„Wir konzentrieren uns auf unsere starken Marken“

Was bedeutet das im Umkehrschluss für die Ara-Gruppe?

Die Ara-Gruppe wird sich künftig auf ihr Kerngeschäft rund um Lloyd, Lurchi und Ara Shoes sowie die Großhandelsaktivitäten von Salamander fokussieren. Wir sind überzeugt, dass wir mit diesem Schritt unser Profil deutlich schärfen und Resilienz und Ertragskraft erhöhen. Wir schaffen damit die Voraussetzungen für nachhaltig profitables Wachstum.

Mir ist es dabei wichtig, nochmals explizit zu betonen, dass sich das Schutzschirmverfahren lediglich auf das Schuhhaus Klauser und die deutschen Retailaktivitäten von Salamander bezieht. Der Großhandel von Salamander ist nicht betroffen, ebenso wenig sämtliche Aktivitäten rund um Lloyd, Lurchi und Ara Shoes. Egal ob Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner: Hier gibt es keinerlei Auswirkungen, keinerlei Änderungen.

Man könnte sich angesichts dieser Entwicklungen die Frage stellen, ob es wirklich beim Einzelhandel bleibt. Schließlich befindet sich die Branche in einem massiven Umbruch…

Solche Spekulationen sind Unsinn! Es ist hinlänglich bekannt, dass sich der Schuhhandel seit Jahren in einer tiefgreifenden Umwälzung befindet – Online, Omnichannel, Branchenkonsolidierung. Diese Herausforderung haben wir bereits 2018 angenommen und eine umfassende Transformation für die Gruppe eingeleitet. Wir haben damals schon viele richtige Stellschrauben angefasst und greifbare Fortschritte erzielt. Dann kam 2020 Corona und zuletzt der Krieg in der Ukraine. Es wäre fahrlässig gewesen, vor diesem Hintergrund unsere Strategie nicht nochmals konsequent zu hinterfragen und die nötigen Konsequenzen zu ziehen.

Wir konzentrieren uns jetzt voll auf unsere sehr starken Marken Lloyd, Lurchi, Salamander und Ara Shoes. Da sind wir schon heute auf einem sehr guten Weg – die eingeleiteten und zum Teil bereits umgesetzten Maßnahmen greifen. Ara und Lloyd sind seit Jahrzehnten wichtige Partner des Schuheinzelhandels; Lurchi gehört mittlerweile zu den Top-5-Marken im relevanten Segment der Kinderschuhe. Wir werden diesen Kurs fortsetzen und hierfür auch kontinuierlich investieren. Ich bin zuversichtlich, dass wir in den kommenden Jahren auf dieser Basis sehr gute Voraussetzungen haben, um als Gruppe profitabel zu wachsen.

Mit Klauser und Salamander steht nun ein weiterer großer Schuhfilialist vor großen Herausforderungen. Warum trifft es dieses Segment so stark?

Man muss einfach objektiv festhalten, dass es deutschlandweit im Schuheinzelhandel im mittleren Preissegment derzeit nicht allzu viele erfolgreiche Formate gibt. Das ist sicherlich ein Geschäftsmodell, dass sich in Teilen überholt hat. Natürlich kann man sagen, dann muss eben der Anteil des Onlinegeschäfts steigen. Das stimmt, und er liegt ja auch mittlerweile bei 25%. Aber er muss wirtschaftlich auch die gleiche Tragkraft haben, die der stationäre Handel früher hatte. Da ist die Branche aber noch nicht. Wir sehen also ein häufig nicht mehr wirtschaftliches Geschäftsmodell, den flächendeckenden Filialeinzelhandel, gepaart mit einem noch nicht wirtschaftlich tragfähigen Onlinehandel. In der Summe ist das kein geschäftsfähiges Modell.

Wir machen uns schon seit längerem Gedanken darüber, wie man Filialunternehmen wie Klauser und Salamander zukunftsfähig machen kann. Wir haben sehr lange gekämpft, um eine Zukunft für Klauser und den Einzelhandel von Salamander zu entwickeln. Wir hatten durchaus Frequenz, aber auch enorme Herausforderungen bezüglich der Preisdurchsetzung. Denn der Handel folgt seit Monaten eher Liquiditätsstrategien als Profitstrategien. Die Branchenkonsolidierung schreitet bislang eher langsam voran. 2020 kamen dann mit Corona und den Folgen noch extrem herausfordernde exogene Faktoren hinzu. Sie haben es in vielen Fällen unmöglich gemacht, das Geschäftsmodell zukunftsfähig und resilient auszugestalten.

Warum ist die Trennung vom Retail alternativlos?

Wir glauben an die UVP als Regulativ, das den Markt stabil hält. Wir müssen aber ernüchtert zur Kenntnis nehmen, dass Margen kaum noch durchsetzbar sind – vor allem dann nicht, wenn einige Händler das Regulativ torpedieren und Discount-Strategien fahren. Da sind zehn oder zwanzig Euro weniger Gang und Gäbe, weil diese Händler oft andere Kostenstrukturen haben. Das ist ok, der Markt ist der Markt. Nach zwei harten Corona-Jahren kommen in Folge des Ukrainekriegs eine erhebliche Eintrübung des konjunkturellen Umfelds, hohe Inflation und massiv gestiegene Kosten, etwa bei Energie und Personal hinzu. Die Wahrheit ist: Es gibt aktuell kein Konzept für filialisierten Fachhandel mit individuellem Ansatz, der nicht im Discount-Bereich tätig ist.

Vor diesem Hintergrund und angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung haben wir unser Unternehmen auf den Prüfstand gestellt. Unsere Antwort ist, dass wir uns auf unsere Kernaktivitäten konzentrieren wollen. Und das ist der Großhandel der Ara Shoes, von Lloyd Shoes, Lurchi und der Produktmarke Salamander.

Welche Rolle spielt Legero United?

Das ist eine reine Finanzbeteiligung, die bis auf Weiteres so bestehen bleibt. Das Unternehmen wird sehr erfolgreich von Stefan Stolitzka und seinem Team geführt, geht seinen Weg und ist völlig unberührt von den Dingen, die in Langenfeld und Wuppertal überlegt und diskutiert worden sind.

Was ist das Ziel des Schutzschirmverfahrens?

Ziel ist es, für die Schuhfilialisten Klauser und Salamander einen zukunftsfähigen Nukleus zu finden, der auf einem Geschäftsmodell basiert, das in den kommenden Jahren erfolgreichen Schuhhandel ermöglicht. Dieser Nukleus wird im Rahmen des Verfahrens erarbeitet. Ob und wie er dann verkauft wird oder ob er wieder den Weg in die Gruppe zurückfindet, das lässt sich jetzt noch nicht sagen. Wichtig ist uns, einen gesunden, gut aufgestellten Kern zu schaffen, der eine Perspektive hat. Und wichtig ist uns auch, dass sich Geschäftspartner keine Sorgen machen müssen. Ende Februar wird das Verfahren eröffnet. Unsere Zielsetzung ist, dass wir bis zum Sommer Klarheit über die Zukunft haben.

Das Schutzschirmverfahren von Klauser und Salamander hat auch Auswirkungen auf die Ara Gruppe als Lieferant. Wie hoch ist der Anteil der Produktmarken in den Geschäften der beiden Schuhfilialisten?

Etwa 20% ihrer Umsätze haben Klauser und Salamander mit Marken der Ara Gruppe generiert. Im Gesamtkontext des Unternehmens ist es ein geringer einstelliger Anteil.

Blicken wir auf die Ara-Gruppe als Schuhanbieter. Auch dieser Bereich hatte in den zurückliegenden Jahren mit den Auswirkungen der Pandemie zu kämpfen. Vor allem Lloyd war betroffen…

Ich bin seit 2018 im Unternehmen. Wir haben seinerzeit begonnen, die Ara-Gruppe zu transformieren. Damals war Lloyd eine sehr bekannte Marke und gut im Markt aufgestellt. Allerdings war Lloyd eher im Bereich Herren-Business-Schuhe positioniert und vorrangig im deutschsprachigen Markt aktiv.

Wir haben also mit der Internationalisierung begonnen, Damenschuh-Kompetenz für Lloyd entwickelt und das Produktportfolio erweitert. Zudem haben wir verschiedene Maßnahmen für den Handel entwickelt. Und auch wenn wir mit unserem sehr handelsfreundlichen Kooperationsmodell über NOS und Flächenmanagement sicherlich eine hohe Wirtschaftlichkeit gewährleisten konnten, waren wir doch die ersten, die betroffen waren, als der Handel im Lockdown keine Schuhe mehr nachordern wollte. Was man vorher als richtig angestoßen hatte, war auf einmal falsch. Darunter hat Lloyd mehr als andere gelitten. An dem Tag, als die Geschäfte wieder geöffnet waren, war Lloyd aber eine der Marken, die am seriösesten, schnellsten und besten nachliefern konnte. Wir haben es mit Lloyd geschafft, Kooperationsmodelle zu stärken, unsere Position im Schuh- und Textilhandel deutlich auszubauen und eine sehr ernstzunehmende Kompetenz im Damenschuhbereich aufzubauen, so dass wir als ganzheitliche Marke im Premiumsegment gerade für den Fachhandel eine Option darstellen.

Wo werden Schuhe der Gruppe produziert?

Wir haben in der Gruppe die Standorte Rumänien für Herrenschuhe und Lloyd-Damenschuhe, Portugal für Ago-Ware und den angespritzten Bereich, Indonesien für die Schaftfertigung sowie Indien für die Produktion von Schäften und die Montage. Mit Blick auf Ara haben wir uns vor zwei Jahren von Rumänien in Richtung Portugal und Indonesien orientiert.

Wir fertigen in eigenen Produktionsstätten. Es ist uns sehr wichtig, dass wir die komplette vertikale Wertschöpfungskette aufrechterhalten und über Standorte in Europa verfügen, um globale politische Unwägbarkeiten oder logistische Herausforderungen abfedern zu können. Wir sind auch weiterhin davon überzeugt, dass die Eigentümerschaft von Schuhproduktion wichtig ist, um nicht nur Qualität zu gewährleisten, sondern auch Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit. Gerade über Nachhaltigkeit wird derzeit ja viel geredet – bei manchen frage ich mich, wie sie das überhaupt gewährleisten können.

Wie viel Umsatz generiert die Ara-Gruppe mit Lloyd, Ara, Salamander und Lurchi? Wie hoch ist die Paarzahl der Marken?

Der Umsatz der Gruppe lag im Jahr 2020 bei etwas über 400 Mio. Euro. In 2021 haben wir den Umsatz leicht steigern können und für 2022 erwarten wir eine deutlich positive Entwicklung. Zu den Umsätzen der einzelnen Gesellschaften machen wir keine Angaben. Gleiches gilt für die Paarzahl der Marken.

Neben den Multimarkenfachgeschäften gehören auch Monolabel-Stores und eigene Onlineshops zum Unternehmen. Wie werden Sie sich im Bereich D2C künftig positionieren?

Jedes Unternehmen muss darüber nachdenken, wie es den direkten Kontakt zum Konsumenten herstellt, um mehr über ihn zu lernen und besser zu verstehen, was gekauft wird. Wenn die Industrie eigene Markenstores eröffnet, wird das oft als Wettbewerb zum klassischen Fachhandel gesehen. Was ich aber immer wieder festgestellt habe, ist: Es ist nur dann eine Wettbewerbssituation, wenn die Spielregeln, die eine Marke ihren Händlern vorgibt, von ihr selbst nicht gelebt werden. Die Erfahrung zeigt, dass ein D2C-Business, wenn es vernünftig geführt wird, eine Markenstärkung zur Folge hat. Die Marke ist dann ein Leuchtturm, an dem sich Endverbraucher orientieren können. Ein Händler, der einen Multimarkenladen führt, hat dann keinen Wettbewerbsnachteil hat, sondern profitiert von steigender Nachfrage nach dieser Marke.

Das sind klassische Argumente der Industrie. Händler würden dem entgegensetzen, dass Hersteller einhergehend mit der Stärkung ihrer Marke oft den stationären Fachhandel außen vor lassen…

Ich setze mich seit 20 Jahren mit dem Thema Consumer Centricity auseinander. Jede Marke und jeder Händler braucht eine eigene Identität. Muss sich entscheiden, wie man sich profilieren will. Für den Handel erfordert das die aktive Überlegung, welche Marken und Partner zum Angebot gehören sollen. Das gleiche muss eine Marke tun, die nicht nur national, sondern auch international aktiv ist. Marken ohne D2C-Kompetenz haben in 70 bis 80% aller relevanten Absatzmärkte überhaupt keine  Absatzchancen, denn es gibt dort keinen Multimarken-Einzelhandel. Ein Händler, der sich mit Lloyd profilieren möchte, hat viele Möglichkeiten, sehr wirtschaftliche Kooperationsmodelle zu nutzen, bei denen er keinen Schaden erleidet, sondern vielmehr hocheffizient alle Bedürfnisse erfüllt sieht, von der überschaubaren Erstdisposition über Einzelpaare bis hin zur Nachlieferfähigkeit.

Wie viele Ara-Shops werden in Eigenregie geführt?

12 Standorte werden unter Topshoes, einer Tochtergesellschaft von Ara Shoes, geführt – also in Eigenregie. Hinzu kommen circa 12 Stores im Bestand der P. Röseler und 30 internationale Standorte, die entweder in Eigenregie oder als Franchise geführt werden. In Märkten, wo es starke Händlerstrukturen gibt, ist es unser Ziel, neue Standorte gemeinsam mit Händlern zu eröffnen. Wenn es diese Händlerstrukturen oder die ausreichenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für einen Händler nicht gibt, werden wir die Stores selber führen.

Welche Märkte stehen für die Marken der Ara-Gruppe im Fokus?

Wir bedienen sehr viele Märkte, wobei unser Schwerpunkt im Raum DACH und speziell in Deutschland liegt. Der Anteil der DACH-Märkte beträgt bei Ara 45%, bei Lloyd 60 bis 65% und bei Salamander 75%.

Bei Ara und Lloyd gibt es erfolgreiche Aktivitäten in Südeuropa, zum Beispiel in Frankreich und Italien. Wichtig sind für Ara auch die Benelux-Länder, vor allem die Niederlande und Belgien. Lloyd ist in Skandinavien sehr erfolgreich unterwegs. International ist Ara auch in den USA sehr gut aufgestellt.