„Alle Kraft auf eine Marke“

In dem schon erwähnten Interview sprachen Sie davon, mit den Marken Lloyd, Salamander und Ara „auf einem guten Weg“ zu sein und diesen Kurs fortsetzen zu wollen. Dafür wurden kontinuierliche Investitionen angekündigt. Kam es dazu? Und wenn ja, warum haben diese Investitionen nicht gereicht?

Die Aussage, dass die Marken auf einem guten Weg sind, stimmt heute mehr denn je. Und natürlich haben wir in den vergangenen Monaten investiert. Das waren individuelle Entscheidungen für jede Marke. Investitionen sind aber nichts, was man heute in den Boden setzt, um morgen die Früchte zu ernten. Sie müssen über einen Zeitraum von bis zu drei Jahren geplant werden, das erfordert die aktuelle Marktdynamik. Früher hat man alles auf einen Schlag investiert und gehofft, sechs Monate später das Ergebnis sehen zu können. Heute geht man damit anders um. Es geht ums Testen, die Wirkung überprüfen, erneut Testen und dann erst ums Skalieren. Und das, ohne Agilität und Geschwindigkeit aus den Augen zu verlieren. Gleichzeitig haben wir geprüft, ob wir eine Synergieplattform mit einheitlichen Strukturen und Prozessen für alle Marken – Ara, Lurchi, Lloyd und Salamander – aufbauen können. Das kann man, aber das dauert Jahre. Diese Zeit wollten wir besser nutzen. Daher haben wir entschieden, die Stärke jedes einzelnen Unternehmens herauszuarbeiten und uns darauf zu konzentrieren. Und wir haben uns dann die Frage gestellt: Wie viel Geld braucht man für diesen Prozess? Wir haben also die strategischen Pläne der jeweiligen Markenunternehmen nochmals hinterfragt. Es wären noch viele weitere Maßnahmen notwendig gewesen, auch in Richtung Internationalisierung, neuer Vertriebskooperationen, D2C und Omnichannel. Unsere Antwort lautet: Wir haben bei Ara sicherlich einen etwas höheren Investitionsbedarf als etwa bei Lloyd. Dafür brauchen wir finanzielle Ressourcen.

Inwieweit sind Sie zu der Entscheidung, Lloyd und Salamander zu verkaufen, durch Banken gezwungen?

Wir haben das absolut eigenständig entschieden. Familie, Aufsichtsrat und Management sind sich sehr einig: Wir wollen das Heft des Handels in den Händen behalten. Unser Ziel ist es, proaktiv unsere Zukunft zu gestalten, unsere Chancen zu nutzen und die erforderliche Zeitachse zu definieren. Aber es wurde auch deutlich: Das können wir mit den Ressourcen, die uns zur Verfügung stehen, leider nicht an allen Stellen gleichzeitig. Und deshalb handeln wir konsequent, das ist Teil unserer Verantwortung.

Sie verweisen auf die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg sowie die gesamtwirtschaftlichen Folgen. Diese haben alle Unternehmen der Branche getroffen. Warum die Ara AG besonders stark? War sie durch ihre Komplexität weniger resilient?

Ja. Absolut. Wir hatten vor der Pandemie einen jeweils hälftigen Anteil von Handels- und Markenaktivitäten. Von den knapp 600 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2020 entfiel ein großer Bereich auf den Handel. Damit gehörten wir international zu den ganz großen Handelsunternehmen und waren in unseren Markenbereichen auch nicht klein. Als ich 2018 zum Unternehmen kam, war uns klar, dass wir in den nächsten Jahren die Geschäftsmodelle der Ara AG umbauen müssten. Bei Lloyd hatten wir einige Kollektionsschwächen identifiziert. Bei Ara gab es teils herausfordernde Abverkaufszahlen. Darum haben wir beispielsweise Jenny eingestellt. Das war nichts anderes als die Fokussierung auf die Marke Ara. Wenn man das aber zusammennimmt, sind wir nicht mit einem abgesicherten, über Jahre hochprofitablen Geschäftsmodell in die Corona-Krise gegangen – sondern eher mit einem modernisierungsbedürftigen. Wir hatten zwar eine hohe Finanzkraft, aber die Resilienz des Unternehmens war vergleichsweise gering. Also haben wir daran gearbeitet und keinen Stein auf dem anderen gelassen. Dadurch ist vieles zusammengekommen – schwierige Rahmenbedingungen, Transformation und Restrukturierung. Übrigens bin ich überzeugt: Das, was wir schon durchlebt haben, steht anderen Unternehmen der Branche noch bevor.

Mit Blick auf den Umsatz der Ara AG haben Sie für 2022 eine „deutlich positive Entwicklung“ angekündigt. 2020 hatte der Umsatz bei knapp über 400 Mio. Euro. gelegen. Wie ist das zurückliegende Jahr für die Marke im Hinblick auf Umsatz und Ertrag gelaufen?

Wir haben 2021 noch einmal einen kleinen Rückgang auf 380 Mio. Euro Umsatz verzeichnet. Im vergangenen Jahr haben wir jedoch den Umsatz bereits wieder deutlich auf 453 Mio. Euro gesteigert. Zugleich ist uns trotz des schwierigen Marktumfelds auf operativer Basis der Turnaround gelungen. Die Jahreszahlen sind natürlich noch belastet durch den Sondereffekt der Entkonsolidierung des Retailgeschäfts. Für die AG befinden wir uns auf einem guten Weg. Alle unsere Marken haben operativ den Turnaround vollzogen.

Lloyd hatte in der Pandemie an vielen Fronten zu kämpfen. Anfang des Jahres meldete das Unternehmen ein Umsatzplus um 47%. Hat sich das Unternehmen damit wieder erholt?

Lloyd hat sich in der Tat sehr gut entwickelt. 50% der Lloyd-Umsätze entstehen durch Nachlieferprogramme. In der Pandemie hat der Handel natürlich von heute auf morgen keine Bestellungen mehr aufgegeben. Und anders als bei einer sechs Monate im Voraus platzierten Vororder gab es hier keine Abnahmeverpflichtungen. Natürlich war das für Lloyd eine erhebliche Herausforderung. Wir haben trotzdem an dieses Geschäftsmodell geglaubt und weiter das Risiko getragen. Am Tag, an dem die Läden wieder öffnen konnten, waren wir lieferfähig und sind vom Handel belohnt worden. Das hat zu einem sehr schnellen Comeback geführt. Heute sehen wir, dass sich Lloyd operativ auf einem guten Weg befindet. Es gibt noch einige Sondereffekte aus dem letzten Jahr, aber wir fühlen uns wirtschaftlich gut aufgestellt und haben einen umfassenden Strategieprozess eingeleitet. Wir wollten damit nicht warten, bis Corona vorbei ist. Wir haben im Bereich der Kollektionen viel getan und die Abhängigkeit vom Herrenbusiness-Schuh verringert. Und wenn Sie heute im Markt Händler nach Lloyd-Damenschuhen fragen, werden Sie – zurückhaltend formuliert – durchaus positive Stimmen hören. Wir haben dort eine Marktnische gefunden, weil die Vielfalt im Preisbereich zwischen 100 und 200 Euro bei Damenschuhen nicht sehr groß ist. Lloyd macht international große Schritte, in Skandinavien und China kommt die Marke gut voran. Sie ist auch im Herren-Fashion-Retail stark gewachsen. Übrigens: Wir beobachten, dass das Thema Business- beziehungsweise Anlassschuh nicht tot ist. Im Gegenteil, es ist ein attraktives Wachstumsfeld. Bei Lloyd arbeiten wir außerdem schon seit Jahren daran, unsere Flächenfähigkeit zu optimieren. Gerade im Ausland, wo es keinen klassischen Schuhfachhandel gibt, braucht eine Marke ein flächenfähiges Sortiment. Das haben wir mit Textilien, Lederaccessoires und -Jacken gut hinbekommen. Diese Artikel tragen mittlerweile bis zu 25% zum Umsatz bei. Lloyd ist auf Kurs, das gilt auch für die ersten Monate des Jahres 2023.

Wie stellt sich die Umsatz- und Ertragssituation bei Ara Shoes dar?

Ara Shoes hat sich 2022 ebenfalls sehr positiv entwickelt und den operativen Turnaround geschafft. Der Umsatz stieg im Vergleich zum Vorjahr um knapp 17% auf 141,5 Mio. Euro. Nachdem wir 2019/2020 Jenny mit fast 35% des Umsatzes abgeschnitten haben, war es wichtig, die Kostenstrukturen anzupassen. Dazu gehörten Personalmaßnahmen und Strukturveränderungen am Standort Langenfeld. Diese zeigen mehr und mehr ihre Wirkung. Wir sind einen deutlichen Schritt nach vorne gekommen. Ein überdurchschnittlich hoher Anteil des Wachstums kommt allerdings aus dem Ausland. Dort wird Ara Shoes vielfach als moderne, nachhaltige Marke wahrgenommen und hat eine viel stärkere Zielgruppenorientierung als hierzulande. Modernität und Nachhaltigkeit verstehen wir bei Ara als Kernkompetenzen. Wir wollen und können nicht jeden Hipster von unserer Marke überzeugen. In Deutschland wachsen wir eher einstellig, während wir im Ausland teils deutlich zweistellig zulegen. Ich fühle mich wohl mit dem, was wir bei Ara im Hinblick auf die Kollektion erreicht haben. Aber wir sind in der Strategie und im Markenrelaunch noch nicht so weit, wie wir es bei Lloyd sind. Deshalb brauchen wir noch etwas mehr Zeit und Geld – gerade auch im Hinblick auf die weitere Internationalisierung.

Wie viel Umsatz generiert die Marke Salamander mit Damen und Herrenschuhen?

Wir haben keine eigene Profitdivision für Salamander. Es gibt ein Unternehmen, die Salamander GmbH, und darin sind alle Umsätze der Marken Salamander und Lurchi sowie die der internationalen Einzelhandelsunternehmen zusammengefasst. Darum ist keine spartenbezogene Gewinn- und Verlustrechnung verfügbar. Der Umsatz für Damen- und Herrenschuhe lag im letzten Jahr bei über 25 Mio. Euro. Man muss aber erwähnen, dass die Produktmarken einen Umsatzanteil von mehr als 50% in den eigenen Handelsstrukturen haben. Der Weg von Salamander, um als Marke auch außerhalb der eigenen Einzelhandelsstrukturen, die wir ja perspektivisch so nicht mehr pflegen wollen, wachsen zu können, ist sicherlich länger.

Die Ara AG verfügt über Produktionsstandorte in Rumänien, Portugal, Indonesien und Indien. Im Gespräch Ende letzten Jahres betonten Sie die Bedeutung eigener Produktionsstätten, um die komplette vertikale Wertschöpfungskette aufrechterhalten zu können. Inwieweit gab es hier Veränderungen und wie viele bzw. welche Produktionsstätten gehören derzeit noch der Ara AG?

Wenn wir uns auf das konzentrieren, was wir am besten können, gehört Schuhproduktion ganz wesentlich dazu. Davon gibt es keine Abkehr. Wir glauben, dass in dem Qualitätssegment, in dem wir zuhause sind, die Sicherung der Lieferkette, das Thema Nachhaltigkeit und Arbeitsbedingungen sowie das Qualitätsmanagement sehr wichtige Faktoren sind. Kompetenz an dieser Stelle wird von den Verbrauchern goutiert. Die Standorte in Indien und Rumänien sind ein integriertes Unternehmen vom Schaft bis zur Montage für die Lloyd-Struktur. Für Ara sind es die Standorte in Portugal und Indonesien. Wir halten ganz klar an dieser Strategie fest. Das heißt nicht, dass es nicht auch einmal zu Produktergänzungen im Rahmen eines Sourcing-Modells kommen kann. Der Schwerpunkt der Kollektion sollte aber immer unsere Handschrift und unsere Qualitätssicherung haben – auch in Abgrenzung zu anderen Marken, die diese Strukturen und Kompetenzen nicht aufweisen.

Kommen wir zu möglichen Verkaufs-Szenarien. Lloyd hat einen eigenen Unternehmenssitz in Deutschland und beschäftigt hierzulande rund 480 und inklusive der Produktionsstätten rund 1.700 Menschen. Ist ein Verkauf nur „als Paket“ vorgesehen oder sind auch einzelne Assets erwerbbar?

Wir haben ein integriertes Geschäftsmodell geschaffen, bei dem die Wertschöpfungskette von der Produktion bis hin zur Kontrolle der Flächen – eigene, Kooperations- und Großhandelsflächen – abgedeckt ist. Dieses Wertschöpfungsmodell ist vor allem dann attraktiv, wenn man es als Einheit bewertet. Darum haben wir eine hohe Präferenz, einen strategischen Partner oder einen geeigneten Investor zu finden, der genau diese Kompetenzen wertschätzt und damit dem Thema Arbeitsplatzsicherung und Verantwortung gerecht wird. Dieses klare Commitment geben wir der Organisation, den handelnden Personen und auch den Mitarbeitern. Wir wollen niemanden bei der Partnersuche ausgrenzen. Aber eine Heuschrecke, die nur die Marke haben will, können wir uns nur sehr schwer vorstellen. Kurz: Wir streben nicht an, einzelne Assets von Lloyd zu verkaufen.

Bei Salamander sprechen wir von einer Industriemarke, zu der aktuell noch Kollektionen für Damen und Herren gehören. Dafür hatten Sie sich mit Jan-Dirk Wittrock und einer eigenen Vertriebsorganisation neu aufgestellt, um, wie Sie gegenüber schuhkurier erklärten, am Ausbau der Marke zu arbeiten. Nun sollen die Großhandelsaktivitäten zum Ende des Jahres 2023 eingestellt werden. Damit war die H/W 23/24-Kollektion die letzte. Welche Leistungen stellen Sie für die Kunden im Handel weiterhin sicher?

Wir wissen, dass Salamander traditionell eine hohe Umsatzabhängigkeit vom Handel hatte. Nachdem wir uns dazu entschieden hatten, uns vom eignen Einzelhandel zu trennen, und im Ausland Investorenprozesse sowie in Deutschland ein M&A-Verfahren laufen, verändert sich aber die Situation für Salamander. Es war immer ein schwieriges Unterfangen, den Großhandelskunden überzeugend gegenüberzustehen, wenn schräg gegenüber ein Salamander-Geschäft war. Der Handel möchte den Wettbewerber nicht stärken. Insofern ist die Großhandelsentwicklung von Salamander bis zum Jahr 2018/19 nicht positiv gewesen. Wir haben uns dann dazu entschieden, unsere Aktivitäten zu verändern und uns als vertikales Handelsmodell auszurichten. Mit den Veränderungen in unserer Einzelhandelsstruktur ist das jedoch kaum möglich. Für einen neuen Investor wird daraus aber eine attraktive Opportunität: Er kann ein weißes Blatt Papier nehmen und überlegen, was er mit der Marke machen möchte. Sie kann eine neue Produktmarke sein, die losgelöst von einer Handelskonzeption funktioniert. Damit entfällt das Argument, den Wettbewerber zu stärken. In Kombination mit einer guten Produktleistung kann man von der hohen Bekanntheit der Marke sicherlich profitieren. Im Übrigen verfügen wir über eine Markenlizenz, die auch für Lederaccessoires und Bekleidung gilt. Eine zweite Möglichkeit wäre, aus dem M&A-Prozess ein Handelskonzept zu schmieden, die hohe Markenbekanntheit zu nutzen und unter dieser Handelskette eine Eigenmarkenkollektion mit dem Namen Salamander einzusteuern. Aktuell sind wir in aussichtsreichen Gesprächen und ich gehe davon aus, dass es in den kommenden Monaten gute und sinnvolle Lösungen geben wird. Zum Organisatorischen: Wir haben uns als zuverlässiger Partner einen guten Namen gemacht. Das werden wir beibehalten und garantieren, dass die H/W-Kollektion in der gewohnten Qualität und Pünktlichkeit ausgeliefert wird. Jan-Dirk Wittrock wird dafür zur Verfügung stehen, Fragen beantworten und für eventuelle Probleme Lösungen finden.

Welche Strategie verfolgen Sie im Hinblick auf die noch verbleibenden Einzelhandelsaktivitäten in Deutschland, sprich P. Röseler mit zuletzt 35 Standorten und die Schuhhandelsgesellschaft Ruhr (SHG)?

P. Röseler hat zwei Standbeine: 16 Geschäfte als Ara-Partnerkonzept und 19 Multimarkengeschäfte. Letzteres ist ein Geschäftsmodell, von dem wir uns trennen wollen. Derzeit befinden wir uns in der Orientierung und suchen geeignete Partner, die Standorte übernehmen. Alternativ werden wir Standorte perspektivisch nach Ablauf der Mietverträge in Frage stellen. Die Monomarkenstores werden schrittweise in die Ara Shoes überführt und am Ende verschmolzen, um dann zum D2C-Konzept der Marke Ara zu gehören.
Das Team für das operative Management der Multimarkengeschäfte wird sehr zeitnah definiert. Momentan wird es noch als Dienstleistungs- und Servicekonzept von der Einzelhandelsorganisation der Salamander/Klauser-Unternehmung aus Wuppertal gelenkt. Wenn unsere Marktansprache erfolgreich ist und sich ein geeigneter Schuhhändler findet, der die Übernahme von einem oder mehreren Standorten anstrebt, sind wir gesprächsbereit.

Wie steht es um die Retail-Aktivitäten im Ausland, also in Österreich, Ungarn und Tschechien?

In Tschechien haben wir bereits vor einigen Monaten den Geschäftsbetrieb eingestellt. Das dortige Retail-Unternehmen wurde verkauft und mittlerweile liquidiert. Es gibt also keine Einzelhandelsgeschäfte mehr in Tschechien und der Slowakei. In Ungarn und Österreich befinden wir uns in Kooperations- und Investorengesprächen. Es wäre unsere präferierte Option, jemanden zu finden, der eine Fortführung gewährleistet und eine Weiterentwicklung des Konzepts sieht. Sollte das nicht möglich sein, werden wir prüfen, wie wir das Geschäft einstellen können. Uns ist bewusst, dass wir auch eine Verantwortung für die Mitarbeitenden haben. Wir werden also in jedem Fall versuchen, geeignete Händler als Übernehmer zu finden. In Österreich halte ich das durchaus für möglich. Ich hoffe, dass wir in den nächsten Monaten Klarheit erhalten. Den Geschäftsbetrieb werden wir so lange aufrechterhalten, bis wir eine geeignete Lösung gefunden haben.

Wenn sich Ara künftig auf Ara Shoes konzentriert, verändert sich die Unternehmensstruktur grundsätzlich. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Sie und Finanzvorstand Thomas Schmies?

Es geht hier nicht um Thomas Schmies und Andreas Wortmann. Wir haben die Verantwortung für mehrere tausend Mitarbeitende. Klar ist, dass sich Ara Shoes in der neuen Konstellation deutlich verschlanken wird. In Zukunft werden wir zwei, maximal drei Geschäftsführer im Unternehmen haben. Thomas Schmies hat sich neben seiner Aufgabe als Finanzvorstand der Ara AG zuletzt schwerpunktmäßig in Sulingen engagiert, um die Lücke, die Jörg Wetzel durch seinen tragischen Tod hinterlassen hat, zu schließen. Ich habe meinen Fokus in den Anpassungen der Konzernstruktur. Wie die Führungsstruktur zukünftig aussehen wird, hängt auch davon ab, zu welchem Zeitpunkt welche Prozesse erfolgreich durchgeführt werden können. Wann und wie diese Reise endet, werden wir dann sehen.

Welche Rolle soll für Ara das D2C-Business und welchen Umsatzanteil dieses Segments peilen Sie mittelfristig an?

Marken, die eine D2C-Kompetenz haben, sind für Händler, die sich mit diesen Marken profilieren wollen, interessante Partner. D2C hat immer drei Säulen: Online, Monomarkenstores und eine Vermarktungsstrategie, sprich Outlets. Es ist wichtig, dass man als Marke an jedem potenziellen Kauf-Touchpoint präsent ist. Darum muss eine Marke jederzeit digital erreichbar sein. Es gibt für uns keine übergreifende Zielgröße wie z.B. einen 50%-D2C-Anteil. So etwas würde keinen Sinn ergeben. Man muss vielmehr Land für Land die Strukturen ansehen und dann bewerten, welche Strategie erfolgversprechend ist. In einigen Ländern gibt es kaum stationären Handel. Entsprechend wird es unterschiedliche Herangehensweisen geben müssen. Die Idee „one concept fits all around the world“ ist zum Scheitern verurteilt. Wer aber heute von „glocal“ spricht, also „global brand, local competence“, ist erfolgreich. D2C ist für uns ein Vehikel, das im Distributionsmix eine wichtige Rolle spielt. Es trägt dazu bei, bessere Angebote bereitstellen zu können, weil man das Kaufverhalten besser analysieren kann. Wenn man in direkter Interaktion mit dem Verbraucher steht, kann man als Marke unglaublich viel lernen.

Der Handel hat mit gewisser Besorgnis auf die Trennung vom Retail Ende und das Schutzschirmverfahren für Klauser/Salamander letzten Jahres reagiert. Man fürchtete, die Situation könne auch die Großhandelsmarken betreffen. Nun bleibt vom Mehrmarkenkonzern nur noch eine Marke übrig. Wie wollen Sie das Vertrauen des Handels in die Marke Ara stärken?

Wie könnte man ein klareres Commitment abgeben als mit den Entscheidungen, die wir jetzt getroffen haben? Wir machen doch mit dem maximalen Fokus auf Ara Shoes genau das, was der Handel von uns wünscht: Klarheit schaffen. Das heißt, wir kümmern uns nicht mehr als „Gemischtwarenladen“ um alles, sondern wir setzen alle unternehmerische Kraft auf eine Marke. Davon unabhängig: Ich kann die Gleichsetzung eines Schutzschirmverfahrens mit der bewussten Entscheidung, proaktiv zu handeln und sich zu fokussieren, nicht nachvollziehen. Das Schutzschirmverfahren aus einer wirtschaftlichen Zwangslage heraus ist eine Sache. Hier aber gestalten wir Zukunft. Die nachvollziehbaren Fragen sind im Januar schnell abgeebbt, weil die Produktleistung gestimmt hat, die verantwortlichen Ansprechpartner überzeugend aufgetreten sind und wir weder in der Auslieferung noch in anderen Bereichen Anlass zu Irritationen gegeben haben. Wir versuchen, so klar wie möglich zu kommunizieren. Und ein Eindruck ist, dass die meisten unserer Kunden unsere Position verstanden haben. Der Handel braucht leistungsstarke Partner. Er braucht eine Vielfalt an Marken. Wir wollen, dass Ara Shoes eine starke und wichtige Marke im Angebot des Handels ist. Dafür werden wir alles tun.