„Wir hatten uns erhofft, dass der Markt schneller aufspringt“

Und was wird 2026 aus Ihrer Sicht für ein Jahr?

Andreas Wortmann: Ich glaube, 2026 wird das Jahr, in dem wir alle endgültig begreifen, dass der Schuhfachhandel – so wie wir ihn kannten – nicht mehr das Zentrum der Branche ist. Der Markt verändert sich rasant. Der Umsatzanteil des klassischen, bedienungsintensiven Fachhandels schrumpft weiter. Gleichzeitig sehen wir Wachstum bei den Vertriebskanälen, die mit der traditionellen Schuhbranche gar nichts mehr zu tun haben: Textilhändlern, Vertikalen und Global Playern wie Zara. Da werden heute Hunderte Millionen Paar Schuhe verkauft – völlig außerhalb unseres alten Referenzrahmens. Und genau deshalb wird 2026 ein Jahr der Entscheidung: Für Lieferanten, für Händler, für uns alle. Die Frage, die man sich stellen muss, lautet: Will ich in dieser neuen Struktur mitspielen? Und wenn ja: In welchem Kanal, unter welchen Bedingungen, mit welchem Geschäftsmodell? Die Anforderungen sind völlig unterschiedlich. Der eine Kanal braucht hohe Margen wegen hoher Mieten und Personalkosten, der andere braucht sie für Expansion und Markenkommunikation. Wir müssen aufhören, die Zukunft des Handels nur durch die Brille von gestern zu betrachten. 2026 wird kein Jahr der Rückkehr – sondern ein Jahr der Weichenstellung. Wir haben genug Überlebenskampf hinter uns. Jetzt müssen wir anfangen zu gestalten. Für unser Unternehmen steht 2026 unter dem Motto: Get things done.

Frank Schmitz: 2026 wird ein anspruchsvolles Jahr. Das war schon sichtbar durch die Orders, die für F/S 2026 getätigt wurden. Wir haben das über alle Marken recht gut hinbekommen; trotz gewisser Probleme in der Logistik. Wir haben im vergangenen Jahr durchaus genug Schuhe verkauft, aber man muss sie auch ausliefern. Das ist uns nicht so gut gelungen, wie wir uns das gewünscht hätten.

Woran hat es gelegen?

Frank Schmitz: Wir haben seit gut einem Jahr einen neuen Logistikpartner und seitdem nur noch ein Lager in Norddeutschland. Vorher hatten wir mehrere Lager. Jetzt also nur noch eines, und das vollautomatisch. Wenn dann die Technik nicht hundertprozentig funktioniert, dann gibt es Probleme. Das ist passiert.

Was sind die größten Herausforderungen mit Blick auf den deutschen Markt, mit denen Sie sich als Lieferant befassen müssen?

Andreas Wortmann: Eine zentrale Herausforderung für uns ist es, die Handelslandschaft wirklich differenziert zu verstehen – und zwar kanalübergreifend. Der klassische Fachhandel steht weiterhin unter Druck, auch wenn es dort sehr leistungsstarke Partner gibt. Gleichzeitig wachsen andere Kanäle mit ganz anderen Anforderungen und Dynamiken. Für uns heißt das: Wir müssen genau hinschauen, wer sich wie aufstellt – und wo wir beispielsweise als Marke Salamander individuell unterstützen können. Wir haben Salamander bewusst im mittleren Preissegment positioniert – zwischen 100 und 120 Euro –, weil wir sehen, dass in diesem Bereich noch Volumen gemacht wird. Unsere Kollektion passt genau in diese Preisstruktur. Aber klar ist auch: Wir müssen der Marke wieder Relevanz und Begehrlichkeit verleihen. Die Bekanntheit ist da – aber sie muss mit Leben gefüllt werden. Das ist nicht nur unser Anspruch, sondern auch die Chance für den Handel, sich mit einem attraktiven, profitablen Angebot zu differenzieren.

Frank Schmitz: 2024 und 2025 haben deutlich gemacht: Händler sortieren sich neu, straffen ihr Sortiment, prüfen sehr genau, mit wem sie zusammenarbeiten. Deshalb müssen wir als Marke eine klare Antwort auf die Frage geben: Warum Salamander? Da setzen wir an – mit einem überzeugenden Preis-Leistungs-Verhältnis, hoher Umschlagsfähigkeit und guten Margen. Wir sehen das auch im Warenkompass der ANWR bestätigt: Mit unseren Marken kann der Handel Geld verdienen – und das ist am Ende entscheidend. Eine weitere große Herausforderung: Frequenz allein reicht nicht mehr. Gerade in Hochfrequenzlagen brauchen Händler heute deutlich höhere Conversion Rates, um wirtschaftlich arbeiten zu können. Das gelingt nur mit starken Marken und Produkten, die ganzjährig Relevanz haben – nicht nur für eine Saison. Deshalb legen wir großen Wert darauf, dass unsere Schuhe so entwickelt werden, dass sie das ganze Jahr über funktionieren – und nicht nur im Winter oder Sommer.

Was sind die wichtigsten Learnings, die Sie aus der Zeit seit der Übernahme von Salamander gezogen haben? Was lief gut, wo haben Sie Fehler gemacht?

Andreas Wortmann: Unser wichtigstes Learning war: Es reicht nicht, nur den „richtigen Schuh“ zu machen. Wir brauchen klare Angebotssegmente, die aus der Marke heraus gedacht sind, Relevanz auf der Fläche und ein klares Profil. Eine klassische Kollektion nach dem Motto „viel von allem“ überzeugt heute niemanden mehr. Entscheidend ist: Passen Angebot, Timing und Markenversprechen wirklich zusammen? Salamander wurde lange als Handelsmarke geführt – stark in der Fläche, aber ohne produktseitige Handschrift. Das müssen wir jetzt drehen: Weg vom beliebigen Sortiment, hin zu einem klar differenzierten Markenangebot mit Segmenten, die sich ergänzen – nicht kannibalisieren. Und das funktioniert nicht, wenn man die Marke auf ein einziges Produktbild reduziert. Salamander muss mehr sein als nur casual. Wenn der Salamander-Kunde morgen maritimen Look trägt, dann braucht er auch den passenden Docksider. Es geht um Relevanz, nicht um starre Kategorien. Und das ist die entscheidende Veränderung, an der wir arbeiten.

Das Feedback aus dem Handel war zum Start von Salamander durchwachsen. Bemängelt wurde die Aussage der Kollektion. Was nehmen Sie nach zwei Verkaufssaisons aus dem Handel wahr?

Frank Schmitz: Es stimmt, dass am Anfang das Profil gefehlt hat. Im zweiten Halbjahr 2025 haben wir Fortschritte gemacht. Mehr Händler waren offen, Salamander wieder ins Sortiment zu nehmen, auch weil wir pünktlicher liefern konnten. Und 2026 gehen wir mit klareren Botschaften, besseren Kollektionen und einem deutlich schlagkräftigeren Vertriebsteam ins Rennen. Mit Showrooms in Deutschland, mit einer neuen Führung im Vertrieb, die die Nähe zum Handel kennt. Das alles lässt uns mit Zuversicht auf die nächste Herbst/Winter-Saison schauen.

Der erste Startschuss in eine Orderrunde fällt in der Regel am Gardasee. Dort waren Sie mit Bugatti und TT.Bagatt vertreten, nicht aber mit Salamander. In den zurückliegenden Saisons haben Sie während der Expo Riva Schuh erste Styles der Marke gezeigt. Warum dieses Mal nicht?

Frank Schmitz: Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, am Gardasee Prototypen zu zeigen. Wenn die Schuhe nicht zu 100 % perfekt sind, bildet sich sehr schnell eine Meinung, die sich auf der Messe verbreitet. Und dann heißt es schnell: „Das war nichts.“ Das wollten wir vermeiden. Unser Anspruch war, erst dann mit Salamander an die Öffentlichkeit zu gehen, wenn die Produkte wirklich stimmen. Wir wollen mit Qualität überzeugen. Gestartet sind wir mit dem Saisonauftakt in den Ordercentern. Dort haben wir gemerkt, dass die Bewegung im Markt da ist – das Interesse war deutlich spürbar.

Was erwarten Sie von der Orderrunde H/W 2026/27?

Andreas Wortmann: Wir hatten uns erhofft, dass der Markt schneller aufspringt. Die Resonanz auf die Kollektion war in den ersten Saisons verhaltener, als wir uns das vorgestellt haben. Viele wollten erstmal nur schauen, sich einen Eindruck verschaffen – aber gucken heißt eben nicht kaufen. Jetzt sehen wir aber für Herbst/Winter eine klare Veränderung: Deutlich mehr konkrete Verkaufstermine, mehr Verbindlichkeit, mehr echtes Interesse. Deshalb sind wir optimistisch, dass sich auch die Zahl der aktiven Handelspartner spürbar erhöht – vor allem im deutschsprachigen Raum.

Die bisherigen Kollektionen von Salamander waren sehr stark durch Sneaker geprägt. Nun ist deutlich wahrnehmbar, dass das Brownshoe-Segment wieder an Bedeutung zunimmt. Wie werden Sie darauf reagieren?

Andreas Wortmann: Wir müssen darauf gar nicht reagieren – wir kommen ja aus dem Brownshoe-Segment. Allerdings: Der klassische Lederschuh von früher kommt so nicht zurück. Heute braucht es Produkte, die Komfort, Design und Materialqualität auf moderne Weise verbinden. Wir sehen gerade großes Potenzial in hybriden Modellen – Schuhe, die das Beste aus beiden Welten vereinen: die Handwerkskompetenz des klassischen Schuhs mit der Leichtigkeit und Alltagstauglichkeit des Sneakers. Genau dort liegt unsere Stärke, denn wir sind einer der wenigen Anbieter, die noch echte Lederschuhe zu attraktiven Preisen machen können – mit Know-how, das viele Sportschuhhersteller gar nicht mehr haben. Für uns ist das Brownshoe-Comeback keine Rückwärtsbewegung, sondern eine Weiterentwicklung.

Wie ist die Anteiligkeit von Damen- und Herrenschuhen bei Salamander?

Frank Schmitz: Der Damenanteil liegt aktuell bei rund 40 % – online sogar bei annähernd 50 %. Uns ist es gelungen, das Damenthema bei Salamander spürbar auszubauen – und das sehen wir auch als Potenzial für unsere anderen Marken. Besonders bei TT.Bagatt sehen wir derzeit ein Momentum, das wir gezielt weiterentwickeln wollen.

In der Branche wird derzeit besonders intensiv über das Thema Taktung diskutiert. Die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt auf der Fläche – das ist (immer noch) das Ziel. Wie können Sie den Handel in diesem Bereich unterstützen?

Andreas Wortmann: Taktung ist ein großes Thema – und aus unserer Sicht wird es oft zu simpel diskutiert. Pauschale Taktungsdebatten funktionieren nicht. Man muss differenzieren – nach Warengruppen, Preislagen und Zielgruppen. Was im Damenbereich gilt, kann im Herrenbereich ganz anders aussehen. Ebenso unterscheiden sich die Spielregeln im Preiseinstieg vom gehobenen Preissegment. Bei hochwertiger Ware braucht es längere Abverkaufszeiträume, weil sich diese Produkte nicht in wenigen Wochen drehen – außer es handelt sich um echte Renner. Gleichzeitig müssen Nachlieferfähigkeit und Warenverfügbarkeit auf den Punkt funktionieren, was wiederum eine reibungslose Logistik voraussetzt. Aber selbst die ist heute nicht mehr planbar. Beispiel: Stau auf der Elbe. Da kann der gesamte Zeitplan ins Wanken geraten.

Zu diesem Thema gehört eine zentrale Frage: Hat eine Marke überhaupt Produkte, die zwölf Monate im Jahr flächenfähig sind? Viele haben diese nicht, weil sie gar nicht flächenorientiert denken, sondern einfach nur „schöne Schuhe“ machen. Wir denken anders: Schöne Schuhe – ja, aber zu den richtigen Verkaufszeiträumen, mit klarer Relevanz für die Fläche, die Region, den Kanal. Was online funktioniert, braucht oft vier bis sechs Wochen Vorlauf. Im stationären Handel setzt der Bedarf erst viel später ein. Da reicht es nicht, von richtigen Schuhen zur richtigen Zeit zu sprechen. Wir müssen die Fläche verstehen: Was geht im Januar, im Februar, im März – und was muss vier Wochen vorher da sein, um rechtzeitig auf die Fläche zu kommen? Das ist komplex, aber zentral. Und das ist unser Anspruch: ganzjährig relevante Produkte, die kalkulierbar sind, nachgeliefert werden können, und dem Handel echte Planbarkeit geben.

Welche Nachlieferservices bieten Sie für Ihre Marken an? Arbeiten Sie mit Elvis?

Frank Schmitz: Aktuell arbeiten wir noch nicht mit Elvis – unter anderem, weil unsere bisherige IT-Struktur das gar nicht zugelassen hätte. Mit der Einführung von SAP schaffen wir nun die Grundlage, künftig ganz andere Services anzubieten: einen funktionierenden B2B-Shop, automatisierte Nachlieferungen, transparente NOS-Programme und moderne Datenanbindungen. Das Thema EDI/NOS entwickelt sich in den letzten zwei bis drei Saisons rasant. Hier bieten wir ein umfangreiches Angebot bei Bugatti und Salamander. Der B2B-Shop soll noch dieses Jahr live gehen – dann können Vor- und Nachdispositionen digital abgewickelt werden. SAP ist für uns der zentrale Hebel, um Prozesse zu vereinfachen, manuelle Eingriffe zu reduzieren und echte Servicequalität zu bieten. Erst wenn IT und Logistik stabil verknüpft sind, können wir auch Tools wie Elvis sinnvoll nutzen.

Andreas Wortmann: Wir haben uns vor Kurzem mit der Frage beschäftigt, welche Services wir für unsere Partner im Handel anbieten. Und haben festgestellt: Das ist eine ganze Menge. Wir entwickeln bis zu acht Kollektionen pro Jahr – flankiert durch umfangreiche Nachlieferservices: klassische NOS-Programme, saisonale NOS, saisonale Nachlieferlager und auf Wunsch auch Single-Pair-Services. Wer an diesen Programmen teilnehmen möchte, muss gewisse Voraussetzungen wie EDI und Datenaustausch erfüllen – dann aber sind wir bereit, in Vorleistung zu gehen und Risiken zu tragen. Darüber hinaus bieten wir ein breites Paket an Services: von einheitlichen Kalkulationsmodellen über digitale Ordercenter und moderne Showrooms bis hin zu individueller Marketingunterstützung. Dazu zählen Content-Produktion, Merchandise-Betreuung, Shop-in-Shop-Lösungen und – ganz neu – flexible Branded Spaces. Unsere Händler profitieren außerdem von umfangreichen Partnerschaftsmodellen: Umsatzvereinbarungen, gemeinsame Jahresziele, Rückvergütungsoptionen. Das ist mehr als klassische Frühorderkonditionen – es ist ein partnerschaftlicher Ansatz mit echter Win-win-Logik.

In einem ersten Interview nach der Markenübernahme im Herbst 2023 hat Tim Müller das Ziel formuliert, mittelfristig – er sprach von fünf Jahren – mit Salamander gleichauf mit Bugatti sein zu wollen. Wie weit sind Sie von diesem Ziel noch entfernt?

Andreas Wortmann: Unser Ziel war und ist klar: Wir wollen bis 2028 den Umsatzanteil deutlich steigern. Jetzt sind es noch drei Jahre bis dahin – und aktuell liegen wir hinter dem Zwischenziel, das wir uns wirtschaftlich gesetzt hatten. Wir haben also noch Arbeit vor uns. Aber genau deshalb ist jetzt der Moment, Kurs zu halten, nachzuschärfen und konsequent weiterzuarbeiten. Die Richtung stimmt – auch wenn wir in der Umsetzung ehrgeiziger werden müssen. Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht – und das zeigt Wirkung. Im Damensegment von Bugatti sehen wir ein deutliches Wachstum, auch für Herbst/Winter. Entgegen vieler pessimistischer Prognosen erwarten wir aktuell keine zweistelligen Rückgänge, sondern eine solide Orderrunde. Und auch bei Salamander sind wir auf einem guten Weg. Die Kollektion hat deutlich an Profil gewonnen. Wir konzentrieren uns bewusst auf das, was wir am besten können, statt alles auf einmal abzubilden. Wie in einer guten Küche kommt das auf die Karte, was wirklich funktioniert. Der Rest wird in Ruhe entwickelt – mit Anspruch und Ausdauer.

Gibt es klare Exportziele oder strategische Länder, in denen Salamander wachsen soll?

Frank Schmitz: Aktuell konzentrieren wir uns im Exportgeschäft besonders auf zwei Fokusmärkte in Westeuropa: Frankreich und das Vereinigte Königreich. Beide Märkte wollen wir ähnlich konsequent und strukturiert bearbeiten wie unseren Heimatmarkt Deutschland: von Ordercentern bis hin zu eigenständigen Vertriebsstrukturen. Frankreich ist für uns aufgrund seiner Marktgröße und der bestehenden Salamander-Historie besonders attraktiv. In Großbritannien profitieren wir von einem etablierten lokalen Partner – ein klarer Wettbewerbsvorteil in der Post-Brexit-Situation, insbesondere für unsere Marken Bugatti und TT.Bagatt. Zusätzlich bleibt Osteuropa außerhalb Russlands ein relevanter Wachstumsmarkt. Hier sind wir mit einem eigenen Vertrieb aktiv und profitieren von der hohen Markenbekanntheit von Salamander in der Region.

Welche Rolle spielt das D2C-Business?

Andreas Wortmann: Wir wollen Partner des Handels sein, nicht Konkurrent. Gleichzeitig gibt es Märkte, in denen eine Marke ohne eigene Präsenz kaum funktioniert – da setzen wir auf selektive D2C-Modelle wie Franchise oder punktuell eigenen Vertrieb, aber nie als Selbstzweck. Unser Onlinegeschäft begreifen wir bewusst als Lernplattform. Es hilft uns, das Kaufverhalten besser zu verstehen und frühzeitige Indikatoren für Trends zu erkennen – oft Wochen vor dem stationären Handel. So können wir schneller reagieren, Nachlieferungen besser steuern und unser Serviceversprechen verbessern. Und: Wir halten uns dabei an eine klare, faire Preispolitik. Keine frühen Rabatte, keine unübersichtliche Kanalstrategie. Unsere D2C-Aktivitäten sind integraler Teil einer partnerschaftlich gedachten Gesamtstrategie.

Die Verbraucher halten ihr Geld zusammen und sind verunsichert. Das spürt der Handel täglich. Viele Menschen wollen offenbar weniger Geld für Schuhe ausgeben. Wie können Sie den Handel in dieser Situation unterstützen?

Andreas Wortmann: Gerade weil viele Marken beim „Trading Up“ aktuell an eine Preisgrenze stoßen, sehen wir unsere Stärke im gut balancierten Angebot. Wir positionieren uns bewusst im Bereich zwischen 100 und 150 Euro – einem Marktsegment, das zunehmend unterversorgt ist, aber klare Leistungsversprechen verlangt. Wir bieten unseren Handelspartnern genau dort ein Sortiment, das sich qualitativ abhebt, aber kommerziell funktioniert. Dabei setzen wir auf Marken wie Bugatti, TT.Bagatt und Salamander, die zwar ähnliche Produkttypen bedienen, aber jeweils mit einem klaren, markenspezifischen Profil und Mehrwert. Besonders Salamander steht für fachhandelsorientierte Produkte, mit Storytelling und Beratungserlebnis.

Wenn Sie fünf Jahre in die Zukunft blicken – wo wird Astormueller dann stehen? Was wird dann grundlegend anders sein als heute?

Andreas Wortmann: Zunächst einmal werden Frank Schmitz und ich in fünf Jahren nicht mehr Ihre Interviewpartner sein. Das steht fest. In fünf Jahren wird Astormueller da stehen, wo wir schon heute erste Erfolge sehen: mit einer Mannschaft aus eigenen Talenten, die Verantwortung tragen und unsere Kultur verinnerlicht haben. Kompetenz von außen zu integrieren ist schwierig – diese Erfahrung haben wir in den zurückliegenden Monaten gemacht. Deshalb setzen wir konsequent auf den internen Aufbau. Unsere jüngsten Besetzungen, etwa im Vertrieb oder Markenmanagement, stammen alle aus dem eigenen Haus. Dazu gehört auch, dass wir Vielfalt bewusst fördern – nicht nur altersmäßig, sondern auch beim Thema Geschlechterverteilung. In unseren Führungspositionen sehen wir heute deutlich mehr Frauen als früher. Das liegt nicht zuletzt an flexiblen Arbeitszeit- und Standortmodellen. Statt starrer Präsenzkultur arbeiten wir mit vernetzten Centers of Excellence – und treffen uns regelmäßig dort, wo echte Zusammenarbeit nötig ist: an der Kollektion, am Produkt, am Kunden. Wir glauben an eine neue Führungskultur: flacher, diverser, vernetzter – und gleichzeitig tief verwurzelt in unserer unternehmerischen DNA.