Birkenstock: Vom Partner zur Marktmacht

… erfolgte der Umzug von den bisherigen Standorten in St. Katharinen und Vettelschoß in ein neues Headquarter, den Birkenstock-Campus in Neustadt/Wied. Vettelschoß wurde in der Folge als Logistikzentrum ausgebaut, St. Katharinen als Produktionsstandort. Ebenfalls 2014 startete Birkenstock die Zusammenarbeit mit den Verbundgruppen und schloss ZR-Verträge ab. Bei der ANWR rangierte die Marke in diesem Jahr auf Rang 23. Das sollte sich schnell ändern. Denn im Zuge einer umfangreichen Vertriebsoffensive nahm ein neues Außendienstteam für die DACH-Region die Arbeit auf, um sich, wie es seinerzeit formuliert wurde, „um alle Anliegen der rund 5800 Schuhfachhändler in Deutschland, Österreich und der Schweiz“ zu kümmern. Die Präsenz in Schuhordercentern wurde ausgebaut.

… stellte sich Birkenstock im Februar auf der GDS mit einem neuen, spektakulären Messestand vor und gab bekannt, einen zweistelligen Millionenbetrag in die Produktion investieren und seine Serviceleistungen für den Schuhfachhandel ausbauen zu wollen. Man erfahre viel Zuspruch aus dem Fachhandel, erklärte ein Sprecher des Unternehmens seinerzeit gegenüber schuhkurier. Wachstum sei „in allen Kanälen und allen Regionen“ spürbar. Man wolle das Leistungsspektrum für den Handel weiter ausbauen – mit neuen modischen Impulsen in der Kollektion, Werbekampagnen und Schulungen für das Verkaufspersonal. Im Mai 2015 gaben die CEOs Reichert und Bensberg schuhkurier ein exklusives Interview. Darin betonte Reichert: „Der Fachhandel ist und bleibt tragende Säule in unserer Vertriebsstrategie. Birkenstock steht in erster Linie für Funktion, Tragekomfort und Qualität. Deshalb spielt der Schuhfachhandel mit seiner Beratungskompetenz für uns eine Schlüsselrolle.“ Natürlich müsse man die Produkte der Marke auch in anderen Vertriebskanälen verfügbar machen, so Co-CEO Markus Bensberg. So werde man in den kommenden Jahren weltweit zahlreiche Stores eröffnen, „um Lücken in der Landkarte zu schließen und unsere Präsenz in der Fläche zu verbessern“. Die eigenen Stores sollten „Leuchtturm-Charakter haben und dem Handel als Orientierungspunkt für die Sortimentsgestaltung und die Warenpräsentation dienen“. Für den Endverbraucher sei dies eine Möglichkeit, „unsere Kollektion in ihrer ganzen Breite zu erleben“, so Reichert weiter: „Im Handel begegnen die Kunden ja nur einem Bruchteil der Kollektion. Wir als Hersteller erhalten aus dem direkten Kontakt mit den Endverbrauchern ein unmittelbares Feedback zu unseren Produkten.“
Dieser direkte Draht zum Endverbraucher sollte in den folgenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen – und das Verhältnis zum Fachhandel verändern. Bereits Ende 2015 zeigte sich, welche Dynamik der Wachstumskurs entwickelt hatte. Die Nachfrage war so groß, dass Birkenstock laut eigenen Angaben einen Auftragsstopp verhängen musste. Trotz einer zuvor verdoppelten Produktionskapazität und hoher Investitionen in Logistik und Fertigung sprach das Unternehmen von einer notwendigen „Atempause“, um Produktion und Auftragseingänge wieder in Einklang zu bringen. Gleichzeitig machte Birkenstock deutlich, dass künftig eine frühzeitigere Orderplanung notwendig werde.

… begann mit der sogenannten Qualitätsoffensive im Vertrieb ein Strategiewechsel, dessen Auswirkungen bis heute spürbar sind. Das Unternehmen passte seine Preisarchitektur international an, veränderte seine Konditionenmodelle und warb intensiv für höhere Vororderquoten. Ziel sei es, die Produktion besser auszulasten und Birkenstock stärker als Ganzjahresmarke zu etablieren, so das Unternehmen. Für den Handel bedeutete dies jedoch den Abschied von einer bis dahin sehr flexiblen Nachorderpolitik. Wer früh plante und sich stärker zur Marke bekannte, wurde jetzt besser gestellt. Parallel baute Birkenstock den Direktvertrieb aus. Nach der Eröffnung eigener Stores folgte 2016 der Launch des eigenen Onlineshops. Gleichzeitig investierte das Unternehmen massiv in neue Produktionskapazitäten, entwickelte zusätzliche Produktwelten wie Schlafsysteme oder Naturkosmetik und trieb die Internationalisierung weiter voran – bei steigenden Preisen.
Mit der wachsenden Markenstärke änderte sich jedoch auch der Umgang mit Vertriebspartnern. Immer häufiger betonte Birkenstock, dass Händler nicht nur Produkte verkaufen, sondern die Marke angemessen präsentieren müssten. Sichtbarkeit, Warenpräsentation und Markeninszenierung gewannen zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig verschärfte das Unternehmen seinen Kampf gegen Nachahmer. Bereits 2015 hatte Birkenstock angekündigt, „mit aller Härte“ gegen Produktpiraterie vorzugehen. Später weitete das Unternehmen diese Strategie erheblich aus. Neben marken- und wettbewerbsrechtlichen Schritten versuchte Birkenstock später sogar, seine Klassiker über das Urheberrecht schützen zu lassen – ein juristischer Vorstoß, der schließlich 2024 vor dem Bundesgerichtshof scheitern sollte. Die Richter sahen in den bekannten Modellen keine ausreichende schöpferische Originalität, um urheberrechtlichen Schutz zu begründen. Auch die Zusammenarbeit mit dem Handel wurde zunehmend selektiver.

… kündigte Birkenstock die Zusammenarbeit mit den Verbundgruppen ANWR, SABU und GMS auf und begründete diesen Schritt unter anderem mit deren aus Sicht des Unternehmens unzureichendem Vorgehen gegen Kopien. Kurz darauf folgten Kündigungen einzelner Händler sowie neue Order- und Rabattmodelle, die insbesondere kleinere Fachgeschäfte unter Druck setzten. Händler warfen Birkenstock damals Arroganz vor und kritisierten eine bewusste Konzentration auf größere Partner. Das Unternehmen widersprach dieser Darstellung und betonte wiederholt, Größe spiele keine Rolle. Entscheidend sei allein, dass Händler „ein gutes Markenerlebnis für den Konsumenten schaffen“.

… erhielt mit dem Einstieg der Finanzinvestoren L Catterton und Financière Agache Anfang die internationale Expansion zusätzliche Dynamik. Reichert sprach damals von einem „Quantensprung“. Die Strategie blieb unverändert: globale Präsenz, konsequente Markenführung und Investitionen in Produktion sowie Direktvertrieb. Zwei Jahre später folgte schließlich der Börsengang – der vorläufige Höhepunkt einer Entwicklung, die zehn Jahre zuvor mit Reicherts Amtsantritt begonnen hatte. Doch auch danach blieb Birkenstock seiner Linie treu.

… bekamen rund 1500 Händler in der DACH-Region die Mitteilung, dass die Geschäftsbeziehungen mit Birkenstock beendet würden. Betroffen waren nach Unternehmensangaben Händler, die die Anforderungen an Markeninszenierung und Warenpräsentation nicht mehr erfüllten. Gleichzeitig betonte Birkenstock, der Schuhfachhandel bleibe eine „tragende – im Vergleich zum Direct-to-Consumer-Kanal auch absolut gleichberechtigte – Säule unserer Vertriebsstrategie“.

Aus wirtschaftlicher Sicht ist Oliver Reicherts Bilanz beeindruckend. Birkenstock entwickelte sich innerhalb weniger Jahre von einem deutschen Traditionsunternehmen zu einer weltweit begehrten Premiummarke mit eigener Retail-Strategie, globaler Präsenz und Börsennotierung. Für den Fachhandel verlief diese Entwicklung allerdings deutlich ambivalenter. Aus dem langjährigen, partnerschaftlich orientierten Lieferanten wurde eine Marke, die ihre Vertriebsstrategie zunehmend selbst bestimmt, Partner nach Qualitätskriterien auswählt und ihre Interessen mit großer Konsequenz durchsetzt.