Herr Krug, vor Ihrem Schritt zum SABU waren Sie in der Industrie tätig. Was hat Sie damals an der neuen Aufgabe gereizt?
Stephan Krug: In der Vergangenheit saß ich auf der anderen Seite: Aus meiner damaligen Position in der Industrie heraus haben sich mir immer wieder Fragen gestellt wie: Was sind die Mehrwerte einer solchen Organisation? Wofür zahlt ein Lieferant ihr Geld? Und was macht die Verbundgruppe damit? Ich empfand es als spannend, auf den Prüfstand zu stellen, wie sich eine solche Vereinigung aus rein unternehmerischen Gesichtspunkten führen lässt. Das hat mich gereizt und so sagten wir damals: Wir probieren es drei Jahre miteinander. Ein Test für beide Seiten also. Aus drei Jahren wurden zehn. Offenbar hat es für beide Seiten funktioniert.
Warum haben Sie damals den Schritt von der Industrie zum Handel vollzogen?
Angespornt hat es mich, Transparenz zu schaffen, wofür das Geld, das die Industrie zahlt, eingesetzt wird. Daneben wollte ich auch Mehrwerte vermitteln: Also, was hat ein Industriepartner davon, mit einer Verbundgruppe zusammenzuarbeiten? Ganz plakativ ging und geht es darum, die Händler zukunftsfähig zu machen, sodass sie der Industrie noch lange als verlässliche Handelspartner zur Seite stehen. Wir sind Dienstleister und setzen alle Kraft ein, unsere Händler für die Zukunft zu stärken.
Wo haben Sie seinerzeit die größten Baustellen für den SABU gesehen?
Es fehlte an Transparenz, Struktur und Strategie. Und vor zehn Jahren kam zudem das große Thema des E-Commerce auf. Wir standen an der Schwelle einer einschneidenden Entwicklung, die erhebliche strukturelle Veränderungen mit sich bringen sollte. Der SABU hatte seinerzeit keine guten Digitalisierungs- und E-Commerce-Strategien. Eine große Baustelle zum Start war also die Frage, welche Rolle SABU hier spielen sollte – als Verbundgruppe, aber auch als Dienstleister. Dabei waren wir dann sehr schnell bei Stichworten wie Customer Journey und Touchpoints. Und neben diesen Themen mussten wir uns mit dem Strukturwandel befassen, der auch in den Distributionskanälen stattfand – und uns auch heute noch beschäftigt.
2015 war, so schien es, die Welt im Schuhhandel noch weitgehend in Ordnung. Zumindest auf den ersten Blick. Große Filialisten wie Görtz, Klauser und Dielmann waren feste Größen. Haben Sie die dann folgenden gravierenden Veränderungen im Markt vorherkommen sehen?
In diesem großen Ausmaß nicht. Den meisten, die damals über den Tellerrand hinausgeschaut haben, war schon klar, dass sich, auch getrieben durch den Onlinehandel, Vertriebsstrukturen und Umsätze verschieben würden. Es gab krude Thesen, in denen von einem Onlineanteil bis zu 50 % die Rede war. Ich habe damals gesagt, das halte ich für zu hoch. In anderen Märkten sah man eine Sättigung zwischen 30 und 40 %. Heute sehen wir, dass sich der Onlinehandel auch konsolidiert hat – Stichwort Zalando und About You.
Unterdessen hat ein massives Händlersterben eingesetzt. Mir war damals klar, dass sich der Markt signifikant verändern würde – aber mit dieser Massivität habe ich nicht gerechnet. Görtz und zum Teil auch Leiser waren damals Institutionen. Dass es diese in der bekannten Form mal nicht mehr geben würde, das hat niemand erwartet. Daneben sind viele kleinere und mittlere Firmen aus dem Markt verschwunden.
In einem Statement haben Sie 2016 erklärt, der Einkauf solle sich nicht zu allzu frühen Orders verleiten lassen. Vielmehr sollte der Handel Messen nutzen und Kaufentscheidungen näher am Bedarf treffen. Wurde hier etwas erreicht?
Ich habe vor einigen Wochen mit dem Chef eines Lieferanten gesprochen, der auch schon 25, 30 Jahre in der Branche tätig ist. Ich habe ihn gefragt, ob sich im Hinblick auf die Arbeitsweise im Markt, also Order und Taktung, signifikant etwas verändert habe. Meine Haltung dazu ist klar: Nein, es hat sich nichts wirklich verändert. Wir sind immer noch (zu) stark vororderlastig. In unserer Statistik liegt der Anteil von Vor- und Nachorder bei 85:15. Ich muss also nüchtern feststellen: Es hat sich viel zu wenig verändert. Wir klammern uns noch immer an tradierte Vorgehensweisen. Was wir uns aber auch genauer anschauen müssen, ist die Frage, welche Ware zu welchem Zeitpunkt in den Geschäften sein sollte. Denn die Rahmenbedingungen haben sich in den vergangenen zehn Jahren erheblich verändert. Wir haben längere Sommer und kürzere Winter – wenn es überhaupt Winter gibt. Es gibt Black Friday und Black Week. Dies alles führt zu Veränderungen in der Nachfrage.
In der Quintessenz muss ich aber sagen: Wir arbeiten immer noch fast genauso wie vor 30 Jahren.
2016 haben Sie eine gerechtere Risikoverteilung zwischen Industrie und Handel gefordert. Die mangelhafte Nachlieferfähigkeit der Industrie sei ein Grundübel. Gab es hier Bewegung?
Es gibt erste Ansätze der Verbesserung. Die Nachlieferfähigkeit und Einzelpaarlieferung von Tamaris ist hier als Beispiel zu nennen, ebenso das Nachlieferprogramm von Rieker und Remonte. Gabor hatte schon immer ein großes Nachlieferprogramm. Lloyd hat seines ein wenig gestrafft. Es wird also von einigen Marken in die Richtung gearbeitet – aber das ist noch zu wenig.
Die aktuelle Situation im Markt macht die Lage prekär: Der Handel generiert bestenfalls ein Nullwachstum, aber die Kosten steigen. Auch darauf kam ich in meinem Brandbrief von Juli zu sprechen: Dieser leitet natürlich in die Frage „Was jetzt? Was folgt daraus?“. Wir müssen zu einer Anteiligkeit von Vor- und Nachorder um die 70:30 oder 65:35 kommen. Und wir haben eine große Diskussion, was die Marge betrifft. Eine pauschale Lösung ist schwierig bzw. nicht sinnhaft. Betrachten wir die Situation und peilen an, was angemessen ist, dann sollten wir bei nachlieferbaren Basics mindestens eine Marge von 2,5 plus Mengenrabatte erzielen. Auf alles andere, was nicht nachlieferbar ist und keinen Lagerumschlag bringt, müsste es mindestens 2,8 plus Mengenrabatte geben – das gilt auch für die Sportmarken.
Dort haben wir ein großes Problem mit den Aufschlägen: Statt 100 müssen es mindestens 150 sein. Alles darunter wird schwierig – in einem Markt, der nicht mehr wächst. Es ist ein Henne-Ei-Problem: Wir sprechen viel darüber, aber nur einige Wenige reagieren darauf. Viele warten auf die anderen. Und so vergeht dann wieder ein Jahr.
