Das Geheimnis des schwarzen Schuhs

Mit dieser Tatsache sowie weiteren Herausforderungen, die aus dem seit nun fünf Jahren andauernden Krisenmodus resultieren, muss die Branche umgehen. Auf vieles hat sie sich eingestellt. Doch natürlich gibt es noch viel zu tun. Wie die Händler die anstehenden Probleme lösen und die Herausforderungen, die das Jahr 2025 definitiv noch bereithält, angehen können, dafür gibt der von schuhkurier veranstaltete Kongress, der am 13. März zum dritten Mal stattfand, den Teilnehmenden zahlreiche Ideen und Anregungen an die Hand. „Dieser Kongress ist so unglaublich inspirierend“, sagt die Potsdamer Schuhhändlerin und Referentin Anna Heimann, „ich gehe mit 100.000 Ideen nach Hause!“

Vielleicht ist der Krisenmodus ja nicht die schlechteste Grundlage für Kreativität und Erneuerung. „Krise kann ein produktiver Zustand sein, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“, zitiert Sternefeld-Geschäftsführer Holger Knapp den Schweizer Schriftsteller Max Frisch, „und so machen wir das“, sagt Knapp, „wir gehen konstruktiv an die Dinge heran!“

Vor der Entwicklung und Umsetzung von effektiven Maßnahmen zur Verbesserung der Situation der Branche – insgesamt sowie die des individuellen Schuhgeschäfts vor Ort – steht jedoch fundiertes Wissen über die aktuellen Verbraucherwünsche und -bedürfnisse. Zum Kongressauftakt sorgt daher Jürgen Hanke, COO des Kölner Marktforschungs- und Beratungsinstituts Marketmedia24, mit dem in Zusammenarbeit mit schuhkurier erstellten Consumer-Report 2024 „So kaufen die Deutschen ihre Schuhe“ für ein entsprechendes Update. „Wir haben den Konsumenten in einer repräsentativen Befragung sozusagen ’aufs Maul‘ geschaut und die richtigen Fragen gestellt“, sagt Hanke, der – wie Holger Knapp berichtet – „auf eine einschlägige Vergangenheit bei ANWR und BBE München“ zurückblickt.

Befragt wurden über 5.000 Konsumentinnen und Konsumenten, die nach Ziel- und Subgruppen, nach Geschlecht, Alter und Einkommen differenziert und Nielsengebieten zugeordnet wurden. Was dabei herauskam, mag auch langjährige Brancheninsider an vielen Stellen überraschen. So stimmten etwa nur 37,5% der Befragten voll und ganz der Aussage „Ich fühle mich im Schuhhandel gut beraten“ zu. „Wir hatten eigentlich erwartet, dass der Grad der Zufriedenheit mit der Beratung wesentlich höher ist“, sagt Hanke. Zudem nimmt die Zufriedenheit mit zunehmendem Alter ab, „jüngere sind zufriedener als Senioren, auch das hat uns überrascht“. Überhaupt hat die Beratung offenbar nicht den Stellenwert, den wahrscheinlich jeder Schuhhändler ihr zutraut. Auf die Frage, welche Erwartung Kunden an ein Schuhgeschäft haben, antworten fast 50%, dass sie sich vor allem eine große Auswahl wünschen. Außerdem hoch im Kurs stehen eine Geld-zurück-Garantie und die Möglichkeit der Lieferung nach Hause. Erst an vierter Stelle wird fachkundige Beratung genannt. Nachfolgend wünschen sich die Kunden noch die Möglichkeit, nicht vorrätige Schuhe bestellen zu können, sowie eine Internetseite, die Aufschluss über Bestände gibt. Interessant: „Nur 6% wünschen sich eine Kaffeebar“. Auch zusätzliche Produkte wie Schmuck oder Textilien sind offenbar weitgehend obsolet, zumindest geben das 95% der Befragten so an. Hingegen wünschen sich 56% einen Schuhladen direkt vor Ort. Gleichzeitig sagen 47,6% der Befragten, dass sie erst dann neue Schuhe kaufen, wenn sie Ersatz brauchen. Das gilt – wenig überraschend – insbesondere für Männer, die sich zu 57% erst zum Schuhkauf durchringen, wenn die Schuhe, die sie in Gebrauch haben, kaputt sind. Immerhin 43% geben an, Schuhe seien für sie ein Ausdruck von Lebensgefühl. Und wie oft kaufen die Deutschen Schuhe? 45,3% der Befragten insgesamt kaufen maximal einmal im Jahr neue Schuhe, bei den Herren sind es 54%, bei den Senioren gar 65%, bei den Geringverdienern 57,6%. „Wir brauchen also Konzepte, damit die Kunden häufiger zu uns kommen“, rät Jürgen Hanke. „Die Geschäfte müssen interessanter werden, damit die Menschen mehr Spaß am Schuhkauf haben.“

Wenn den Deutschen eines im Schuhhandel jetzt schon Spaß macht, dann ist das offenbar der Sneaker-Kauf. „76,3% der Befragten sagen, dass sie sich beim Schuhkauf für Sneaker entscheiden“, so Hanke, „bei den Youngsters sind es fast 90%“, und selbst „die Senioren wählen zu zwei Dritteln Sneaker“. Wenig überraschend ist vor diesem Hintergrund, dass im Ranking der ermittelten Top-Schuhmarken Adidas auf Platz eins steht, gefolgt von Nike, Puma, Skechers, dann Birkenstock, Tamaris, Crocs und Graceland. Dort also spielt die Musik – während Marken wie Finncomfort, Peter Kaiser, Remonte oder Legero „in der Branche zwar in aller Munde sind“, wie Jürgen Hanke konstatiert, „jedoch nicht beim Endkunden“. Um welche Marke es sich auch handelt, grundsätzlich wichtig ist die Schuhmarke für 62%. Zusatzprodukte wie Schnürsenkel, Imprägnierspray oder Schuhcreme haben 60% der befragten Konsumenten in den letzten zwei Jahren überhaupt nicht gekauft. Das Problem sei hier wohl in erster Linie, dass diese Produkte gar nicht erst angeboten würden, glaubt Hanke, denn „die Verkäuferin ist ja schon froh, wenn sie ein Paar Schuhe verkauft hat“. Dass die Zurückhaltung wahrscheinlich unbegründet ist und in diesem Bereich „noch Riesenchancen stecken“, das könne man bei Deichmann erleben: „Da wird jedem Kunden an der Kasse noch ein Produkt angeboten“, erzählt Hanke. A propos Deichmann: Dort kaufen 75% der Befragten am liebsten ihre Schuhe. An zweiter Stelle im Ranking der beliebtesten Verkaufspunkte steht Footlocker, gefolgt von Reno, Snipes, Shoe4You und Leiser. Aber: „65% sagen, sie kaufen ihre Schuhe bei Amazon“, gefolgt von Zalando, Deichmann und Otto. Eine weitere, wenn auch geringe Zahl, die aufmerken lässt: „7,4% der Befragten kaufen Barfußschuhe“, erklärt Hanke. Das sei zwar ein niedriger Prozentsatz – und doch bereits ein Indiz dafür, dass diese Produktgruppe relevant ist.

Das alles sind sicher Zahlen und Informationen – und die noch weitaus differenziertere Analyse, die in der Original-Studie nachzulesen ist, ist es um so mehr –, die jedem Schuhhändler helfen dürften, das nicht selten rätselhafte Wesen des Schuhkäufers besser zu verstehen. Eine möglichst genaue Kenntnis der eigenen Klientel ist schließlich ein erfolgsentscheidender Faktor. Um Schuhhandel erfolgreich zu betreiben, sind allerdings noch weitere Skills erforderlich; etwa die Fähigkeit, aus dem Wissen über die Wünsche der Kunden auch die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Eine, die offenbar die Fähigkeit hat, die Wünsche ihrer Kunden schon zu ahnen, bevor sie ihnen selbst bewusst sind, ist Anna Heimann, seit elf Jahren Inhaberin des Potsdamer Kinderschuhladens. Die gelernte Kinderkrankenschwester, die durch ihr Elternhaus auch Wurzeln im Handel hat, hat es geschafft, eine Klientel in ihr Geschäft in der schmucken Potsdamer Innenstadt zu locken, die die meisten für den Kinderschuhhandel verloren glauben: die Teenager. „Wie kommt es, dass Sie dieses Potential erkannt haben?“, fragt schuhkurier-Redakteur Christopher Mastalerz die Händlerin im Podiumsgespräch. „Ich habe immer aus dem eigenen Bedarf heraus gehandelt“, sagt Heimann. Als ihre Teenager-Töchter ihre Schuhe nicht mehr anziehen wollten, „habe ich sie gefragt, warum“. Die Antwort: „Weil die kleinen Kinder so laut sind, weil hier alles so niedlich ist und so uncool.“ Also hat sie – unter Mitwirkung ihrer Kinder – umgebaut und auch Sneakermarken gefunden, die sie „mit Freuden beliefern“, nachdem sie die ursprünglich gewünschten Brands nicht bekommen hatte. Das Resultat, sprich der Laden und das Sortiment, „ist richtig cool geworden“, freut sich Heimann. „Es macht immer Sinn, die Zielgruppe zu befragen.“ Das Risiko, das in ihrem neuen Konzept lag, wurde dadurch minimiert, dass „wir, wenn wir Teenager bedienen wollen, Größen führen, die auch die Mütter kaufen können“. Inzwischen kaufen nicht nur die Mütter, sondern auch die Väter. Die eine Hälfte ihres Geschäfts ist den Größen bis 35 gewidmet, die andere – der Väter wegen – bis 45. Für ihr Sortiment sucht sie „nach dem, was es nicht überall gibt – und da finde ich immer was“. Vor vier Jahren etwa die Sneakermarke Gola, die zu dem Zeitpunkt „noch relativ unbekannt war, insbesondere im Kinderbereich“.
Um die Jugendlichen wieder in ihr Geschäft zu holen, braucht sie allerdings auch Zusatzprodukte, Dinge, die „diese Zielgruppe cool findet“, denn „man muss die Jugendlichen wirklich abholen“, sagt Anna Heimann. Erfolg hat sie dabei insbesondere mit Jellycat, „das ist ein regelrechter Teenie-Magnet“. Inzwischen hat sie im Teenie-Bereich großen Zulauf und generiert so auch neue, „ganz junge Mitarbeiterinnen“, meist Schülerinnen oder Studentinnen.

Bei den kleineren Kindern wiederum liegt die Kunst darin, Schuhe anzubieten, die „einerseits die Kinder gut finden, die
andererseits aber auch die Eltern nicht enttäuschen“. Bei den Jungen etwa sei es eine große Herausforderung gewesen, dass die Eltern einen klassischen Lederschuh wollten, die Jungen aber „schon in Größe 29 lieber etwas Cooles“. Zudem hat sie für die Zielgruppe der Kleinen ein spezielles Entertainmentprogramm entwickelt, so können etwa alle Mitarbeitenden „Luftballontiere basteln“, während andere für das Kinderwagen-Management zuständig sind oder speziell für die Fußmessung ausgebildet wurden. So gelingt ihr der Spagat sehr gut, nicht nur zwischen den Zielgruppen, sondern auch den Milieus. Denn Potsdam sei zwar schon noch eine Insel der Glückseligen, doch „wir haben hier alles: einerseits Günter Jauch, andererseits Aldi“, sagt Anna Heimann, und „wir versuchen, allen etwas anzubieten“. Gerade das gefällt ihr so gut an ihrer Aufgabe. „Es macht mir immer sehr viel Spaß, neue Dinge auszuprobieren, mich neu aufzustellen, neue Ideen aufzugreifen“, so Heimann. „Wenn man schnell reagiert und beweglich bleibt, gewinnt man ganz viel.“

Einer der definitiv sehr schnell reagiert und immer in Bewegung ist, ist Jost Wiebelhaus, Inhaber des Frankfurter Laufshops sowie des benachbarten Falke-Stores nahe der Konstablerwache. „Ich habe mein Hobby zum Beruf gemacht“, erzählt der studierte Volkswirt und Bankkaufmann, der ursprünglich nach Frankfurt kam, um „in den Türmen“ zu arbeiten, dann aber – das war 2001 – den ersten Frankfurter Laufshop eröffnete. Warum?

Einerseits weil der passionierte Läufer als Banker nicht genug Zeit zum Laufen fand, andererseits weil es ihm „Spaß macht, die Leute zum Laufen zu bringen“. Das macht er offenbar so gut, dass sein Geschäft gerade zum vierten Mal in Folge zum
Lieblingsladen in Hessen ausgezeichnet wurde. Basis seines Erfolgs ist die Qualität der Beratung. „Die Auswahl ist sehr wichtig, daher führen wir auch 200 Modelle“, sagt Wiebelhaus. „Das Herzstück unseres Konzepts ist jedoch die Beratung“, bei der er „einen ungeheuren Aufwand“ betreibt; er nennt das „Chefarztbehandlung“. Dazu gehört nach einer individuellen „Anamnese“ die dynamische Analyse auf einer zwei Meter langen Druckmessplatte und ggf. das Scannen des Fußes. „Wenn der Kunde seinen Fuß in 3D sieht, das ist ein mega Erlebnis.“ Seit der Corona-Zeit arbeitet er, der „eigentlich nie Termine wollte“, auch mit Termin-Kunden. „Dadurch konnten wir den Samstag entlasten, Leerzeiten auslasten und die Conversion Rate massiv erhöhen“, so Wiebelhaus.

Neue Mitarbeitende bekommen einen Mentor an die Hand und werden vier bis sechs Wochen geschult, bevor sie eigenständig beraten. Grundsätzlich fördert Wiebelhaus seine Mitarbeitenden fortwährend durch interne oder Lieferantenschulungen und gibt ihnen so viel Verantwortung und Freiraum wie möglich. „Wenn wir zu Events wie etwa Marathons in Paris oder Berlin eingeladen werden, fahre ich nicht selbst hin, sondern überlasse das meinen Mitarbeitenden“, sagt Wiebelhaus. Auch Community-Maßnahmen wie die montäglichen Laufrunden mit bis zu hundert Kunden überträgt er seinem Team.

Ist es eigentlich sehr wichtig, die angesagten Modelle von bestimmten Lieferanten zu bekommen?, will Holger Knapp wissen. Wichtig sei vor allem Exklusivität. „Wir haben von jedem Hersteller, auch von On, Modelle, die nicht mal im D2C auftauchen“, sagt Wiebelhaus. „So haben wir Margensicherheit und können mit UVP verkaufen – und haben gleichzeitig eine super Story.“ Das nötige Volumen generiert er im Schulterschluss mit anderen Top-Händlern aus Europa. Nach Preisen fragen die meisten Kunden im Frankfurter Laufshop übrigens zuletzt. „Der Preis spielt bei uns praktisch keine Rolle“, sagt Jost Wiebelhaus, „unseren Kunden kommt es vor allem auf die Beratung an“. Auch in Bezug auf die Marke hat das Laufshop-Team bei der Beratung meist freie Hand. „90% unserer Kunden kommen und sagen: Ich brauche gute Laufschuhe“, so Wiebelhaus. „Dadurch können wir den Verkauf ein bisschen steuern und auch Marken wie etwa Karhu anbieten.“ Neue Brands wie das finnische Laufschuh-Label lancieren, neue Wege gehen – für Jost Wiebelhaus macht auch das den Reiz aus. „Ich bin immer gern der Erste, der etwas Neues anbietet.“ So war er vor 15 Jahren der erste Händler, der On Produkte angeboten hat, und jetzt ist er der erste Laden in Frankfurt, der Bitcoin-Zahlung akzeptiert. Seit April gibt es eine entsprechende App. „Unsere Kunden finden es cool, dass wir so innovativ sind.“ Zudem hatte er durch die entsprechende Berichterstattung in der FAZ und im ZDF „eine unglaubliche Story“, freut sich Wiebelhaus, der übrigens jemand zu sein scheint, der sich ohnehin mehr freut als ärgert. Nicht mal die viel beklagte politische Situation kann ihm ein böses Wort entlocken. „Ach, die Politik ärgert mich eigentlich nicht so sehr“, sagt Jost Wiebelhaus. „Für uns ist das Wetter wichtiger als die Politik.“ Daher kann er sogar dem Klimawandel Gutes abgewinnen, denn „durch den Klimawandel ist das Laufen zum Ganzjahressport geworden“.

Auch wenn die Jogger inzwischen ganzjährig die Natur durchstreifen: So weit, dass man das Jahr durchgängig in Pantoletten bestreiten könnte, ist es aber doch noch nicht. Dennoch haben die Saisonlaufzeiten sich verändert – und darauf muss die Schuhbranche reagieren. „Wenn der Sommer immer länger wird und wir bis Allerheiligen Sandalen tragen können, dann brauchen wir krasse Veränderungen“, sagt Axel Schöll. „Wir müssen das Limit strecken und dürfen nicht schon im Februar alles dahaben. Das müssen wir gemeinsam mit der Industrie angehen.“ Der Inhaber der Schuhhäuser Schöll in Schweinfurt und Gerlach in Bad Kissingen ist ein Mann der klaren Worte, einer der vorangeht, am liebsten auf neuen Wegen. Während seines Auftritts auf dem Schuhhandelskongress spricht er über alles, was sein Business ausmacht, von den Kunden über die Mitarbeiter bis zur Ware – und zum Schnaps, den er seit fünf Jahren als Zusatzprodukt verkauft, Marke „Prinz“, 1.178 Flaschen sind 2024 über die Theke gegangen. Die Anfrage einer Gin-Firma neulich hat er dennoch abgewiesen: „Da muss man nein sagen, ein Schnaps langt!“ Denn man muss zwar „die Zahlen anschauen und analysieren, gucken, was geht und immer das Neue, das Bunte angreifen“, sagt Schöll, „aber immer aus dem Bauchgefühl. Es ist immer auch ein Spiel. Dafür machen wir das, deshalb macht’s Spaß.“ Dieser Appell an die Hoheit des Bauchgefühls, an das Spielerische, den Spaß am Schuhhandel war vielleicht nie so wichtig wie gerade jetzt, da Sortimente zunehmend vereinheitlichen, sich buchstäblich verdunkeln und im Streben nach Sicherheit im Gehabten verharren.

An erster Stelle stehen bei Schöll die zwölf Mitarbeitenden, sechs pro Haus, „die Ware steht für mich ganz klar auf Platz zwei“. Dabei spielt die Marke keine vorherrschende Rolle, „denn die Marke, das sind wir“. „Unglaublich wichtig, im Fenster wie im Laden“ ist auch Abwechslung, zweimal die Woche mindestens muss die Optik sich ändern. Denn man müsse die Menschen abholen, ihnen ein Aha-Erlebnis verschaffen, und dafür müsse man auch mal Rampensau sein. „Wir sind ja eigentlich auch Psychologen“, sagt Schöll. Daher nennt er Verkaufsgespräche „empathische Kommunikation
mit Hintergrundwissen“, gern auch in der Muttersprache der jeweiligen Kundin.

Ob er noch einen besonderen Tipp für die Anwesenden hat, will schuhkurier-Redakteur Christopher Mastalerz wissen.
„Immer die Augen offenhalten, die Scheuklappen ablegen, miteinander reden“, sagt Schöll, und wenn „alle zusammenarbeiten in Netzwerken aus Lieferanten, Händlern, Verbänden, Politik, dann ist das eine coole Sache.

Und es stimmt, das Zusammenkommen, der Austausch, das miteinander Reden im Kreise der Schuhhändler und -hersteller, wie hier auf dem Kongress schuhhandel*2025, das hat schon etwas Besonderes. „Es ist wie ein Klassentreffen“, sagt schuhkurier-Chefredakteurin Petra Steinke. „Die Menschen dieser Branche kommen zusammen, und es ist sofort Energie im Raum, es gibt sofort Kommunikation.“ Und so ist es erst recht, wenn gleich drei junge Schuhhändler gemeinsam auf der Bühne sitzen, wenn Benjamin Birk, Inhaber des Sneaker- und Sportswear-Stores Sportsline Offenbach mit vier Mitarbeitenden, Niklas Krohn, Inhaber der Krohn Handels GmbH mit zehn Schuhgeschäften in Schleswig-Holstein und gut 75 Mitarbeitenden, und Marc Majowski, Majo Markenschuhe mit elf Filialen und 150 Mitarbeitenden im Rhein-Main-Gebiet, von ihren Anfängen in der Schuhbranche erzählen. Alle drei wurden in die Schuh-Familie hineingeboren. Alle drei hat es zunächst fortgezogen vom elterlichen Geschäft, alle drei sind schließlich zurückgekehrt, um den Familienbetrieb zu übernehmen. Für Marc Majowski war immer klar, dass seine Liebe trotz IT-Studium dem Handel gehört und er in das elterliche Unternehmen zurückkehren würde. Er hatte anfangs die Freiheit, „Fehler zu machen, ich durfte auch unverkäufliche Schuhe kaufen“. Inzwischen „weiß ich, dass es einfacher ist zu sagen: Wir verkaufen verkäufliche Schuhe,“, wie er lachend erzählt. Genau so schnell hat er gelernt, wie wichtig es ist, den eigenen Kunden so gut wie möglich zu kennen. „Wir haben 170.000 Kundendaten, steigen jetzt auf eine App um und versuchen auch über Events an den Kunden heranzutreten.“ Niklas Krohn hat nach seinem Einstieg in ein Unternehmen mit sechs Filialen diese und ein weiteres Schuhhaus übernommen, um damit eine eigene Firma zu gründen, bevor er die beiden Schuhgeschäfte seiner Eltern in Eckernförde in sein junges Unternehmen integrierte. Die größte Herausforderung war für ihn anfangs insbesondere die Logistik und die schnelle Entwicklung eines einheitlichen Markenauftritts. Benjamin Birk wiederum hat nach einer Karriere in der Spitzengastronomie das Offenbacher Geschäft seiner Mutter übernommen, die „das verkäuferische und modische Gen hatte“. Er hat schnell erkannt, wie wichtig Social Media ist, um junge Leute in den Laden zu ziehen, auch wenn er mit dem Samba und dem Gazelle von Adidas nicht beliefert wird. „Wir könnten von enormer Kaufkraft profitieren“, sagt Birk, „doch das ist schwierig, wenn man die Hälfte der Modelle nicht verkaufen darf.“ Drei sehr unterschiedliche Standorte, sehr unterschiedliche Unternehmensstrukturen, Herausforderungen und Schwerpunkte. Doch alle drei schätzen, dass sie sich frei entfalten und ihre jeweiligen Geschäftsmodelle nach ihren Vorstellungen weiterentwickeln können, lieben das Familiäre, Persönliche dieser Branche, keiner hat seinen Schritt bereut. „Die Vorteile überwiegen eindeutig“, sagt Niklas Krohn, „es ist ein tolles Produkt und eine tolle Branche.“

Und das ist wohl auch der Grund, warum Gerhard Kränzle glücklich ist, „in der Schuhfamilie angekommen zu sein“. Der Geschäftsführer der Münchner Männermode-Ikone Hirmer, 9.300 qm großes Stammhaus in der Kaufinger Straße, 21 Filialen, 900 Mitarbeitende, 300 davon im Stammhaus, präsentiert zum 110-jährigen Jubiläum die neue, 300 qm große Schuhabteilung. „Wir leben von exzellenter Beratung“, sagt Kränzle. Bei Hirmer geht es um das besondere Produkt: das Harris Tweed Sakko, die authentische Breitcordhose, die exzellente Flanellhose, den Maronibrater. „Wir brauchen die Dinge, für die der Kunde speziell zu uns kommt.“ Ziel ist es, dass dieser Kunde auch dann zu Hirmer kommt, wenn er nichts braucht; und dass er dann bei Hirmer eine „breite und tiefe Auswahl vorfindet, damit er das bekommt, was er für sich für richtig hält“. Wer dieser Kunde sei, erschließe sich weniger über Altersgruppenzugehörigkeit, sondern eher über Werte, Bedürfnisse und soziokulturelle Prägung.

Shops-in-Shops wurden fast ausnahmslos abgebaut, „weil wir uns nicht mehr sagen lassen wollen, was wir zu welchem Zeitpunkt machen sollen“, so Kränzle. Man wolle die Sortimente selber bauen, wolle kuratieren, „denn das ist unsere Besonderheit“. Die Sortimente sollen auch spitzer werden, „Arbeitstitel: Fusionküche zum Sattwerden“. Auf Unternehmensebene erlebt Hirmer gerade einen Paradigmenwechsel: „Wir vereinnahmen die Gruppe wieder ganz, wollen eine Marke daraus bilden und unsere Hauptmarke stärken.“

Der neuen Schuhabteilung begegnet Kränzle mit großem Respekt. „In der Schuhabteilung müssen wir noch lernen, das ist eine Herausforderung.“ Hirmer habe eine tolle Präsentation gefunden und müsse nun schauen, „ob sie auch bedienbar ist“. Das Gesamt-Volumen beläuft sich auf 25.000 Paar mit einem hohen NOS-Anteil. Der Businessschuh-Anteil beträgt 70%, „weil wir beim Sneaker nicht die Marken bekommen haben, die wir wollten“. Nun gehe man zunächst den Weg über kleinere Sneakermarken, vier adäquate habe man gefunden, „die Abverkäufe sind gut“. Die Hoffnung sei, dass „wir in ein, zwei Jahren den oberen Rand der Marken erwischen“. Eine weitere Hoffnung ist, dass „die Schuhabteilung kalkulationstechnisch mit den Textilien aufschließt“. Wie Hirmer das erreichen wolle, fragt schuhkurier-Redakteur Christian Kandlin. „Wir versuchen mit den Partnern zu verhandeln“, sagt Gerhard Kränzle. „Wir brauchen einfach den Ertrag.“

Eine ähnliche Vorstellung von der Kalkulationsentwicklung dürfte es bei Klauser geben. Christian Hoppe, seit 2024 Geschäftsführer des Filialisten mit 65 Häusern, die er „in der demokratischen Mitte im modischen Bereich“ verortet, kennt die Textilbranche durch seine Stationen bei Engelhorn, van Laack und Galeria gut. „Margen und Replenishment-Leistungen sind bei Schuhen schlechter als im Fashion-Bereich“, sagt Hoppe, „da müssen wir im Schuhbereich besser werden“. Er weiß aber auch, wo Klauser besser werden muss. So habe man bei Klauser „zu uninspiriert eingekauft, es fehlten Highlights und Farbtupfer“. Man brauche nicht von jeder Marke den gleichen Schuh. Und auch wenn der Umsatz zu 80% im Basic-Bereich generiert werde, müsse das mit 50% der Artikel möglich sein. Nun müsse Klauser dahin kommen, dass „bei uns auch wieder Spaß an Farben und Formen stattfindet“, und zwar nicht nur bei den Damen, auch bei den Herren. „Mein Vater ist 80 Jahre alt – und er findet bunte Schuhe richtig gut“, sagt Hoppe. Also will er auch den Mann, der gut aussehen will, animieren, zwei-, dreimal im Jahr zu Klauser zu kommen.

Was Hoppe sich von der Industrie wünsche, damit Klauser als klassisches Schuhhaus in der Highstreet funktioniere, will Petra Steinke wissen. „Wir dürfen keine Basic-Sortimente anbieten, sondern Highlights“, sagt Christian Hoppe. „Wir brauchen viel mehr Neuheiten auf der Fläche, einen höheren Anteil an Farbe und ganz viel Mode. Dabei kann die Industrie uns gewaltig helfen.“ Auch in Bezug auf den Bodensatz, der übrigbleibt, will er die Industrie in Pflicht nehmen, ebenso beim Replenishment. „Geben Sie dem Handel die Chance, weniger Geld vorzuinvestieren“, appelliert Hoppe, „und helfen Sie beim Replenishment“. Generell gehe es jetzt darum zu ermitteln, „welche Marken wir brauchen, vieles wegzulassen, ganz viel Neues anzufangen und intensiv zu kooperieren“.

Um einen Neuanfang geht es auch bei Gabor. „Wir wollen herausarbeiten, was Gabor erfolgreich gemacht hat, und diese Themen ins Produkt übersetzen“, sagt Sascha Negele, Vorstand Customer & Brand der Gabor Shoes AG. Petra Steinke nutzt das Podiumsgespräch, um mit ihm die Fragen zu klären, die den Handel zur Neuausrichtung eines der wichtigsten Lieferanten umtreiben. Etwa warum die Erneuerung überhaupt nötig war? Schließlich habe Gabor doch sehr gut dagestanden. „Wir müssen auf Bewegungen im Markt reagieren, und zwar aus einer gesunden Struktur heraus“, sagt Negele. „Wir fühlen uns gut aufgestellt, können aber die notwendigen Themen angehen.“ Eines davon ist die Zusammenführung von Gabor und Gabor Comfort, denn Comfort will man künftig immer im Zusammenhang mit Mode sehen. Wenn die Kollektion vereint sei, wolle man sie neu clustern und „so erzählen, dass die Konsumentin sie versteht“. Rollingsoft hingegen wird als eigenständige Schiene bestehen bleiben. Der Vertrieb werde künftig nach den diversen Geschäftsmodellen ausgerichtet werden. Preislich will man Spitzen setzen, aber auch kommerzielle Preispunkte anbieten, aufgrund des Qualitätsversprechens jedoch „kein Anbieter sein, der einen Preiskampf gewinnen wird“. Im D2C-Bereich will Gabor in Bezug auf Sortimentierung

Ein ähnlich traditionsreicher Name wie heute Gabor war einmal Peter Kaiser. Dort, bei Högl und bei Stuart Weitzman hat Peter Bangelmeier Karriere gemacht – und damit den Grundstein gelegt für sein heutiges Wirken. „Diese drei Stationen waren prägend“, sagt Bangelmeier. „Mit dieser Industrie im Hintergrund bin ich ganz anders präpariert.“ Dennoch hatte er, als er zu Beginn der Corona-Zeit in das Geschäft seiner Großmutter in Linz zurückkehrte, ursprünglich die Absicht, das Unternehmen, dessen stiller Teilhaber er war, abzuwickeln – und dann hat er es doch nicht übers Herz gebracht. Stattdessen entschied er, sich „zumindest drei Monate anzusehen, ob wir es nicht schaffen, den Schuhhandel in die Zukunft zu führen“. Und siehe da, „es lief gut und wir sind durchgestartet“. Aus dem traditionellen Schuhgeschäft wurde „der Eiler“: ein Haus, das in seiner Klarheit und warmen, natürlichen Materialität aus Holz, Stein und Metall allein schon ästhetisch seinesgleichen sucht. Man betritt die 750 qm große Fläche, die sich auf unterschiedliche Räume und Ebenen verteilt, über das Erdgeschoss, das – makellos und strahlend hell – dem Thema Lifestyle und Sportivität gewidmet ist und zugleich einlädt, das Haus zu erkunden. Dessen Herzstück ist der 120 qm große Raum im ersten Stock, der mit Marken wie Tod’s, Hogan oder Santoni dem gehobenen Preisbereich vorbehalten ist. „Ich habe sehr in die Räumlichkeiten investiert, denn ich bin angetreten, um den Schuhhandel anders zu sehen“, sagt Peter Bangelmeier.

Heute ist das Haus „ein Begegnungsort für viele“; ähnlich wie ein Hotel ermögliche es den Menschen, sich zu Hause zu fühlen. Inspiration für das Sortiment holt sich Bangelmeier als Flaneur: „Ich habe mir angewöhnt, etwa in Mailand durch die Straßen zu gehen und die Schaufenster anzuschauen.“ Zwar liegt die Durchschnittspreislage oberhalb der 200 Euro-Marke („Das ist ein Weg, der bis dato funktioniert“), dennoch „müssen wir auch erkennen, wenn die Preise zu weit hinauf gehen“, sagt Bangelmeier. Das Sortiment soll Kunden animieren, „neue Themen zu probieren, sich zu verabschieden vom Gehabten“. Daher ist es „in Summe sehr, sehr außergewöhnlich, einzigartig in der Vielfalt und was die Auswahl der Produkte anbelangt“, sagt Peter Bangelmeier. Nie käme er auf die Idee, „einen Gabor-Schuh aus dem Programm zu kaufen, den man zwar 10% günstiger bekommt, „aber dafür krieg’ ich einen alten Schuh“. Nie würde er „auch nur darüber nachdenken, etwas noch einmal zu kaufen“, sagt Bangelmeier. „Ich gehe durchs Sortiment und sage: Zeigen Sie mir das Neue.“ Und übrigens: „Der schwarze Schuh ist bei mir nicht der erste, sondern der letzte, den ich kaufe“.