„Heute kümmert sich kein Mensch mehr darum, wer wann arbeitet“

Wie haben Sie das konkret gemacht? Haben Sie sich beraten lassen?

Kathrin Schmidt: Wir haben das Konzept in Eigenregie erarbeitet und waren und sind intensiv mit unseren Mitarbeitenden im Gespräch. Wir haben immer schon regelmäßig Befragungen unserer 750 Beschäftigten durchgeführt und daraus Schlussfolgerungen gezogen, wo wir besser werden können. Für uns stand dann fest: Wir müssen dann auch die nächsten Schritte gehen. Daher haben wir schon vor Corona angefangen. Unsere Motivation war es, ein attraktiver Arbeitsgeber mit attraktiven Arbeitsplätzen zu sein, um die richtigen Mitarbeitenden für unser Unternehmen gewinnen zu können. Als wir diesen Prozess gestartet haben, befanden wir uns in einer sehr expansiven Phase mit anfangs 120 und schließlich über 700 Mitarbeitenden. Das waren natürlich große Herausforderungen. Daher sind wir kleine Schritte gegangen, immer mit Beteiligung der Menschen, die bei uns arbeiten.

Thomas Klein: Heute nennt man es New Work-Strategie. Damals – 2011 – war es aus Pragmatismus-Gründen entstanden. Wir brauchten im Rahmen unserer Expansion eine maximale Flexibilität. Was heute als Herausforderung viele Unternehmen betrifft – Stichwort Fachkräftemangel – waren damals für uns notwendige Gegebenheiten. Um wachsen zu können, brauchten wir Fachkräfte, die wir aber nicht als gelernte Mitarbeitenden gewinnen konnten. Wir mussten daher eine Strategie entwickeln, um branchenfremde Quereinsteiger qualifizieren zu können. Im Zuge dessen ist dann auch das Thema Digitalisierung dazu gekommen – konkret mit der Frage: Wie kann ich 400 neue Mitarbeiter schulen? So haben wir damals schon nach digitalen Lösungen gesucht, vom digitalen Bewerbermanagement bis zur Mylearning-Strategie. Die New Work-Thematik, wie wir sie heute bezeichnen, hat erst in den Corona-Jahren ihre volle Wirkung entfacht. Da konnten wir, weil wir schon so gut aufgestellt waren, flexibel und schnell mit den Mitarbeitenden kommunizieren und individuell auf die Personaleinsatzplanung eingehen. Wir haben von 750 Mitarbeitern 750 individuelle Anforderungen zu lösen gehabt und konnten über die digitale Personal-Einsatz-Planung (PEP) Präferenzen abfragen, Informationen teilen und unsere Mitarbeitenden so einplanen, dass maximale Flexibilität gegeben war.

Wie unterscheidet sich die Arbeitssituation bei Schuh Mücke von der „Vor Corona“-Zeit?

Kathrin Schmidt: Wir müssen drei Bereiche unterscheiden: Die Büro-Angestellten konnten in der Pandemie und können weiterhin von überall arbeiten. Wir haben mit dem Betriebsrat eine sehr moderne Vereinbarung getroffen. Das heißt, wir haben auch die Möglichkeit der Präsenztage. Denn es ist notwendig, gerade auch für jüngere Mitarbeiter, Themen auch mal vor Ort gemeinsam zu besprechen. Da setzen wir auf hohe Eigenverantwortlichkeit in den Teams, und das funktioniert sehr gut. In den Bereichen Logistik und Sales gibt es andere Anforderungen, die erfüllt werden sollten, ohne die Flexibilität einzuschränken. Es sind Arbeitsplätze, die Präsenz erfordern und ortsgebunden sind. Hier wollen wir aber noch individueller auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen. Sie können in der PEP mitgestalten. Das hat auch das Thema Digitalisierung vorangetrieben, auch im Hinblick auf Weiterbildung.

Gab es besondere Herausforderungen oder Schwierigkeiten bei der Umstellung auf New Work?

Thomas Klein: Schmerzhaft war das Entfernen der gedruckten PEP-Pläne, die seit 2017/18 nicht mehr ausgehängt wurden. Zunächst haben unsere Mitarbeiter sehr kreativ nach Lösungen gesucht, um zu klären, wer wann wo arbeitet. Es wurden Whatsapp-Gruppen gegründet, um sich auszutauschen. Das Ganze dauerte drei bis sechs Monate. Und dann war der PEP-Plan wirklich weg und alles lief über die digitale Personaleinsatzplanung. Irgendwann schliefen die WhatsApp-Gruppen ein und heute kümmert sich kein Mensch mehr darum, wer wann arbeitet. Früher war es Tagesthema in der Kantine, wer eine Spätschicht mehr gemacht hat als die anderen; auch die Unzufriedenheit darüber, wie andere arbeiten. All das ist heute kein Thema mehr, alle sind zufrieden und müssen sich nicht darüber austauschen, wer wann da ist und wann nicht.

Kathrin Schmidt: Was ich aus Unternehmensperspektive kritisch sehe ist, dass wir mit unseren Ideen teils drei Schritte zu schnell sind. Das ganze Thema Schnittstellen haben wir teilweise unterschätzt. Das war gerade auch in der Pandemie sehr offensichtlich: Die Frage, wie alles ineinander greifen soll vom digitalen PEP über die digitale Personalakte bis zum E-Learning, Fragen zu Arbeitszeiten, zu Öffnungsregelungen, zur Kurzarbeit. Wir brauchen die Vernetzung verschiedener Dienstleister. Und ich finde es nach wie vor erschreckend, dass die Digitalisierung bei diesen Dienstleistern oft noch nicht so weit ist wie in unseren Planungen. Es funktioniert immer noch nicht so, wie wir es uns vorstellen. Dabei müsste es doch normal sein, dass die Dinge miteinander kompatibel sind.

Thomas Klein: Unsere Lösung liegt schon in den Händen der Mitarbeitenden: die Mücke-App als großer Benefit. Alle Systeme werden in ihr zusammengeführt, das ist die angesprochene Challenge für unsere Dienstleister. Sie müssen diese Schnittstellen so konfigurieren, dass der Mitarbeiter den maximalen Bedienkomfort hat und über eine App auf alle Systeme zugreifen kann.

Viele Handelsunternehmen beklagen einen gravierenden Personalmangel. Wie stellt sich die Situation bei Mücke dar?

Kathrin Schmidt: Durch unsere Expansion vor Corona kennen wir das Thema schon. Wir mussten in kurzer Zeit sehr viele Mitarbeitende für uns begeistern. Natürlich spüren wir die Engpässe auch, insbesondere bei Führungskräften und Spezialisten. Wir versuchen, dem Ganzen in drei Bereichen entgegenzuwirken. Im Bereich Recruiting vereinfachen wir Bewerbungsprozesse und passen Einstellungskriterien ein Stück weit an. Es geht vorrangig um Motivation. Fachliche Skills können wir den Menschen beibringen. Das zweite Thema ist die Personalentwicklung, also etwa, Azubis als gleichwertige Mitarbeitende wahrzunehmen, ein guter Ausbilder zu sein und die ältere Generation nicht zu vergessen. Und schließlich der Bereich Arbeitgeberattraktivität: Karriereseiten überarbeiten, Benefits einführen. Es geht nicht um den Obstkorb für alle, sondern um die Frage, was die Mitarbeiter wirklich brauchen.

Während der Generalversammlung in Salzburg hat ANWR-Vorstandsmitglied Fritz Terbuyken die aufgelaufenen Umsätze bis Mai erläutert. Wie ist das Jahr 2022 insgesamt für Mücke gelaufen?

Thomas Klein: 2022 war für uns ein sehr interessantes Jahr. Ein Jahr, in dem wir sehr viele Erfahrungen gesammelt haben, was Frequenz und Kundenverhalten anbelangt. Das Jahr lässt sich für uns in drei Phasen unterteilen. Von Januar bis Mai lagen unsere Umsätze auf dem Niveau von 2019, wir hatten einen historisch guten Mai. Aber wir hatten uns eine Planung vorgenommen, die gewisse äußere Einflüsse nicht einberechnet hatte und die wir daher nicht erreichen konnten. Dann kam der Sommer mit extremen Temperaturen. Wir hatten entsprechend mit der Frequenz zu kämpfen und daraus resultierend entsprachen auch die Umsätze bei weitem nicht unseren Vorstellungen. Der September wiederum bescherte uns einen historisch starken Start in die H/W-Saison, und wir haben das Jahr mit einem sehr starken Dezember abgeschlossen. Es war ein Jahr der Extreme, auf das wir aber positiv zurückblicken. Wir hätten uns einige Monate anders gewünscht, aber summa summarum haben wir mit unseren Umsätzen das Jahr 2019 wieder erreicht und können mit einem Plus zum Vorjahr in Höhe von mehr als 21% sehr zufrieden sein.

Sie verzichten seit zwei Saisons auf Hauspreise. Warum? Dieses Angebot hat schließlich Mücke von den Mitbewerbern abgehoben!

Thomas Klein: Seit Anfang letzten Jahres beschäftigen wir uns sehr intensiv mit der Neuausrichtung der Unternehmensgruppe und blicken auf zwei Krisenjahre zurück. Das war ein Dauer-Stress-Szenario für das Unternehmen. Uns wurden schonungslos unsere Schwächen und Stärken vor Augen geführt. Wir haben daraus eine wichtige Schlussfolgerung gezogen: Jede Initiative und jede Maßnahme gilt es, noch intensiver auf den Kunden auszurichten. Wir haben zudem festgestellt, dass sich unsere Kunden verändert haben. Die Ansprüche sind gestiegen. Sie sind umfangreich informiert oder informieren sich während des Verkaufsgesprächs mit Produktinformationen aus dem Netz und über Preise. Wir haben auch festgestellt, dass Qualität und Service für unsere Kunden sehr wichtig ist. Auch aus diesem Grund haben wir knapp 25.000 Kunden zu ihren Wünschen befragt. Das Resultat ist, dass wir eine Kundenbindungsstrategie entwickelt haben. Auch hier steht die App im Vordergrund, mit der wir die Themen Service, Information und Kommunikation in den Fokus rücken. Unsere Kunden bekommen bestimmte Vorteile auf ihr Smartphone gespielt, etwa Informationen zu den jüngsten Fashiontrends, Aktionen, Gewinnspiele oder Geburtstagsgrüße sowie den digitalen Kinderschuh-Pass. Alles, was ein gutes CRM-System zu bieten hat, findet man in der App. Das schätzen unsere Kunden sehr und vermissen demnach nichts, was vorher da war. Wir erkennen das an 130.000 aktiven App-Usern. Und wir sehen, sobald wir Inhalte ausspielen, dass es Resonanz in Form von Frequenz gibt, was letztlich zu steigenden Umsätzen führt.

Gerade die Hauspreise waren für viele ein wesentliches Argument für den Einkauf bei Mücke. Wird ihre Abschaffung nicht langfristig zu weniger Frequenz führen, zumal die Menschen jetzt besonders preissensibel sind?

Thomas Klein: Das haben wir erwartet und auch intensiv diskutiert. Stand heute müssen wir feststellen, dass die Abschaffung der Hauspreise keinerlei Einfluss auf die Frequenz hat. Wenn die Kunden bevorzugt behandelt werden, wenn wir sie gezielt mit Informationen versorgen und über einen wertigen Trend-Blog ansprechen, dann sehen wir positive Auswirkungen – ganz unabhängig vom Preis.

Inwieweit hat bei der Entscheidung zu den Hauspreisen auch das kalkulatorische Moment eine Rolle gespielt? Schließlich steigen die Kosten für den Handel, er muss unterm Strich also mehr Geld pro verkauftem Paar Schuhe verdienen.

Thomas Klein: Wir nehmen wahr, dass der Kunde über Trends informiert werden will. Unser Erfolg resultiert seit jeher auch aus unserer Schuh- und Textilkompetenz. Wir haben feststellen können, dass die Kunden, die über unsere App informiert werden, einen höheren Durchschnitts-Bon generieren als die, die die Information nicht von uns bekommen. Wir sprechen über Preissensibilität versus Qualität der Informationen. Ich denke, da sind wir auf dem richtigen Weg. Sicher wird es den einen oder anderen preissensiblen Kunden geben. Der wird aber vielleicht unser Kunde bleiben, weil er attraktive Informationen bekommt.

Felix Schmuck: Was den Textilbereich betrifft, sehen wir, dass die wertigeren Fabrikate wie beispielsweise Hugo Boss zu unseren Topperformern zählen. Es geht also nicht ausschließlich um den Preis, sondern auch um Beratungskompetenz, die unsere Mitarbeiter auf der Fläche deutlich haben. Und sie ist im Schuhbereich sogar noch höher, weil unsere Sortimente eine große Bandbreite haben. Wir sehen, dass es nicht immer nur die günstigen Produkte sind, die sich gut verkaufen. Wenn es einen Grund gibt, etwas zu kaufen, funktionieren wertige Produkte hervorragend.

Kathrin Schmidt: Für uns ist es keine Abschaffung, sondern eher eine Verschiebung: Wer bekommt die Verbesserungen und die Preisabschriften? Das soll langfristig der Stammkunde sein, zu dem wir eine Beziehung aufbauen wollen. Wir haben die Vergünstigungen von der Gießkanne weg hin zu diesen Kunden transferiert. Im Kern geht es um langfristige Beziehungen. Das betrifft unsere Mitarbeitenden, unsere Kunden und unsere Lieferanten – wir wollen uns auf die konzentrieren, mit denen wir wachsen wollen. Mit Blick auf die Kunden heißt das: diejenigen, die immer wieder kommen. Die sich über die App mit uns verbinden, die bei uns einkaufen – dorthin verteilen wir auch eher die Budgets im Bereich der Abschriften.

Der Standort München, eröffnet im Februar 2020, kurz vor dem ersten Lockdown, scheint ein eher schwieriger Standort zu sein. Im Oktober haben Sie hier eine 20% auf Alles-Aktion initiiert – deklariert als „Räumungsverkauf“. Wie wurde die Filiale umgestaltet? Und ist der Standort auf gutem Weg?

Thomas Klein: Wenn Sie die Eröffnung ansprechen, kommen auch bei mir Gedanken und Erinnerungen hoch. Wir haben damals nicht gewusst, was da auf uns zukommen sollte. Der Standort München hatte einen guten Start, aber auch einen abrupten Stop. Flanieren und Neues entdecken stand bei den Verbrauchern nicht mehr auf dem Plan. Das hat uns in den zwei Jahren das Leben in München sehr schwer gemacht. 2022 war es erstmals möglich, losgelöst von nicht beeinflussbaren Faktoren die Geschäftsentwicklung zu beurteilen. Das haben wir sehr intensiv getan und uns angeschaut, was am Standort München funktioniert und was nicht. Und wir haben Maßnahmen eigeleitet, um eine aus unserer Sicht notwendige Sortimentsschärfe zu kreieren. Die Konsequenz war ein Räumungsverkauf, um die Sortimente umzustellen, den Laden neu zu gestalten um im März mit einem Re-Opening und einer neuen Kompetenz insbesondere im Kinderschuh-, Herrenschuh- und Textilbereich neu zu starten. Das Damenschuh- und -textilsegment bleibt weiter ein Highlight. Wir haben uns aber entschieden, in München keine Sport- und Wanderkompetenz mehr zu zeigen. Stattdessen wollen wir das Segment der Lifestyle-Sneaker ausbauen. Dabei bleibt die Fläche in ihrer Größe bestehen.

Viele Einkaufscenter hinken in Sachen Frequenz immer noch dem Vor-Corona- Niveau hinterher. Wie stellt sich die Situation im Einstein-Center in München dar und was bedeutet das für Schuh Mücke?

Thomas Klein: Wir befinden uns nach wie vor ein einer Neuausrichtung, bei der wir in unseren Standorten die Stärken ausbauen und den Schwächen entgegenwirken wollen. Wir fühlen uns an unseren Standorten wohl. In Industriemischgebieten, mit großen, im Idealfall ebenerdigen Flächen um die 6.000 qm sind wir gut unterwegs. Centerlagen in Innenstadtrandlagen sind sehr unterschiedlich. Wenn wir auf das Einstein-Center schauen, würde ich klar sagen, viel hängt immer auch von der Attraktivität des Centers ab. Es geht um den Branchenmix, der im Center dargestellt wird. Da befinden wir uns in intensiven Gesprächen. Wir wollen ganz klar eine wertige Klientel bedienen. Wir sind Markenanbieter im mittleren bis gehobenen Genre, und entsprechend muss auch das Umfeld im Center gestaltet sein. Die Frequenz 2022 lag im Einstein-Center im ersten Halbjahr noch unter dem Niveau 2019, aber das zweite Halbjahr hatte in der Frequenz wieder das Vor-Corona-Niveau erreicht. Ein Stück weit sehen wir uns auch als Zugpferd im Center. Wir konnten die Frequenz für uns gut nutzen. Daran werden wir gemeinsam weiterarbeiten.

Kathrin Schmidt: Zur Neuausrichtung gehört auch, dass wir an Standorten wie Trosdorf und Forchheim einen größeren Umbau in der Flächengestaltung planen, um unseren Kunden kompetentere Welten zu präsentieren.

In der Pandemie war die Rede davon, dass große Flächen gute Nachfrage erzielten, weil die Menschen Abstand halten konnten. Derzeit hat man den Eindruck, dass es eher die kleineren Flächen sind, die die Menschen locken. Was bedeutet das für Schuh Mücke?

Thomas Klein: Wir liegen im Hinblick auf die Frequenz um 8% über dem Vorjahr und auch über 2019. Die Kunden suchen in einer Boutique gute Qualität, Ambiente und guten Service. Es ist auch unsere Aufgabe, das weiterhin zu spielen, die Flächen kompetenter zu gestalten und das Textilsegment weiter auszubauen. Das spielt eine elementare Rolle und wird von unseren Kunden gut angenommen. Wir haben die breite Auswahl und der Kunde kann direkt anprobieren und ein Outfit komplett mit Schuhen anschauen. Wir sind für die ganze Familie aufgestellt. Das macht unsere Stärke aus. Und das wird auf der Flächengröße, die wir abbilden, auch weiterhin erfolgreich sein.

Der für Schuh Mücke vereinbarte Entwicklungsrahmen wurde bis 2023 verlängert. Sehen Sie derzeit Notwendigkeiten, den Entwicklungsrahmen danach anzupassen?

Kathrin Schmidt: Natürlich brauchen wir aus Geschäftsführungssicht Planungssicherheit und eine Geltungsdauer für den Entwicklungsrahmen. Wir müssen wissen, wo wir uns bewegen können. Wir sehen aber keine Notwendigkeit, den Entwicklungsrahmen anzupassen. Konkrete Pläne hinsichtlich einer weiteren Expansion gibt es derzeit nicht. Man hat immer Wünsche und Ideen, aber es gibt keinerlei Themen, die außerhalb des Entwicklungsrahmens notwendig wären.

Blicken wir auf das Sortiment: Welche Trends werden in H/W 23/24 wichtig?

Felix Schmuck: Der größte Trend im Schuh- und Textilbereich ist das Thema Outdoor. Wir reden von Fabrikaten wie Merrell oder Salomon, die einen technischen Charakter haben, und dazu passender Kleidung. Es ist eine Art hybrider Look zwischen Lifestyle und Outdoor, der sich etablieren wird. Dafür braucht man gute Beratung. Insgesamt wird die Mode „angezogener“, weg von der Jogginghose und hin zu Smart Casual.

Inflation, Energiepreise, Konsumzurückhaltung – welche Entwicklung erwarten Sie für Schuh Mücke in 2023?

Kathrin Schmidt: Wir stabilisieren uns ein Stück weit, aber auf einem anderen Niveau als wir es alle gekannt haben, was Kosten und Preissteigerungen angeht. Wir konnten in den zwei Corona-Jahren keine Reserven aufbauen, es ist also weiterhin herausfordernd. Wir sind vorsichtig optimistisch, dass sich die Dinge weiter einpendeln werden. Aber die volkswirtschaftliche und auch die geopolitische Situation bleiben volatil. Wir haben nicht nur Plan A, sondern auch B, C und D in der Schublade.

Wie hoch ist Ihr Online-Anteil?

Thomas Klein: Wir sind mit etwas über 3% noch nicht da, wo wir sein wollen. Aktuell arbeiten wir an verschiedenen Prozessoptimierungen. 2020 sind wir mit dem Mücke-Onlineshop gestartet und haben seitdem enorm viel gelernt. Wir kennen unsere Potenziale und arbeiten daran. Zunächst müssen wir qualitatives Wachstum erreichen, bevor es auch quantitatives Wachstum geben kann.

Kathrin Schmidt: Die Zielquote war vor Corona deutlich höher. Aber es waren in der Pandemie die Kunden, die um die Filialen herum in den Onlineshop ausgewichen sind. Als das wieder möglich war, sind sie in die Filialen zurückgekehrt.

In der Schuhbranche wird aktuell oft über die Risiko-Verteilung zwischen Industrie und Handel gesprochen. Wie positionieren Sie sich in dieser Debatte?

Felix Schmuck: In der Pandemie war es das Thema überhaupt, Bestände zu reduzieren und das Risiko zu minimieren. Jetzt geht es um die Frage, wie wir in Zukunft mit diesen Themen umgehen. Die Partnerschaft zwischen Handel und Industrie hat bei Mücke eine lange Tradition. Uns geht es um Transparenz, Loyalität und Vertrauen. Wir arbeiten mit unseren Lieferanten sehr eng zusammen. In Zeiten, in denen wir unsere Flächen produktiv halten müssen, kann das eine Partnerschaft auch mal belasten. Man muss die Lieferantenbeziehungen so gestalten, dass man auf Augenhöhe miteinander kommuniziert. Früher war es einfach: Der Kunde kommt mit einem Auftrag, der Lieferant liefert. Das hat sich deutlich verändert. Es geht heute um eine transparente, offene Kommunikation, um Gespräche, bei denen beide die Risiken einschätzen können.