So will Leder & Schuh mit dem neuen Eigner wachsen

Was wird das Erste sein, das sich nun für die Leder & Schuh AG ändert?
Oberste Priorität hat das Produkt und die dahinterliegenden Prozesse. Wir schauen im Produkt, wo wir die bestmöglichen Synergien erzielen können – denn das ist entscheidend. Der Kunde kommt wegen des Produkts. Danach geht es um die Prozesse bis hin zum Merchandising. Auch wird die Logistik ein Thema sein. Ebenso wichtig ist die IT als Enabler.
Wir werden unsere Systeme anschauen und vergleichen und prüfen, was wir gemeinsam nutzen können. Die Leder & Schuh ist sehr stark im Bereich Omnichannel, also Send-to-Home oder Send-to-Store. Wir werden die üblichen 100 Tage zu Beginn unserer Zusammenarbeit nutzen, um den „best-of-both-worlds“-Ansatz sorgfältig zu analysieren und gezielt zu prüfen, wo und wie wir gemeinsame Synergien sinnvoll nutzen können und sollten. Ziel ist es, mit der bestehenden Mannschaft vorwärtszugehen und effizient zusammenzuwachsen. Wenn es uns gelingt, das Potenzial der Leder & Schuh zu heben, wäre das eine echte Erfolgsgeschichte in einem insgesamt sehr schwierigen Markt. Wir wollen investieren – und nicht reduzieren.

Was ist das besonders Spannende an dieser Zusammenarbeit?
Die Mass-Gruppe, ein Filialist mit rund 80 Standorten, hat ein Unternehmen mit über 200 Standorten übernommen. Das ist sehr spannend und ich freue mich, Einblick in dieses erfolgreiche Unternehmen zu bekommen. Mass hat in den zurückliegenden Jahren einfach einen sehr guten Job gemacht – und vieles besser als andere. Deshalb ist das für die Leder & Schuh genau der richtige neue Eigentümer.
Ich freue mich auch, dass es gelungen ist, die Potenziale der Leder & Schuh aufzuzeigen und die Mass-Verantwortlichen davon zu überzeugen. Damit sehe ich die harte Arbeit der zurückliegenden Jahre bestätigt. Wir sind wirklich in den Maschinenraum gegangen und haben an allen Stellschrauben gedreht – von der Planung über das Replenishment und EDI bis hin zum Merchandising.
Wichtig wird in Zukunft besonders die Kommunikation sein. Wir müssen regelmäßige Updates bieten und transparent sein. Das habe ich in den vergangenen Monaten bereits eingeführt, um Vertrauen aufzubauen und Orientierung zu geben.

Die Mass-Gruppe hat angekündigt, in den kommenden Jahren 60 neue Filialen eröffnen zu wollen. Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche Konzepte in welchen Märkten wachsen?
Das werden wir gemeinsam in der Gruppe entscheiden. Da Shoe4You auf den österreichischen Markt fokussiert ist, wird es in erster Linie um Humanic gehen. Wachstumspotenzial sehen wir vor allem in Central Europe – und wollen das Konzept besonders in Deutschland klarer positionieren.
Wir haben für Deutschland eine sehr gute Strategie erarbeitet, die wir mit unseren neuen Eigentümern besprechen werden. Ende des zweiten, spätestens Ende des dritten Quartals werden wir Konkreteres sagen können. Aktuell sind die Humanic-Standorte sehr stark im Raum verteilt – mit Standorten in Bremen, Braunschweig, Leipzig, Mönchengladbach, Augsburg, Konstanz und Kempten. Das stellt uns vor Herausforderungen, nicht nur in der Logistik. Deshalb bin ich überzeugt, dass wir strukturiert vorgehen müssen – Bundesland für Bundesland.

Die Stimmung im deutschen Markt, besonders im Schuhmarkt, ist allerdings nicht besonders gut und Wachstum sehr schwierig …
Das stimmt. Aber gerade deshalb müssen wir neue Konzepte zeigen und für Optimismus sorgen. Ich lebe in Deutschland und sehe die Entwicklung. Es sind viele tolle Unternehmen aus dem Markt verschwunden, aber damit ist auch Platz für etwas Neues entstanden.
Ich sehe, dass die Menschen immer noch gerne in die Stadt gehen und dort einkaufen. Ihr Anspruch hat sich dahingehend verändert, dass sie keinen Schuhladen wollen, in dem reihenweise Regale stehen und nichts investiert wurde. Die Kundinnen und Kunden haben einen klaren Experience-Anspruch.
Angefangen hat diese Entwicklung im Sportbereich, dann kam die Fashionbranche – und nun ist der Schuhhandel dran. Wir müssen uns überlegen, wie wir den Schuhhandel neu gestalten. Wie sollte er aussehen, um spannend und attraktiv zu sein? In München, wo ich mit meiner Familie lebe, gibt es viele kleine Schuhhändler, die einen wirklich guten Job machen. Die Großen haben es hier und da vielleicht versäumt, sich neu aufzustellen. Hier sehe ich Humanic als gute Alternative, premiumorientiert und mit fantastischen Mitarbeitern. Auch bei uns ist nicht alles perfekt. Aber ich traue mir zu, zu sagen, dass man gute Chancen hat, wenn man dranbleibt.

Ist Humanic Sports ein Element dieser Strategie?
Unbedingt. Es war unser Ansatz, mutig zu sein und dieses Thema zu testen. Wir haben das Konzept in einige Läden integriert und damit einen enormen Run erzeugt. Es wurde eine deutlich jüngere Zielgruppe erreicht.
Vor Kurzem haben wir einen Community Run organisiert, an dem 300 Menschen teilgenommen haben. Sie sind ins Geschäft gekommen, haben Schuhe gekauft und sind dann gemeinsam durch die Stadt gelaufen. Das Feedback war sehr positiv.
Der Sporthandel hat jahrelang die Sneaker verkauft – und der Schuhhandel hat zugeschaut. Dann hat der Modehandel Schuhe ins Sortiment aufgenommen – und wieder hat der Schuhhandel nur zugeschaut. Wir sehen bei unserem Humanic-Sport-Konzept, dass es funktioniert. Junge Kunden sagen uns: „Ihr seid ja gar nicht mehr so verstaubt, ihr seid jung!“ Der Schuhhandel hat mittlerweile viele Mitbewerber. Nehmen Sie allein die Mengen an Schuhen, die Zara verkauft. Dorthin geht die jüngere Zielgruppe und kauft ein Komplett-Outfit. Und es interessiert sie nicht, ob ein Schuh nach zwölf Wochen kaputt ist. Darauf müssen wir Antworten finden.

Wird Humanic Sports fester Bestandteil des Konzepts werden?
Unser Ziel ist, auf rund 20 Standorte zu kommen. Nicht jeder Standort ist dafür geeignet, denn die Fläche muss eine gewisse Größe haben. Und mir ist wichtig, nicht mit aller Macht auf Quantität zu gehen. Qualität ist entscheidend. Wir haben jetzt fünf Standorte und werden im Herbst weitere eröffnen. Dafür gibt es einen eigenen Zuständigkeitsbereich im Unternehmen, um die Authentizität dieses Konzepts zu bewahren. Und wir erzielen einen Durchschnittspreis von 150 Euro.

In welchen weiteren Bereichen wird Leder & Schuh neue Akzente setzen?
Wir werden unser Taschen- und Accessoires-Angebot ausbauen. Ich möchte gern eigene Taschenabteilungen aufbauen, die wirklich einen Fokus auf das Segment setzen. Zum Sortiment sollen nicht nur Eigenmarken gehören, sondern auch namhafte Brands. Es gibt einige Dinge, die der Schuhhandel – auch Leder & Schuh – über die Jahre versäumt hat. Man muss so ein Thema natürlich inszenieren. Es reicht nicht, die Produkte einfach an einen Ständer zu hängen. Das akzeptiert der Kunde nicht mehr.

Humanic wird neuerdings als House of Brands inszeniert. Dieses Konzept haben Sie im Februar erstmals umgesetzt. Es fokussiert auf internationale Top-Marken und Trendlabels. Gilt das für einige Standorte oder ist das die Zukunft für das Konzept?
Es ist definitiv die Zukunft von Humanic. Wir setzen auf eine gewisse Premiumisierung und steigende Durchschnittspreise. Das werden wir Schritt für Schritt an allen Standorten umsetzen. Es ist uns bewusst, dass einige Standorte eine Renovierung nötig haben und das werden wir priorisieren. Das bedeutet auch, dass wir uns von Features wie „Frag Franz“ verabschieden werden. Dafür wollen wir einen einheitlichen, wertigen Auftritt für Humanic realisieren. Wir haben eine Corporate Identity entwickelt, die genau aufzeigt, wie Humanic präsentiert wird. Humanic und Shoe4You sind unsere wertvollsten Marken. Und genauso sollte man auch mit ihnen umgehen.

Sie waren lange bei Engelhorn tätig, einem Premiumhaus für Mode, Schuhe und Accessoires. Wie viel Engelhorn steckt in Ihren Ideen für Leder & Schuh?
Engelhorn ist ein Unternehmen, das sehr von der Inszenierung lebt. Diese Firma hat mich sehr geprägt. Es ist einer der besten Retailer im Hinblick auf Inszenierung und Gestaltung, und die Inhaberfamilie hat eine große Passion. Meine Zeit dort war sehr lehrreich. Ich habe viel entwickeln können und möchte die Erfahrungen nicht missen.
Mich hat aber auch ein anderes Unternehmen stark geprägt: Dodenhof. Dort hat man eine etwas andere Zielgruppe, breiter aufgestellt und etwas ländlicher. Bei Dodenhof habe ich verfolgen können, wie man die richtige Mischung schafft zwischen Kommerzialität, Erlebnis und Entertainment. Man nimmt von solchen Stationen immer etwas mit. Aber ich habe versucht, authentisch zu bleiben. Für Humanic kommt es jetzt darauf an, den richtigen Ansatz umzusetzen. Die Häuser sollen Leuchttürme sein.

Könnten Textilien in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen?
Das möchte ich nicht grundsätzlich ausschließen. Aber ich sehe es vorerst nicht. Unsere DNA sind Schuhe und Accessoires. Ich habe, ehrlich gesagt, noch kein Konzept im Schuhhandel gesehen, bei dem Textilien funktionieren – jedenfalls nicht in größeren Dimensionen. Ich komme aus der Fashion-Welt. Fashion kombiniert mit Schuhen funktioniert besser als umgekehrt. Man braucht einen ganz anderen Ladenbau und viel Platz. Auch auf die Mitarbeiter hat es Auswirkungen. Nein, wir sollten uns wirklich auf unsere DNA konzentrieren – darauf, wo wir herkommen. Deshalb ist auch Sport für uns so wichtig. Auch in diesem Bereich werden wir aber nur Schuhe anbieten. Geplant ist, das Thema um weitere Segmente wie Outdoor und Tennis auszubauen. Ergänzend bieten wir Accessoires, Taschen, Socken und Schmuck – aber step by step.

Wie hoch sollte der Eigenmarkenanteil maximal sein?
Wir peilen den optimalen Mix an. Der Wert könnte zwischen 20 und 25 % liegen. Auf keinen Fall mehr. Wir legen Wert auf einen guten Mix.

Der E-Commerce-Anteil liegt aktuell bei 10 %. Wird es dabei bleiben oder ist ein Ausbau geplant?
Wir haben im E-Commerce-Bereich eine Markenplattform und arbeiten dort mit knapp 30 Brands zusammen. Das funktioniert sehr gut. Der E-Commerce muss profitabel sein. Insofern kann ich mir ein Wachstum auf vielleicht 15 % Anteil vorstellen. Es muss in der Mischkalkulation funktionieren.
E-Commerce ist die Plattform für unseren gesamten Omnichannel inklusive Send-to-Store und Send-to-Home. Dort generieren wir inzwischen gute Umsätze. Wenn ich alle Omnichannel-Leistungen zusammenzähle, liegen wir schon bei 15 bis 20 %.

KI-gestütztes Replenishment, Forecasting und ein neues Einkaufscontrolling – das sind Themen, die Sie als wegweisend ausgegeben haben. Sie setzen stark auf Daten. Inwieweit verändert das die Rolle des klassischen Einkaufs?
Bei der klassischen Vorgehensweise schaut sich der Einkäufer eine Kollektion an und wählt Modelle aus. Das ist in Ordnung. Aber es muss durch Daten ergänzt werden. Wir müssen uns immer die Historie anschauen: Welche Modelle sind gut gelaufen, in welchen Preisbereichen und zu welchem Zeitpunkt? Hier profitiert die Leder & Schuh AG mit ihrer über 100-jährigen Erfahrung.
Wir brauchen ein gewisses Bauchgefühl. Aber der Produktmanager muss auch die Zahlen, Daten und Fakten kennen. Unser Replenishment erfolgt ebenso wie unsere Reduzierungen KI-basiert. Wir haben viele Prozesse im Warenmanagement automatisiert, um die freiwerdende Zeit in andere wichtige Themen zu investieren – sei es die Planungsqualität oder das Thema Größengänge. Im Schuhhandel ist Verfügbarkeit ein enorm wichtiges Thema. Wir schauen uns an, wie viel wir von den jeweiligen Größen auf der Fläche benötigen, damit der Kunde, der das Geschäft betritt, auf jeden Fall die passende Größe findet.

Wie würden Sie die Anteile von Bauchgefühl und Daten im Einkauf gewichten?
Ich würde sagen, 60 oder sogar 70 % Daten und 40 bzw. 30 % Bauchgefühl. Man muss sich immer vor Augen halten: Daten lügen nicht. Natürlich gibt es neue Modelle, die wichtig sind, um ein aktuelles Erscheinungsbild zu vermitteln. Aber wir sehen auch, dass es enorm viele Durchläufer gibt.
Mit der richtigen Datenqualität kann man auf dieser Basis die richtigen Entscheidungen treffen. Wenn man hier gut aufgestellt ist, hat man mehr Budget für modische Ergänzungen.

Das Thema Daten ist nach wie vor ein kritisches Thema im Schuhhandel – auch im Datenaustausch zwischen Industrie und Handel besteht noch Optimierungsbedarf.
Ich weiß. Ich habe auch mit Händlern gesprochen, die mir sagten, sie wollen ihre Daten nicht teilen. Ich frage mich dann: Wie sollen diese Händler künftig ihr Geschäft machen? Das wird ohne Daten nicht funktionieren. In der Modebranche ist das üblich.

Der BTE regt aktuell eine Diskussion über Eckpreislagen an. Gehen Sie bei diesem Thema mit?
Ein guter Händler hat das Thema längst aufgegriffen. Wir haben vor Kurzem erst neue Preislagen entschieden. Das ist für uns ein ganz normaler Prozess.

Sagen wir, wir treffen uns in zwei Jahren wieder zum Interview. Woran würden Sie dann selbst messen, ob die Partnerschaft mit Mass für Leder & Schuh wirklich ein Fortschritt war?
Das lässt sich – da muss man nicht romantisch sein – an einer Zahl festmachen: dem EBITDA. Dieses wird am Ende ausdrücken, wie weit wir gekommen sind und ob wir uns den einen oder anderen Anteil mehr geholt haben. Wir haben bereits und werden in den kommenden Monaten weiter viel im Unternehmen verändern, auch in der Firmenkultur. Aber am Ende wird es die Zahl sein, die aussagekräftig ist. Unser Ziel ist es, deutlich profitabler zu sein als bislang. Unser EBITDA ist im vergangenen Jahr positiv gewesen – aber wir wollen es weiter verbessern.