entscheidung getroffen und mir in diesem Prozess Unterstützung durch einen Coach geholt.