Alles anders bei Gabor

Welche Geschäftsmodelle schweben Ihnen vor?

Sascha Negele: Alle bestehenden Modelle müssen neu gedacht werden. Wenn wir über andere Anteiligkeiten von Vor- und Nachorder sprechen, müssen diese auch operativ umsetzbar sein. Es muss frühzeitig erkannt werden, welcher Artikel in welcher Größe fehlt, damit nachgesteuert werden kann. Wenn das nicht geht – weder auf Handels- noch auf Industrieseite –, ist die Gefahr hoch, dass Leerverkäufe entstehen. Wir brauchen die Zweiteilung zwischen kuratierten Sortimentsinhalten und solchen, die gemanagt werden müssen, sprich Volumenprodukte und Durchläufer. Das bedeutet: gegenseitiges Vertrauen und funktionierende Systeme. Künftig wird es genauso wichtig sein, sich über Mindestmengen zu verständigen, statt über Details wie Decksohle oder Stitching. Wir müssen an den Prozessen gemeinsam arbeiten.

Nicht nur der Handel, auch die Verbraucher sind verunsichert – und teilweise sehr preissensibel. Auf der anderen Seite muss der Handel höherpreisige Produkte verkaufen. Wie positionieren Sie sich in diesem Spannungsfeld?

Stefan Blöchinger: Dem Preiskampf stellen wir uns nicht. Die niedrigen Einstiegspreislagen können wir heute gar nicht bedienen. Wir müssen mittelfristig dahin kommen, den Preis für einen Schuh zu erzielen, der auch der Wertigkeit entspricht – value-based Pricing. Das ist unser Ziel. Dabei geht es nicht nur ums Produkt, sondern auch um die Emotionalität im Zusammenhang mit Produkt und Marke. Wir müssen in der Lage sein, höhere Preise zu verlangen.

Sascha Negele: Auch die Serviceleistung des Handels muss rückvergütet werden. Das funktioniert nur mit einer stabilen und werthaltigen Preisstruktur. Da sehen wir dieses Spannungsfeld: Einige Partner sagen, sie brauchen die Einstiegspreislagen, um ins Volumen zu kommen. Andere sagen: Diese Preislagen wollen wir nicht mehr bespielen. Unser Anspruch ist, Preispunkte zu bieten, die in der Preis-Leistung attraktiv sind – aber auch Preispunkte, die die Kostenentwicklung widerspiegeln.

Sie haben bei Ihrem Markenlaunch den Volumen-Sneaker für 99 Euro präsentiert. Auf eine solche Preislage hätten Sie verzichten können…

Stefan Blöchinger: Das ist Teil des Spagats. Aber es ist ein Produkt mit Anspritztechnologie und wird in Asien gefertigt – attraktiv und mit klarer Zielrichtung. Es geht nicht darum, Core-Produkte zu billig in den Markt zu bringen und die Margen zu erodieren. Wir wollen Preise festsetzen, die den Wert des Produkts widerspiegeln – im Zusammenspiel mit Marke und neuem Auftritt.

Sascha Negele: Der 99-Euro-Schuh ist unser Einstiegsangebot für bestimmte Formate. Je nach Ausstattung erreicht das Modell höhere Preispunkte. Entscheidend ist der Sortiments-Mix: Einstiegspreislagen ja, aber nicht ausschließlich.

Bleiben Sie demokratisch, indem alle Schuhe für alle Händler und Formate verfügbar sind?

Stefan Blöchinger: Ja, das ist unsere Strategie. Wir wollen ein breites Angebot schaffen, nicht Teile des Marktes ausschließen. Wir brauchen markenbildende und volumenfähige Produkte. Unsere Grundhaltung ist partnerschaftlich. Natürlich wollen wir die Marke so transportieren, wie wir sie definiert haben, und diese Themen im Handel spielen. Aber am Ende entscheidet der Händler, welche Schuhe er ordert.

Bei Lieferanten-Rankings von ANWR und Schuhe24 ist Gabor von Rang 2 auf Rang 4 gefallen. Wie erklären Sie sich das?

Sascha Negele: Die volumenstärksten Modelle liegen in sehr preisaggressiven Segmenten. Wir wollen Preispunkte hoch halten, während die Volumina eher im unteren Preisbereich liegen. Wir müssen Argumente finden, damit die Konsumentin unsere Preise akzeptiert.

Wie sieht Ihre Internationalisierungsstrategie aus?

Stefan Blöchinger: Momentan konzentrieren wir uns auf unsere Kernmärkte und wollen diese stabilisieren und moderat wachsen. Unsere Wachstumsstrategie für internationale Märkte wie China und die USA bleibt bestehen, weil wir an deren Potenzial glauben. Aber wir müssen Strategien anpassen, wenn externe Faktoren den Rhythmus beeinflussen. In den USA haben wir begonnen, online bei Nordstrom zu verkaufen. Wir werden dort im ersten Jahr einige Tausend Paar absetzen und prüfen Präsenz im stationären Bereich. Allerdings müssen wir Faktoren wie Zölle einberechnen – auch wenn es nicht die angekündigten 30 % werden. Unsere Rollingsoft-Modelle aus China sind davon betroffen. Deshalb fokussieren wir uns zunächst auf DACH, Benelux und UK. Danach folgen weitere Märkte. Deutschland macht nach wie vor rund 50 % unseres Umsatzes aus, zweitgrößter Markt sind die Niederlande.

Gabor ist traditionell stark im Bereich NOS. Wie sieht Ihre Strategie hier aus?

Stefan Blöchinger: NOS, verstanden als automatisierte Nachversorgung, ist für uns ein Kernthema. Wir sprechen heute eher von einem Lagerprogramm, das bei Gabor traditionell stark ist. Unsere Lagerlisten sind nicht schlechter als früher, eher breiter. Künftig wollen wir Sortimente in ständig verfügbare Artikel und flexible, saisonabhängige Bereiche aufteilen. So erreichen wir gemeinsam eine positive Entwicklung.

Beim Markenrelaunch haben Sie die One Gabor-Strategie erläutert, bei der die drei Marken Gabor, Gabor Comfort und Men zusammengefasst werden. Wie wirkt sich das auf den Vertrieb aus?

Sascha Negele: Mit der Umstellung auf One Gabor verkaufen wir künftig eine Kollektion. Das Vertriebsteam bleibt, die Ansprechpartner ebenso. Je nach Gebiet kann es neue Zuteilungen geben. Die Herrenkollektion läuft separat, da es hier andere Einkäufer gibt. Ab der H/W26-Saison verkaufen wir One Gabor als eine Kollektion, bis dahin erfolgt die Gebietsanpassung.

Stefan Blöchinger: Wir befinden uns in einer Übergangsphase. In F/S 2026 werden Gabor und Gabor Comfort zusammengeführt, in H/W 2026/27 folgt Pius Gabor. Der Prozess ist anspruchsvoll, daher gehen wir in zwei Schritten vor. Jahrzehntelang bestehende Strukturen ändern sich – das ist für den Handel eine Umstellung. Wir begleiten den Prozess sensibel und partnerschaftlich.

Bleibt Rollingsoft als separate Marke bestehen?

Stefan Blöchinger: Der Plan ist, dass Rollingsoft auch unter den Gabor-Schirm kommt, aber als eigene Subbrand. Es ist alleinstehend stark und dem werden wir Rechnung tragen.

Sascha Negele: Wir sehen bei Rollingsoft, dass wir, wenn man das Konzept den Konsumenten erklärt, attraktive Preispunkte erzielen können. Das ist auch ein Learning für unsere weiteren Kollektionsinhalte. Es muss nicht immer ein technischer Zusatz sein, es kann auch die Materialität sein. Wenn man das in Richtung der Konsumenten adressieren kann, sind sie auch bereit, den Preis für das Produkt zu bezahlen. Für uns ist es wichtig, dass wir die Kollektion noch stärker gemeinsam denken. Deshalb wird es von Rollingsoft die erste Unisex-Gruppe geben. Es passt natürlich zu Gabor, aber es ist dennoch ein eigenständiges Thema in einer spezialisierten Nische.

Wird es auch dort eine Überarbeitung des Logos geben?

Stefan Blöchinger: Wir werden Logo und Auftritt verändern. Aber wir machen einen Schritt nach dem anderen. Erst einmal ist es für uns wichtig, Gabor auf die Spur zu bekommen.

Kommt es im Zuge der Vertriebsstruktur-Veränderung zu Entlassungen?

Sascha Negele: Nicht über die normale Fluktuation hinaus. Es ist kein Effizienzprogramm, sondern vom Kunden und Konsumenten gedacht. Ziel ist eine einfach verständliche Kollektionsstruktur.

Wie wollen Sie Vertrauen zurückgewinnen?

Stefan Blöchinger: Wir haben schon viel Vertrauen aufgebaut. Eine Transformation erzeugt zunächst Unsicherheit, besonders in lange stabilen Organisationen. Wir setzen auf intensivere Kommunikation mit dem Handel – mit positivem Feedback, auch von zunächst kritischen Partnern.

Sascha Negele: Neben Strategie und Botschaft sind Produkte greifbare Beweise. Zudem sind die Ansprechpartner im Vertrieb gleich geblieben. Das schafft Vertrauen.

Das Thema Vertrauen ist ein sehr sensibler Punkt: Für viele Händler ist Gabor ein wichtiger – der wichtigste Lieferant. Es ist also auch viel Sorge im Spiel. Die Haltung vieler Händler ist: Gabor muss funktionieren.

Stefan Blöchinger: Das ist uns absolut bewusst! Man muss bedenken, dass die neuen Strukturen in unserer Organisation noch nicht lange bestehen. Es ist etwa eineinhalb Jahre her, dass wir die Umstellung gestartet haben. In dieser Zeit ist viel passiert. Darum muss man sich mit dem einen oder anderen Kunden nicht nur zwei, drei oder viermal austauschen, sondern vielleicht sogar ein fünftes Mal. Das braucht Zeit. Aber ich bin zu 100 % überzeugt, dass wir auf einem guten Weg sind.

Die Entwicklungen kommen ein bisschen zur Unzeit. Die Lage im Markt ist besonders schwierig. Es entstand der Eindruck, Sie haben an vielen Stellschrauben gedreht, aber der Ruck ist noch nicht wahrnehmbar.

Sascha Negele: Als wir unseren Transformationsprogress starteten, waren die Bedingungen in der Branche noch anders. Manche gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen haben wir nicht antizipieren können. Trotzdem bin ich überzeugt, dass unsere Veränderungen zum richtigen Zeitpunkt kommen. Wir können nun gemeinsam mit unseren Partnern über positive Botschaften und den Aufbruch in die Zukunft sprechen – bei allem Bewusstsein für die schwierige Lage. Und diese positiven Botschaften werden gut aufgenommen.

Stefan Blöchinger: Ich würde es so zusammenfassen: Wir trotzen den schwierigen Marktbedingungen und wir haben den Pflock eingeschlagen. Gerade wegen der herausfordernden Lage wird das sehr gut angenommen.

Gleichwohl befindet sich der Schuhhandel in der Krise. Was bedeutet das für Ihre Vertriebsstrategie? Werden Sie beispielsweise einen stärkeren Fokus auf den Modehandel legen?

Sascha Negele: Wir sehen die Dynamik im Markt. Die Türen werden weniger. Wir sehen, dass wir mit neuen Geschäftsmodellen zusammenarbeiten müssen – seien es der Textilhandel oder internationale Online-Marktplätze. Wir sehen aber auch, dass der Textilhandel heute und auch mittelfristig nicht die Volumina auffängt, die beim Schuhfachhandel wegfallen. Für uns ist der Modehandel strategisch wertvoll, vor allem im Hinblick auf die Markenbildung. Dort lässt sich Markenbegehrlichkeit aufbauen. Sie muss sich dann aber auch im Schuhfachhandel kapitalisieren. Wir sind sicher, dass das Angebot, welches wir machen, all unseren Partnern zugutekommt. Wir wissen aber auch, dass es Geschäftsmodelle gibt, auf die wir strategisch wenig Einfluss haben. Da werden wir auf Entwicklungen reagieren müssen.

Es hat Veränderungen in Ihrer Produktionsstätte in Portugal gegeben. Sind weitere Anpassungen geplant?

Stefan Blöchinger: Aktuell bleibt alles, wie es ist.

Der Handel hat immer wieder den Wechsel der Artikelnummern von Saison zu Saison beklagt. Sie haben zugesagt, das Problem lösen zu wollen. Wie weit sind Sie hier gekommen?

Stefan Blöchinger: Das Problem ist so gut wie gelöst und wird zur H/W 2026-Saison live gehen. Das haben wir unseren Kunden bereits mitgeteilt. Damit kann der Handel das Thema als Problem für sich abhaken.

Sascha Negele: Ich glaube, das ist ein extrem gutes Beispiel für die Themen, die im Maschinenraum passieren. Wir haben bei unserem Markenrelaunch-Event in München viele schöne Bilder erzeugt. Das wirkt nach außen und ist auch für die Konsumentin sehr wertvoll. Aber wenn wir nicht gemeinsam in Prozesse und Strukturen investieren, die uns in die Lage versetzen, schneller und dynamischer zu reagieren, werden wir uns auch schwertun, in die Wirksamkeit zu kommen. Deswegen arbeiten wir intern sehr stark an diesen Themen, und das Thema Artikelnummern ist dabei sehr wichtig. Wir sind in der Umsetzung und es wird uns einiges erleichtern. Das Thema braucht natürlich Zeit, weil es vom Produktmanagement über die IT bis hin zu den

Stempeln, die am Ende in die Schuhe gedruckt werden, viele Elemente umfasst.

Stefan Blöchinger: Es ist mit Sicherheit ein Thema, das Umsätze verhindert hat. Uns haben Händler klar signalisiert, dass sie nicht zu einer Zusammenarbeit bereit sind, solange wir das Problem nicht gelöst haben. Es ist also ein kleines Beispiel, aber sehr visibel.

Gibt es inzwischen Informationen zum angestoßenen Investorenprozess?

Stefan Blöchinger: Der Prozess ist im Gange. Mehr können wir dazu nicht sagen. Wir werden dann kommunizieren, wenn es etwas zu kommunizieren gibt.