„Wir haben keine Angst davor“

Was war mit Blick auf die formulierte Mehrmarkenstrategie Ihre Idee, bevor sich die Gelegenheit ergab, Salamander zu übernehmen?

Wir haben uns vor Corona schon mit weiteren Lizenzmarken befasst, die uns interessant erschienen. Dann kam die Pandemie und wir haben uns zunächst einmal neu sortiert. Wir haben diese Phase sehr gut durchgestanden. Aber wir wollten die extreme Volatilität im Markt noch beobachten. Der Launch der Damenschuhmarke TT. Bagatt im vergangenen Jahr war ein Erfolg. Wir hatten dann in der zweiten Jahreshälfte leichte logistische Probleme, die wir zunächst verkraften mussten. Für uns war es wichtig, dass ein Neuzugang eine Marke sein muss, für die wir unsere bestehende Infrastruktur gut nutzen können. Das heißt, wir wollten keine völlig andere Produktkategorie. Kinderschuhe wären für uns nicht in Frage gekommen oder eine Sportschuhmarke – obwohl letzteres in den zurückliegenden Jahren sehr wichtig gewesen wäre. Zum Glück wendet sich das Blatt gerade wieder.
Wir wollten also keine Marke, mit der wir in ganz neue Produktkategorien hätten vorstoßen müssen, sondern eine, für die wir unsere Strukturen einsetzen können. Und wir wollten keine Marke, mit der es zu Kannibalismus kommen könnte. Natürlich gibt es immer Überschneidungen. Im Brownshoe-Bereich machen alle Sneaker und alle gucken sich im Damenbereich die gleichen Combat Boots an. Im Herrenbereich sind es Flyknit Sneaker und Stiefel. Das kann man nicht verhindern. Aber wenn man ein gutes Markenprofil und jede Marke eine gute Identität hat und man es schafft, gute Produktteams arbeiten zu lassen, dann schafft man auch die saubere Trennlinie.

Sie haben also überlegt, Ihr Markenportfolio zu erweitern. Und dann gab es Veränderungen in Langenfeld, wo die Ara AG entschied, sich unter anderem von Salamander zu trennen. War Ihr Gedanke: Das könnte passen?

Ja. Ich kenne die Marke Salamander, solange ich Schuhe verkaufe. Ich habe als 16, 17-Jähriger zusammen mit meinem Vater die ersten Köfferchen bei Salamander in Kornwestheim reingetragen. Insofern gab es immer eine Verbindung und eine Affinität. Salamander war für uns lange Jahre ein guter Geschäftspartner. Ich fand die Marke schon immer gut und ich fand es schade, dass nicht mehr daraus gemacht wurde. Also haben wir nicht lange überlegt.

Die lange Geschichte von Salamander ist einerseits eine große Chance, andererseits vielleicht ein Problem. Jüngere Menschen können mit der Marke wenig anfangen. Haben Sie nicht die Sorge, dass bei aller Tradition doch ein wenig der Lack ab ist?

Ich wäre nicht ehrlich zu Ihnen, wenn ich jetzt eine große Traumstory erzählen würde. Natürlich ist das eine große Aufgabe. Wir wissen, dass da ein bisschen Staub ist. Aber wir haben keine Angst davor. Als wir vor über 20 Jahren Bugatti übernahmen, habe ich viel Kopfschütteln geerntet. Auf der Marktseite hat man gesagt: Noch eine Lizenzmarke. Damals waren auch andere Marktteilnehmer mit mehr oder minder erfolgreichen Lizenzmodellen unterwegs. Und hausintern hieß es: Was willst Du denn noch alles machen? Damals waren wir sehr stark unterwegs mit dem Relaunch der Marke AM. Aber solche Opportunitäten kommen nicht alle zwei Jahre und du kannst nicht die Uhr danach stellen. Damals kam Bugatti aus einer Insolvenz heraus, andere hatten sich daran versucht und waren gescheitert. Und auch wir haben anfangs nicht das erreicht, was wir uns erhofft hatten. Am Ende des Tages haben wir es zu einer Marktführerschaft ausgebaut. Wie schafft man so etwas? Fleiß, Fleiß, Fleiß, ein tolles Produkt, ein starkes Team – und eine klare Vorstellung davon, wo man hinmöchte und wo gewisse Potenziale am Markt sind.

Wohin möchten Sie mit Salamander und wo sehen Sie Lücken im Markt?

Eine Lücke am Markt gibt es nicht. Es gibt Bereiche, die nicht sehr stark belegt sind. Wir werden Salamander als Modern Comfort-Marke positionieren. Also da, wo sie eigentlich herkommt. Aber man hat kein gutes Händchen gehabt in der Produktentwicklung. Da waren sicher gute Leute am Start, aber es gehört etwas mehr dazu als intelligente und gute Menschen. Sie brauchen eine Top-Infrastruktur, eine starke Produktentwicklung, ein Top-Sourcing, eine Top-Logistik und alles, was dazu gehört, um eine gute Performance abliefern zu können. Wir sehen die Positionierung in Preislagen von 80 bis 130 Euro. Im Sommer wird man mit offener Ware etwas darunter anfangen; im Winter liegt man mit Stiefeln zwanzig, dreißig Euro darüber. Wir setzen auf eine sehr gute Preisleistung, denn das können wir. Und wir werden Produkte bringen, die etwas moderner aussehen und etwas pfiffiger herüberkommen als andere Produkte in diesem Bereich. Und dann wird es auf eines ankommen: Der Handel hat immer zu wenig von den richtigen und zu viele von den falschen Schuhen. Wie bekommt man also das Thema Warenversorgung hin? Daran arbeiten wir gerade sehr intensiv und überlegen, wie wir einige Dinge anders aufstellen können. Es gab vor kurzem den Brandbrief der Initiative „schuhhandelhatzukunft“. Den habe ich sehr aufmerksam gelesen. Ich hoffe, dass die Bereitschaft auf Handelsseite groß genug ist, neue Wege zu gehen. Wir beschäftigen uns damit jedenfalls sehr intensiv.

Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus dem Brandbrief?

Inhaltlich keine neuen. Dass Handel und Industrie enger zusammenrückenmüssen, ist schon sehr lange klar. Man ist nicht immer ganz ehrlich zueinander. Auf der einen Seite versucht die Industrie, ihre Produkte bestmöglich und frühzeitig zu verkaufen, um Planungssicherheit zu haben. Auf der anderen Seite sind wir uns darüber im Klaren, dass es einen guten, gesunden Handel geben muss, der Geld verdient. Er muss Kostensteigerungen auffangen und investieren können. Insofern glaube ich, dass jetzt der Leidensdruck und die Wahrnehmung dessen größer wird, dass man enger zusammenrücken muss. Das wird nicht von heute auf morgen gehen, aber stückweise sicherlich. Ich bin ein Freund davon, eng mit Händlern zusammenzuarbeiten. Ich bin für einen guten Austausch und Business auf Augenhöhe.

Wer sind die Mitbewerber, die Sie im Auge haben?

Die genaue Positionierung erarbeiten wir gerade und zu möglichen Mitbewerbern möchte ich mich nicht äußern. Bei Herren wird die Positionierung zwischen Bugatti und Lloyd liegen. Bei den Damen arbeiten wir noch an konkreten Ansätzen.

Stichwort Mehrmarkenstrategie: Wäre Lloyd für Sie ein Thema?

Damit haben wir uns beschäftigt und die Frage intensiv diskutiert. Es wäre spannend für uns, weil Lloyd oberhalb unserer bisherigen Marken positioniert ist. Es ist ein tolles Unternehmen. Aber es ist aktuell nicht die richtige Zeit dafür, und zwar aus verschiedenen strategischen Erwägungen. Nur zu investieren, um dann zuzuschauen: Das ist nicht unsere Art.

Sie haben Salamander Wuppertal erwähnt. Dort scheint es konkrete Pläne zu geben. Das waren sicherlich in den zurückliegenden Wochen interessante Gespräche rund um die Frage, wie man Marke und Einzelhandel trennt.

Für uns ist es interessant, dass es Salamander-Geschäfte gibt, weil das die Sichtbarkeit der Marke erhöht. Für mögliche neue Gesellschafter kann es auch von Vorteil sein, nicht umflaggen zu müssen, sondern sich auf das Tagesgeschäft konzentrieren zu können. Wir werden eruieren, wie wir das Ganze in den nächsten Jahren aufbauen.

Damit kommen wir zu einem Problem, das Händler in der Vergangenheit mit Salamander hatten: der Eindruck, mit dem Kauf von Schuhen der Marke den gleichnamigen Konkurrenten im Handel zu stärken. Die Trennung zwischen Schuhmarke und Schuhfilialist muss Ihnen daher sehr wichtig sein…

Ich glaube, wenn eine Marke gut sichtbar ist, stärkt das alle, die mit ihr zu tun haben. Auch alle anderen Händler. Am Ende des Tages sollte man sich nicht den Kopf darüber zerbrechen, ob es irgendwo ein Salamander-Geschäft gibt oder nicht. Die Frage sollte vielmehr sein, ob die Marke Produkte bietet, mit denen der Handel Geld verdienen kann. Hinter Salamander steht Astormueller. Wir sind bekannt dafür, dass der Handel mit uns planen kann, und dass er bei uns vernünftige Produkte bekommt, die sich gut abverkaufen.

Haben Sie den Eindruck, dass man sich in der Branche den Kopf über Dinge zerbricht, die nicht relevant sind?

Nein, das würde ich nicht sagen. Im Gegenteil: Man sollte sich über einige Dinge viel mehr Gedanken machen und nicht nur von einer Saison auf die nächste schauen. Ein kluger und guter Unternehmer hat einen Fünf-Jahres-Horizont und einen Drei-Jahres-Plan in der Tasche. Wenn man diesen einmal im Jahr überprüft, wird man jedes Mal Veränderungen und Korrekturen vornehmen. Da ist ok und richtig so. Darin steckt dann ein gewisses Potenzial, dass man nicht nur die nächste Saison vor Augen hat, sondern auch überlegt: Wer sind meine Partner, auf wen kann ich bauen und auf wen setze ich vielleicht etwas intensiver und lasse im Gegenzug andere weg? Wir haben Händler, mit denen wachsen wir kräftig zwei- oder sogar dreistellig. Wenn man diese Händler fragt, wie das kommt, erhält man oft die Antwort: Wir fokussieren uns auf Marken, die mehr leisten können. Das freut mich, weil wir offensichtlich zu diesen Marken gehören.

Die schon erwähnte Initiative #schuhhandelhatzukunft beklagt unter anderem, dass es keine richtige Plattform für den Austausch zwischen Handel und Industrie gebe. Eine solche Rolle haben früher Messen übernommen. Wie sehen Sie dieses Problem – und welche Rolle spielen Messen für Sie?

Ich persönlich glaube, dass Messen nicht die richtige Plattform waren, um sich wirklich intensiv auszutauschen. Da hat doch nur Smalltalk stattgefunden oder es waren Verkaufsveranstaltungen. Der intensive Austausch ist allerdings sehr wichtig. Die engere Zusammenarbeit ist von immenser Bedeutung. Wir sehen, dass es da, wo wir uns intensiv austauschen, für beide Seiten, den Handel und uns, extrem fruchtbar ist. Nicht nur, weil wir bessere Geschäfte miteinander machen, sondern weil wir viel voneinander lernen können, seien es Produkte oder Rhythmen. Der Austausch bringt unfassbar viel. Das kann man nur bilateral machen. Insofern muss man sich genau überlegen, wo man seine Zeit investiert. Eine Messe ist nicht der richtige Ort für diese Art Austausch. Wir verfügen heute über digitale Showrooms, in denen man vernünftig und gut arbeiten kann. Wenn man heute auf Messen geht, kann man kein Strategiegespräch führen. Man muss Schuhe kaufen, weil die Messen so spät in der Orderrunde stattfinden. Sprechen müsste man vor der Verkaufsrunde.

Wie sehen Sie das internationale Potenzial für Salamander?

In Osteuropa hat Salamander eine hohe Markenbekanntheit, in Frankreich ist die Marke ebenfalls gut unterwegs. Der Erfolg der neuen Marke hängt immer auch damit zusammen, wie die Reputation eines Unternehmens im Handel ist. Ist sie gut, kann ich mit einem neuen Produkt zum Handel gehen und sagen: Schau mal, ich habe etwas Neues, und es gibt die Bereitschaft, das neue Produkt zu testen und gegebenenfalls auszubauen. Das geht, weil wir die Vertriebsstrukturen schon haben. Das macht es leichter, als wenn man bei Null anfangen muss. Für uns gibt es im Übrigen keinen Export, sondern internationale Märkte. Export klingt nach „Wir betreiben da auch noch ein Business“. Internationale Märkte, das heißt ganz klar, dass man diese genauso ernst nimmt wie den Heimatmarkt oder in unserem Fall den DACH-Markt, in dem wir zuhause sind, den wir sehr gut kennen. Unsere Strategie ist, eher etwas weniger zu machen und dafür die Märkte, in denen wir aktiv sind, sehr intensiv zu bearbeiten. Wir wachsen dieses Jahr zweistellig, wir sind letztes Jahr zweistellig gewachsen. Wie gelingt uns das trotz eines sehr schwierigen deutschen Marktes? Indem wir auf die internationalen Märkte setzen. Mit Salamander befassen wir uns mit Osteuropa, Frankreich, den Niederlanden und Belgien – das sind interessante Märkte, zu denen wir einen guten Zugang haben.

Sie wachsen zweistellig: Können Sie das konkretisieren?

Auf die erreichten 10% sind wir sehr stolz.

Was sind derzeit Ihre größten Herausforderungen?

Stabile Absatzmärkte. Wir haben die Produkte, das Sourcing und die Logistik im Griff. Wir haben die Teams im Griff – was auch eine Herausforderung ist: das Wachstum mit den entsprechenden Talenten zu unterfüttern. Aber stabile Absatzmärkte zu haben, das ist die größte Challenge.

Sie erwähnten eingangs Logistikprobleme im vergangenen Jahr. Was war denn da los?

Das war ein schlechtes Projektmanagement. Wichtiger als der Grund ist, dass wir aus unseren Fehlern gelernt haben und entsprechend schnell reagieren konnten. Den Performance-Verlust im Markt konnten wir auch wieder stabilisieren. Und das ist doch das Entscheidende.

Im vergangenen Jahr gab es bei Astormueller einen externen CEO. Inzwischen sind Sie wieder an der Unternehmensspitze. Warum?

Im Augenblick fühlen wir uns mit der Situation ganz wohl. Ich glaube, dass es im Moment gut ist, weil unglaublich viel Bewegung im Markt ist. Wir werden sehen, was die nächsten Jahre bringen.

Warum hatten Sie die Unternehmensführung in andere Hände gegeben?

Ich habe mich vor zehn, fünfzehn Jahren aus den operativen Themen zurückgezogen und meine Arbeitskraft dem Produkt und der Strategie gewidmet. Nach Corona haben wir uns an die Umsetzung unserer Mehrmarkenstrategie gemacht. Da habe ich jemanden gesucht, der die Transformation vorantreiben kann. Das hat auch wirklich gut ausgesehen. Dann haben wir uns im Laufe des Jahres etwas verloren und wir mussten eine Kursänderung einleiten. Unsere Transformation sowie die Umsetzung unserer Strategie gehen ungebremst weiter.

Wie wird 2023 aus Ihrer Sicht weitergehen? Ist es – wie es gelegentlich in der Branche heißt – ein verlorenes Jahr?

Für uns ist es nicht verloren. Es ist ein herausforderndes Jahr. Aber wir wachsen. Die herausforderndsten Zeiten und die volatilsten Märkte bringen auch Chancen mit sich. Jedes Unternehmen kann diese Chancen nutzen. Wir hatten jetzt die Chance, Salamander zu kaufen. Hätte es die Chance ohne die Marktverwerfungen der letzten Jahre gegeben? Wahrscheinlich nicht. Insofern muss man zur rechten Zeit am rechten Ort sein, seinen Laden im Griff und ein bisschen Firepower haben, um so etwas aus der Hüfte machen zu können. Aber insgesamt ist die Situation viel anspruchsvoller und herausfordernder als vor Corona.

Verraten Sie uns den Umsatz Ihres Unternehmens?

Nein.

Welchen Anteil haben Ihre verschiedenen Marken am Gesamtumsatz? Und welchen Anteil peilen Sie mit Salamander an?

Bugatti ist unsere größte und zentrale Marke bis heute. TT. Bagatt entwickelt sich als Damenmarke sehr gut. Und mittelfristig – ich habe schon von fünf Jahren gesprochen – zielen wir darauf ab, dass Salamander mindestens so groß wird wie heute Bugatti.

Die Volatilität im Handel zwingt Hersteller, sich neue Absatzkanäle zu suchen, darunter Deichmann. Das wird im Handel kritisch gesehen. Halten Sie den Handel in dieser Hinsicht für kleinkariert?

Wenn mich jemand kleinkariert nennen würde, empfände ich das als Beleidigung. Der Handel muss die aktuelle Entwicklung sehr ernst nehmen. Wenn Marken, die bisher dort nicht waren, nun z.B. bei Deichmann aufschlagen, wird das Spuren hinterlassen. Andererseits: So ein großes Unternehmen warentechnisch zu steuern, bringt große Herausforderungen mit sich. Das Überleben des Handels hängt meiner Meinung nach nicht davon ab, ob Deichmann jetzt die Marke x oder y verkauft. Das Überleben des Handels hängt davon ab, ob er gute Produkte hat und davon genug, ob er Kundinnen und Kunden an sich binden und begeistern kann.

Müsste man auch im Hinblick auf das Thema Deichmann pragmatischer sein?

Ich bin ganz allgemein ein Freund pragmatischer Lösungen. Gesunder Pragmatismus ist eine wichtige Eigenschaft eines erfolgreichen Unternehmens.

Wie wird sich der deutsche Schuhmarkt entwickeln?

Eine sehr anspruchsvolle Frage. Da spielen auch politische Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle. Deutschland ist an und für sich ein konsumfreudiges Land. Die Deutschen brauchen aber Zuversicht. Und die darf nicht nur verbal kommen, sie muss auch spürbar sein. Ich finde, dass die deutsche Politik – ganz farbenfrei betrachtet – seit Jahren einen unfassbar schlechten Job macht. Damit einher geht die Entwicklung des Konsums.

Der Konsum in Deutschland tut sich schwer, während es in anderen Ländern aufwärts geht…

Die Stimmung muss von der Politik angefeuert werden. Was da in den letzten Monaten angestellt wurde, ist realitätsfremd und nicht nah am Bürger.

Was wünschen Sie sich von der Politik?

Ganz viel. Im Zentrum aber sollte die Frage stehen, wie man das Land nach vorne bringen kann, und nicht, wie man eine Ideologie durchsetzen kann.