Wo steht die HR Group?

Erwarten Sie für 2019 eine deutliche Entspannung der Rahmenbedingungen?

Davon gehe ich nicht aus, da wir in der Schuh- und Textilbranche signifikante strukturelle Veränderungen haben. Die Frequenzen im stationären Bereich sinken kontinuierlich und werden dauerhaft unter Druck bleiben. Dies ist maßgeblich auch durch den hohen und weit entwickelten Online-Anteil mit nahezu 25% im gesamten Schuhmarkt zurückzuführen. Das ist übrigens der höchste E-Commerce Anteil aller mir bekannten Branchen in Deutschland. Zudem verschieben sich die Konsumausgaben der Haushalte. Der Anteil im Warenkorb je Haushalt für den Textil- und Schuhbereich sinkt. Vor allem wächst der Anteil der Ausgaben pro Haushalt im Consumer Electronics Bereich, hier insbesondere bei Smartphones, Laptops und Streaming-Diensten. Dieser strukturell verursache zunehmende Wettbewerbsdruck führt unweigerlich zur Konsolidierung. Das findet im Textilbereich bereits statt. Um in diesem harten Wettbewerb und auch vor dem Hintergrund der digitalen Transformation zu bestehen, ist es notwendig, flexibler, agiler und konsequenter im Markt zu agieren.

Was heißt das konkret?

Beispielsweise sind die Übergangsphasen zwischen den Saisons eine Herausforderung, weil diese primär in zwei Saisons pro Jahr – Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter – geplant werden. Hier ist der Textilbereich mit Zwischensaisons und Übergangssortimenten bereits deutlich weiter entwickelt. Letztlich geht es um die Minimierung der Risiken zwischen den Saisonwechseln und um eine bessere Aussteuerung. Hier bedarf es einer größeren Flexibilität für die Warensteuerung sowie für das Visual Merchandising. Das wird künftig ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein.  

Sind die Filialschließungen damit abgeschlossen?

Ja, mit diesem Geschäftsjahr ist unser Schließungsprogramm abgeschlossen. Nachdem die Repositionierung von Reno erfolgreich etabliert ist, werden wir künftig wieder eine gezielte Filialexpansionsstrategie umsetzen. Allerdings werden wir in Zukunft besonders Wert darauf legen, dass aufgrund der spezifischen Standorte ein positives Filial-EBITDA erwirtschaftet wird.

Das heißt, Sie haben Reno ’gesundgeschrumpft’. 

Wir haben eine längst fällige Maßnahme und unternehmerische Entscheidung im Interesse und aus Verantwortung gegenüber dem Gesamtunternehmen getroffen. Vor dieser Herausforderung stehen im Übrigen aktuell viele Unternehmen. Unser Vorteil ist, dass wir diesen Prozess bereits vor drei Jahren begonnen haben. Jetzt sind wir wieder in der Lage, antizyklisch zu wachsen. 

Die E-Commerce-Geschichte von Reno ist wechselhaft. Mal gab es einen Onlineshop, dann wieder nicht …

Viele Unternehmen der Schuh- und der Textilbranche haben sich dem Bereich E-Commerce vergleichsweise spät gewidmet. Dabei haben sie ihren Blick zu sehr auf das Marketing und zu wenig auf die für die Online-Expansion erforderlichen Technologien und Prozesse gerichtet. Das hat dazu geführt, dass in einigen Fällen der Bereich E-Commerce strategisch nicht richtig eingebettet war. Zudem unterscheiden sich hierbei die operativen Gesetzmäßigkeiten und Abläufe massiv vom stationären Handel. Ein ganzheitlicher Ansatz mit der Verzahnung zwischen dem Online-Geschäft und dem stationären Bereich ist daher unverzichtbar. Fest steht, am E-Commerce führt kein Weg vorbei und ein Erfolg hängt von einer passenden Gesamtintegration und Umsetzung ab.  

Das hört sich unbequem an.

Das ist es auch, weil man den gewohnten ’modus vivendi’ verlässt. Die Erfahrung zeigt, dass es für Online-Anbieter ein längerer Weg in die Profitabilität ist, zumal die hohen Retourenquoten schmerzen. Insgesamt braucht es für den Aufbau des E-Commerce einen langen Atem. Es ist nicht damit getan, lediglich einen Online-Shop aufzuschalten und dann auf Anhieb nachhaltigen Erfolg zu haben. E-Commerce aufzubauen ist ein großes Investitionsprojekt sowohl in Know-how als auch in Systeme bis hin zu spezifischen Sortimentsangeboten. Auch Dank der dafür erforderlichen finanziellen Unterstützung unseres Investors Capiton sind wir mittlerweile auf dem richtigen Weg. Unser Ziel ist es, den E-Commerce Anteil am Gesamtumsatz auf 15% zu steigern.

Wie entwickelt sich das Systemgeschäft?

Unser Geschäftsbereich Wholesale/Systemgeschäft entwickelt sich erfreulich. Bereits seit Jahrzehnten betreibt und steuert die HR Group als Dienstleister ganze Schuhabteilungen und Verkaufsflächen für Handelskunden. Zu unseren Partnern gehören u. a. C&A, Metro, REAL, Edeka und seit kurzem auch die Inno Warenhäuser (Kaufhof/-Karstadt-Gruppe) in Belgien. Durch unser Systemgeschäft auf deren Flächen erhalten unsere Kunden ein attraktives Schuhsortiment und brauchen sich weder um Warenwirtschaftssysteme, Bezahlsysteme oder gar das Personal zu kümmern, denn die gesamte Steuerung und Flächenbewirtschaftung übernehmen wir und halten unseren Kunden damit den Rücken frei. Wir gehen davon aus, dass das Systemgeschäft künftig weiterwachsen wird, weil sich die Handelspartner mit unserer Unterstützung stärker auf ihre Kernkompetenz, wie z. B.im Textil- oder Lebensmittelbereich konzentrieren können. 

Welche Rolle spielt dabei in diesem Zusammenhang Surf4Shoes, das Sie im vergangenen Jahr übernommen haben?

Mit der Mehrheitsbeteiligung an dem Online-Anbieter surf4shoes machen wir in dem für uns wichtigen E-Commerce-Geschäft einen großen Sprung nach vorne und erschließen einen wichtigen weiteren Absatzkanal im digitalen Marktplatzgeschäft. Mit dieser Akquisition haben wir einen hohen Know-how-Transfer und verfügen über die entsprechenden Algorithmen, mit denen surf4shoes arbeitet, um eine intelligente Steuerung in der Angebotsstruktur zu erzielen. Dies hilft uns, das Wholesale/System-Geschäft weiter zu digitalisieren. Surf4Shoes ist auf zahlreichen Plattformen aktiv, vor allem die Zusammenarbeit mit Zalando verläuft sehr positiv. 

Dennoch hatte CCC ursprünglich andere Ziele in Deutschland …

Die CCC S.A. ist hauptsächlich in Zentral- und Osteuropa aktiv. Das sind vorwiegend Wachstumsmärkte. Dagegen ist der Markt in den DACH-Regionen gesättigt und es herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb. Die Marktanforderungen unterscheiden sich folglich massiv. Hierzulande ist die Bekanntheit der Handelsmarke und auch der Marken im Sortiment wichtig, um das Vertrauen der Verbraucher zu gewinnen. Ein in Deutschland unbekanntes Unternehmen, das im Sortiment weitgehend Eigenmarken anbietet, hat es entsprechend schwer, sich durchzusetzen. Das hat CCC verstanden und die Strategie angepasst. Mit der Beteiligung an der HR Group und der Markenkraft von Reno bleibt damit CCC mittelbar auf dem deutschen Markt präsent und kann sich so zugleich auf die Fortsetzung des Wachstums in den zentralen und osteuropäischen Märkten konzentrieren.

Wie viel CCC steckt künftig in der HR Group?

Gesellschaftsrechtlich sind es derzeit 30% der Anteile. Durch die strategische Partnerschaft ergeben sich erheblich Synergie- und Skaleneffekte, die sich auf die gesamte Wertschöpfungskette beziehen. CCC verfügt z. B. über ein großes Produktionswissen, das uns im Bereich der Eigenmarken weiterhelfen wird. Unter anderem wird es uns die Lederschuhfabrik von CCC in Polen ermöglichen, kurzfristig auf Marktentwicklungen zu reagieren und die Vorlaufzeiten signifikant zu verkürzen. Flexibilität und Geschwindigkeit im Markt sind entscheidend für den Erfolg.

Auch im Zuge der Beteiligung der damaligen Ziylan-Gruppe an der HR Group wurden „deutliche Vorteile u. a. im Einkauf“ erwartet. Dazu kam es jedoch im erhofften Umfang nicht. Warum sollte nun gelingen, was vorher nicht funktioniert hat? 

Aus strategischer Sicht war die Beteiligung von Ziylan richtig. Aufgrund nicht vorhersehbarer ordnungspolitischer Veränderungen in der Türkei mit höheren Importzöllen sah sich Ziylan veranlasst, Produktionskapazitäten in die Türkei zurückzuholen. Dieser Prozess hat viele Kräfte gebunden und den ursprünglichen strategischen Fokus bei Ziylan verändert. Das hat dazu geführt, dass CCC die Anteile von Ziylan übernehmen konnte. 

Wird der Eigenmarken-Anteil von Reno steigen?

Der Anteil an Eigenmarken liegt bei etwa 50% und Eigenmarken spielen bei uns eine immer wichtigere Rolle. Denn Reno hat ein ausgewogenes Markenportfolio mit starken Eigenmarken und ausgewählten Handelsmarken. Marken im Sneakerbereich wie Slazenger und Dunlop bieten eine preisattraktive Alternative bei hoher Qualität in aktuellem Design. BAMA ist die führende Eigenmarke im Wellnessbereich. Wir werden übrigens unser Accessoires-Sortiment mit Taschen von CCC ausbauen. Zudem hat CCC vor kurzem die Marken DeeZee und Gino Rossi erworben, die ebenfalls gut in unser Sortiment passen.

In der Vergangenheit wurde oftmals eine gewisse Profillosigkeit von Reno bemängelt. Wofür steht Reno heute?

In der Vergangenheit gab es in der Tat bei Standorten, Flächengrößen und damit auch im Sortiment eine große Spreizung. Das haben wir bereinigt und klare Vorgaben definiert. Reno ist ein Soft-Discounter, der Bedarfskunden anspricht, die vorwiegend Zielkäufe tätigen. Vor diesem Hintergrund ist ein selbsterklärendes Storedesign unerlässlich, das Orientierung und Vorselektion bietet. Heute ist bei uns der Schuhtyp das zentrale Ordnungskriterium, früher war es die Marke. Das klingt banal, ist aber ein großer Eingriff in die Struktur unserer Filialen. Darüber hinaus setzen wir verstärkt auf die Integration digitaler Serviceleistungen, die aus unserer Sicht zukünftig unverzichtbar sind, wie z. B. Ship-from-Store, Click & Reserve, Click & Collect und die Prüfung der Warenverfügbarkeit in Echtzeit. Wir nehmen zudem ein neues Kassensystem in Betrieb und bauen auch den Kinderschuhbereich aus. 
Mit all diesen Punkten haben wir das Profil von Reno deutlich gestärkt und haben damit das Potential, in der DACH-Region neben den Geschäftsbereichen Wholesale/Systemgeschäft und E-Commerce, wieder nachhaltig zu wachsen.

Zur Person: Peter M. Wolf

Peter M. Wolf ist seit Februar 2018 Vorsitzender der Geschäftsführung der HR Group. Zuvor war er operativer Beiratsvorsitzender. Der 60jährige ist seit 2016 mit dem Kauf der HR Group durch den Mehrheitsgesellschafter Capiton AG Mitgesellschafter an der HR Group. Peter M. Wolf kann auf eine langjährige Handels- und Markenerfahrung in seinen Funktionen als CEO von Karstadt und Konzernvorstand von Tchibo zurückgreifen. Zudem hat er sich als aktiver Investor an mittelständischen Handels- und Markenunternehmen u. a. der Golfhouse GmbH, der Liberty Fashion Holding und der Bree Collection GmbH beteiligt.