schuhkurier Exklusiv-Interview

„Wir hatten zu keinem Zeitpunkt Zweifel“

Marc Leinweber, Geschäftsführer von Aktiv-Schuh aus Berlin. (Foto: Aktiv-Schuh)
Marc Leinweber, Geschäftsführer von Aktiv-Schuh aus Berlin. (Foto: Aktiv-Schuh)

Der Berliner Filialist Aktiv-Schuh hat ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung durchlaufen. Geschäftsführer Marc Leinweber sprach mit schuhkurier über die Hürden des Verfahrens, Chancen für den Schuhhandel und Lehren aus der Krise. 

Am 23. Juli 2020 wurde dem Antrag von Aktiv-Schuh auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung entsprochen. Inzwischen ist das Verfahren beendet. Wie geht es Ihnen und Ihrer Familie heute damit?

Wir sind erleichtert, dass das Verfahren ausgestanden und per Ende April beendet ist. Gleichwohl haben wir keine wirkliche Zeit zum Durchschnaufen. Die Gesamtsituation verlangt uns auch weiterhin alles ab. Das hört nicht auf, nur weil das Verfahren beendet ist. Wir sind ja nicht in einem eigenen Kosmos unterwegs. Wir hatten die Begleiterscheinungen des Verfahrens zu bewältigen, die eine zusätzliche Last waren. Es ist kein Spaß, so einen Prozess zu durchlaufen. 

Wie haben Sie als Geschäftsführer den Prozess erlebt? Wo sind Sie an persönliche Grenzen gestoßen? Gab es Phasen, in denen Sie auch der Mut verlassen hat?

Grundsätzlich haben wir die Entscheidung für das Verfahren bewusst getroffen. Wir haben uns im Vorfeld inhaltlich sehr intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt und uns früh mit Beratern umgeben, sind verschiedene Szenarien durchgegangen und haben versucht, bestmöglich zu antizipieren, was da auf uns zukommen würde, zu welchen Ergebnissen es führen könnte und wie sinnhaft ein solcher Schritt sein würde. Dann sind wir ihn gegangen. Unabhängig davon ist es so: Dies ist unser erstes Verfahren und man wird mit Dingen konfrontiert, von denen man im Vorfeld nichts wusste. Es gibt immer Überraschungen und Entwicklungen, die nicht vorhersehbar sind. Dementsprechend muss man sich immer wieder neu justieren. Wir haben aber das eigentliche Ziel des Verfahrens nie aus den Augen verloren. Wir hatten immer die Gewissheit, dass wir dieses Ziel so erreichen würden, wie wir uns das vorgenommen haben. Sicher gab es hier und da den einen oder anderen Umweg, den wir einschlagen mussten. Unterm Strich haben wir zu keinem Zeitpunkt Zweifel am Weg als solchen gehabt. 

Wo gab es Schwierigkeiten?

Es ist einfach irrsinnig viel Arbeit. Das eigenverwaltete Insolvenzverfahren bringt es mit sich, dass wir als Insolvenzschuldner einen wesentlichen Teil der Arbeit übernommen haben, die im klassischen Regelverfahren der Insolvenzverwalter ausführt. Die operativen Entscheidungen, die strategisch mit den Beratern abgestimmt werden, setzt man selber um. Ich finde es rückblickend gut, dass wir es so gemacht haben. 

Zu welchem Zeitpunkt haben Sie gewusst, dass Sie Maßnahmen ergreifen müssen, dass es nicht reicht, nach dem ersten Lockdown 2020 wieder ins Daily Business zurückzukehren?

Wir wussten Mitte des Jahres 2020, dass wir den Weg in Richtung des Verfahrens gehen würden. Wir haben nach dem ersten Lockdown sukzessive und flächengrößenabhängig wieder geöffnet und uns angeschaut, wie es lief. Unmittelbar nach den Öffnungen herrschten umsatzmäßig katastrophale Rahmenbedingungen. Das hat sich dann Monat für Monat gebessert. Auch unsere interne, sehr konservative Planung wurde regelmäßig übertroffen. Nichtsdestotrotz ist relativ schnell die Erkenntnis gereift, dass wir trotz dieser Entwicklungen innerhalb einer belastbaren Zeitschiene nicht auf die Größenordnungen kommen würden, die wir brauchen würden, um unseren Apparat aufrecht erhalten zu können. Es gab zwar Frequenzen – aber es waren andere Frequenzen. Es fehlten die Touristen. Es fehlten die Pendler unter der Woche, die in unseren Innenstadtlagen massiv zu Buche geschlagen haben. Anders als bei unseren Standorten im ländlichen Raum gab es große Differenzen zu den eigentlichen Soll-Umsätzen. Da war dann irgendwann klar: Abwarten reicht nicht. Wir müssen die nächste Eskalationsstufe zünden.

Öffnungsverbote, Frequenzrückgänge und gleichzeitig hohe Kosten, z.B. im Bereich der Mieten, haben das Unternehmen in Schwierigkeiten gebracht. Wäre es ohne Corona auch zur Krise von Aktiv-Schuh gekommen?

Nein. Fakt ist, die Innenstädte sind schon seit Jahren frequenzmäßig rückläufig. Ungeachtet dessen haben wir natürlich immer versucht, organisatorische Maßnahmen zu treffen, um diesem Umstand Rechnung zu tragen. Ein solcher Impact, wie ihn die corona-bedingten Konsequenzen mit sich gebracht haben, war in keinster Weise vorhersehbar. Ich kenne niemanden, der solche Themen irgendwo mal in seiner langjährigen Business-Strategie geplant hat. Jetzt ist es so gekommen und man muss bestmöglich damit umgehen. Unsere Branche, die Gastronomie und die Hotellerie, diese drei leisten stellvertretend für den Rest ein exklusives Sonderopfer zur Pandemiebekämpfung. Das ist beispiellos. Es kann mir bis heute niemand rational begründen, warum Blumenläden, Buchläden und Gartencenter eine vermeintlich lebensnotwendige Handelssparte sein sollen, Schuh- und Textilgeschäfte aber nicht. Daran sieht man ein Stück weit das erratische Verhalten der Politik in ihrer Entscheidungsfindung und ihren Maßnahmen. Es ist Trial and Error. Man hat sich auf unseren Bereich eingeschossen, und der muss das jetzt ausbaden. Das wäre auch erträglich, wenn die politisch Handelnden Kompensationsmaßnahmen nicht nur in Aussicht stellen, sondern auch in die Umsetzung bringen würden. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir ohne Corona keinesfalls in diese Situation geraten wären.

Wie viele Standorte wurden im Rahmen des Verfahrens geschlossen? Wie viele Arbeitsplätze fallen weg?

Innerhalb des Verfahrens sind elf Standorte geschlossen worden. Korrespondierend dazu sind auch Arbeitsplätze abgebaut worden. Wir haben als Unternehmen und Familie ein sehr enges Verhältnis zu unseren Beschäftigten und an den betroffenen Standorten, wo irgend möglich, versucht, neue Angebote zu machen. Das hat nicht überall funktioniert. Am Ende des Tages konnten wir den Einschnitt auf das Wesentliche beschränken. 

Aktiv-Schuh führt große Standorte z.B. in Berlin, aber auch kleinere Filialen mit Nahversorgungscharakter. Hinzu kommen Monomarkenstores. Bei welchen Konzepten gibt es die größten Herausforderungen?

Alle Innenstadtlagen und im weitesten Sinne auch Einkaufscenter sind schwierig. Letztendlich geht es aber weniger um den Standort selbst als um die Rahmenbedingungen, zu denen ein solcher Standort betrieben werden kann. Da gibt es sehr unterschiedliche Ansichten zwischen uns und den jeweiligen Vermietern. Gleichwohl merkt man, dass auch dort – das sage ich heute – die Erkenntnis gereift ist, dass die Corona-bedingten Themen in Centern und Innenstädten nicht von kurzer Dauer sein werden, sondern eine gewisse Nachhaltigkeit mit sich bringen – und dass es demzufolge auch einer anderen Erwartungshaltung bedarf, um dort weiterhin vermieten zu können. Man gibt eine Position, die durch einen Vertrag rechtlich verbrieft ist, nicht leichtfertig auf. Viele Vermieter müssen das ja auch Dritten, z.B. Banken, erklären. Deshalb verstehe ich die Position der Vermieter. Am Ende des Tages hilft es aber nichts.

Waren die Gespräche mit Vermietern besonders schwierig?

Als Ende Januar 2020 die Frequenzen rückläufig waren und die drohende Pandemie spürbar war, haben wir Gespräche mit unseren Vermietern aufgenommen und ihnen diesen Umstand aufgezeigt. Das Thema war damals medial noch nicht im Fokus. Auch als der Lockdown beschlossen war, hieß es, das geht alles schnell vorbei. Es gab viele Durchhalteparolen und nicht jeder Vermieter hat verstanden, dass auch er einen Beitrag leisten muss. Als wir dann erst einmal im Verfahren waren, haben viele umgeschwenkt. Das zeigt, dass in diesem Bereich das Thema Partnerschaft, wie ich es aus unserer Industrie kenne, komplett anders verstanden wird. Dann kam es zu politischen Maßnahmen um den Jahreswechsel, Stichwort Wegfall der Geschäftsgrundlage. Da hatte auch der letzte verstanden, dass er sich auf seine fragwürdige Rechtspositionen nicht mehr versteifen konnte. Jetzt merkt man relativ schnell, dass die Stimmung wieder kippt. Aktuell müssen wir warten, wie der BGH darüber urteilt. Es ist sehr wichtig, dass wir Rechtssicherheit bekommen. Denn nach wie vor befinden wir uns in einer Hängepartie. Es lohnt sich aktuell nicht, mit Vermietern zu diesem Sachverhalt Gespräche zu führen. Trotzdem muss man in Kontakt bleiben und versuchen, das Problem auf Augenhöhe zu lösen, damit man auch in Zukunft geschäftlich zusammenarbeiten kann. Es ist doch so: Jeder potenzielle Mieter wartet derzeit ab und fährt auf Sicht. Wenn etwas eröffnet wird, dann sind das Pop-Up-Konzepte oder Kurzmietverträge – jedenfalls alles andere als langfristige Commitments. Da wird sich vieles ändern. Ich glaube nicht, dass man in Zukunft noch viele Mieter finden wird, die sich ohne weiteres für zehn Jahre festlegen.

Wie könnte eine Alternative aussehen?

Wir reden hier über eine performance-abhängige Miete. Das will natürlich keiner hören, weil sich niemand Risiken ans Bein binden möchte, die vermeintlich in der Risikosphäre des anderen liegen. Ungeachtet dessen wird man andere Lösungen finden als die, die es bisher gibt. Je ambitionierter ich vom Niveau her vermieten möchte, desto eher werde ich als Vermieter das Risiko des potenziellen Mieters mittragen müssen. Es wird niemand mehr einen Mietvertrag über eine lange Laufzeit und auf einem hohen Mietniveau abschließen. Da müssen sich die Leute Gedanken machen. 

Wo gab es außerdem Herausforderungen für Sie?

Nehmen wir einmal den Bankenbereich. Wir hatten vor dem Verfahren nicht viel mit Hausbanken zu tun. Wir haben sie in unserem Geschäftsalltag genutzt, aber nicht unter dem Gesichtspunkt Kredit oder Verpflichtungen – bis zum Tag des Insolvenzantrags. Obwohl also die Hausbanken in unserem Verfahren keinerlei Federn lassen mussten, sind die Gespräche, die wir trotzdem brauchten, etwa zur Frage, ob man sein bestehendes Konto weiterführen kann, zwar konstruktiv, aber brutal zäh gewesen. Schwierig fand ich bisweilen, dass es manchmal wenig Verständnis dafür gab, dass wir unverschuldet in diese Situation geraten sind. Irgendwo muss immer einer Schuld sein. Man muss sich für Dinge rechtfertigen, als habe man eine Straftat begangen. 

Werden alle Konzepte von Aktiv-Schuh – die Innenstadtlagen, Nahversorgungs-Standorte, Monomarkenstores – weitergeführt?

In allererster Linie ging es uns um die Frage, zu welchen Rahmenbedingungen man die bestehenden Standorte wirtschaftlich weiterführen kann. Ist das auskömmlich? Ist die Vereinbarung so flexibel, dass man entsprechend dem Performance-Aufkommen trotzdem noch gut wirtschaften kann, ja oder nein? Bei den Standorten, wo keine Lösung gefunden werden konnte, haben wir die Reißleine gezogen. Es ging also nicht primär um Konzepte. Ich weiß, unser Unternehmen wirkt für einen Außenstehenden seit jeher sehr komplex und eigentlich gar nicht handelbar. Das mag wahrscheinlich auch so sein. Aber wenn man über Jahre nichts anderes macht als so zu arbeiten, hat man Strukturen, die dies ermöglichen. Natürlich haben wir im Laufe des Verfahrens alle Prozesse angeschaut. Dabei  kamen wir relativ schnell zum Ergebnis, dass die eine oder andere vermeintliche Konzept-Komplexität gar nicht das große Thema ist – aber eben nur dann, wenn man die erforderlichen Prozesse dazu hat. 

Das Verfahren wurde im zweiten Halbjahr durch den erneuten Lockdown erschwert. Stand der Prozess als solcher unter besonders herausfordernden Bedingungen?

Natürlich gab es Dinge, die wir uns vorgenommen hatten, und die dann durch Beschlüsse der Politik konterkariert wurden. Dann hieß es: Kommando zurück, wir müssen uns neu ausrichten. Das ist nicht schön – aber man hat ja keine Alternative. 

In einer Pressemitteilung von Aktiv-Schuh zum erwarteten Ende des Verfahrens heißt es, Leasing-Verträge seien angepasst und der Warenbezug neu geordnet worden. Was bedeutet dies konkret?

Im Verfahren ist eine ganze Menge passiert. Wir haben alle möglichen Prozessbereiche beleuchtet und zum Teil auch neu aufgesetzt. Leasingverträge und Warenbezüge sind nur beispielhaft angeführt worden. Mit unseren Leasingpartnern haben wir Lösungen verhandelt, die uns die von uns gesetzten Zielmarken haben erreichen lassen. Wichtig war uns, dass wir uns auf Augenhöhe austauschen und unsere Notwendigkeiten und Zwänge darlegen, um möglichst Verständnis und einvernehmliche Lösungen erreichen zu können. Das ist uns im wesentlichen auch gelungen. 

2018 und 2019 wurde kraftvoll expandiert. Inwieweit war manche Standortentscheidung problematisch oder falsch?

2018 und 2019 waren für uns keine Expansionsjahre im Sinne von „kraftvoll expandiert“. Das waren eher die Jahre 2014 und 2015, in denen wir fünf, sechs, sieben neue Standorte im Jahr eröffnet haben. Danach ging es deutlich moderater zu. Wir führen die Standorte, die wir in den letzten vier, fünf Jahren eröffnet haben, auch heute noch. Die Filialen, die wir zum Teil geschlossen haben, waren schwerpunktmäßig Standorte, die davor eröffnet worden waren. Fakt ist, wir haben uns immer für Standorte entschieden, die zum Zeitpunkt des jeweiligen Vertragsabschlusses für uns sinnhaft waren. Dass sich im Laufe der Zeit Standorte verändern, ist ein normales Entwicklungsgeschehen. Natürlich würden wir mit dem Wissen von heute manche Entscheidung anders treffen. Klar ist: Innenstadtlagen bleiben herausfordernd, Centerlagen – insbesondere hier in Berlin – ebenso. 

Ein Learning aus der Krise ist, dass Unternehmen, die schon früh auf digitale Prozesse gesetzt bzw. online und stationär klug kombiniert haben, besser vorankommen. Aktiv-Schuh hat 2017 angekündigt, die Zusammenarbeit mit Plattformen forcieren zu wollen. Hat das Unternehmen zu spät reagiert?

Wir haben im ganzen Themenkomplex E-Commerce eine Vielzahl von Maßnahmen ergriffen – auch schon vor Corona, Stichwort Plattformgeschäft. Dass sich die Dinge im Laufe der Pandemie weiter intensiviert haben, war wohl bei jedem der Fall. Unsere Läden sind bis heute zu und wir können nur im E-Commerce Umsätze generieren. Also forciert man das und versucht, diesen Vertriebskanal nachhaltig nutzbar zu machen. Das bleibt für uns herausfordernd. Denn ob man sich Plattformen anschließt oder einen eigenen Onlineshop hochzieht, am Ende des Tages müssen immer Umsätze generiert werden, die man sich erarbeiten muss. Und damit ist es dann ja noch nicht getan, denn es gibt eine Vielzahl an Prozessabläufen, die man implementieren muss. Damit beschäftigen wir uns und haben eine ganze Menge gelernt in den letzten zwölf Monaten. Es war nie unser Ziel, Dinge blind aufzuschalten, um ein optimales Geschäftsmodell zu entwickeln. Aktuell sind wir vorwiegend mit schuhe.de und Zalando unterwegs und testen darüber hinaus andere Optionen.

Wie sieht es mit dem eigenen Onlineshop aus?

Es gibt Überlegungen, diesen live gehen zu lassen. Allerdings müssen wir die Konzeption noch justieren und wollen erst einmal weitere Erfahrungen aus dem Plattformgeschäft sammeln. 

Kinderschuhe gehören nur in geringem Maße zum Sortiment, haben aber in der Krise vielen Unternehmen geholfen. Wird diese Warengruppe noch einmal neu betrachtet?

Wir haben an einigen ausgewählten Standorten Kinderschuhe im Sortiment. Kinderschuhe sind anders als Damen- und Herrenschuhe ein Bedarfsartikel. Das darf man nicht vergessen. Kinder wachsen relativ schnell, und es ist wichtig, dass man für diese Wachstumsphasen dem Kind das richtige Schuhwerk zur Verfügung stellt. Das Wachsen hört in einer Pandemie nicht auf. Kurzum: Der Bedarf an Kinderschuhen ist auch in der Pandemie der gleiche wie vor Corona. Das Thema ist nur deswegen in den Vordergrund gerückt, weil es in den anderen Warengruppen weniger Nachfrage gab. Es gab zwar relativ höhere Umsätze im Kinderschuhbereich, absolut aber nicht. Warum sollten Familien fünf Paar Kinderschuhe kaufen, wenn sie sonst nur zwei Paar gekauft haben? Es gab sicher einen gewissen Effekt, aber da wir Flächen haben, die ganzjährig performen müssen, planen wir aktuell nicht, das Thema auszubauen. Das wäre allein personell schon ein enormer Aufwand. Jetzt ist nicht die Zeit für uns, um neue Baustellen aufzumachen. Wir wollen uns auf das Wesentliche konzentrieren. 

In welchen Unternehmensbereichen wird es die stärksten Veränderungen geben?

Unsere grundsätzlichen Überzeugungen und unserer Philosophie werden wir treu bleiben. Wir sind ein traditionsreiches inhabergeführtes Familienunternehmen. Uns ist nach wie vor wichtig, dass wir gute Geschäftsbeziehungen zu unseren Partnern und ein gutes Verhältnis zu unseren Mitarbeitern haben. Was sich im Laufe der zurückliegenden Monate gezeigt hat, ist ein ausgeprägter Teamgeist. Wir hätten die Insolvenzsituation nicht so meistern können, wenn wir nicht den Zuspruch aus unserer Mitarbeiterschaft erfahren hätten, die alles wohlwollend begleitet hat. Das hat uns mehr zusammengeschweißt, und das wird auch künftig die Kommunikation und Entscheidungsprozesse verändern, weil man Menschen, die einen durch eine so schwierige Phase begleitet haben, stärker an der künftigen Entwicklung teilhaben lassen will. Viele Prozesse laufen anders, wir achten mehr auf Effizienz. Einen radikalen Change wird es aber nicht geben. 

Haben Sie sich im Verfahren als Mensch verändert?

Ja, natürlich. Man wird umsichtiger, denkt noch mehr darüber nach, was als nächstes kommt. Man verfolgt sein Ziel noch disziplinierter und geradliniger. Ich habe diesen Prozess nun erlebt. Das ist kein Zustand, den ich anderen wünsche und den ich selbst noch einmal erleben möchte. Aber wenn man diesen Weg gehen muss, sollte man auch keine Angst, sondern Zuversicht haben.

Sind Sie demütig geworden?

Unbedingt. Wobei wir auch immer schon sehr bodenständig unterwegs waren. Wir waren früher risikofreudiger. Sicherlich werden wir auch künftig Risiken eingehen, aber wir werden diese für uns anders kalkulieren. 

Obwohl man vielen kleinen Unternehmen vor Corona wenig Zukunftschancen eingeräumt hat, haben sich etliche dieser Händler sehr gut geschlagen. Andererseits sind größere Filialisten – unter anderem Aktiv-Schuh – in Schwierigkeiten. Unter welchen Bedingungen hat das Konzept „Großer Filialist mit vielen Center-Lagen“ eine Zukunft?

Ich glaube nicht, dass die Konzeption das Problem ist. Ganz grundsätzlich wird das Thema Center schwierig bleiben, einfach weil es davon zu viele gibt. Es hat auch vor Corona schon zu viele gegeben. Das hat nur keiner wahrnehmen wollen. Man kann nur hoffen, dass dort nachhaltiger entschieden wird, mit mehr Augenmaß und mit mehr Erfahrungswerten auf Seiten der potenziellen Mieterschaft. Dass weniger spekuliert wird, denn das ist gefährlich, es führt zu einem Überangebot an Flächen. Ich hoffe, dass das eine Kernerkenntnis der Pandemie ist: Dass man sich mehr am Bedarf orientiert und das spekulative Element zurückgedrängt wird. Darüber hinaus geht es um passende Rahmenbedingungen. Wenn die nicht stimmen, muss sich auch der Vermieter fragen, ob seine Immobilie eine Berechtigung hat. Wir erfahren doch von den Menschen, die bei uns einkaufen, auch eine Abstimmung über unser Konzept. 

2018 haben Sie im Interview mit schuhkurier erklärt, dass Sie weiter „Gas geben“ wollen. Barrieren gebe es durch die Unzulänglichkeiten von Geschäftspartnern. Das hindere Sie am Fortschritt. War diese Einstellung aus heutiger Sicht vielleicht zu selbstbewusst? 

Fakt ist, wir sprechen offen mit unseren Geschäftspartnern. Es gehört zu einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung dazu, dass man offen spricht und Lösungen findet, die den Erfordernissen gerecht werden. Man will sich doch gemeinsam weiterentwickeln. Dass wir anspruchsvoll waren, sind und auch weiterhin sein werden, das ist nun einmal so. Aber wir haben nie jemanden in seinen Möglichkeiten bewusst kurz gehalten. Es ist uns einfach wichtig zu wissen, wo wir gut sind – und wo der Geschäftspartner gut ist. Wo wir die Notwendigkeit haben, uns zu optimieren. Und wo diese Notwendigkeit bei unserem Gegenüber besteht. Das gehört für uns zum ganz normalen Austausch. Wenn man nicht versucht, sich an besseren Optionen zu orientieren, kann man sich nicht entwickeln. Daher suchen wir Herausforderungen und den Wettbewerb und brauchen bestimmte Entwicklungsschritte auch bei unseren Geschäftspartnern. Das ist im übrigen keine Einbahnstraße. Auch uns wird signalisiert, wo wir uns verändern und verbessern müssen. 

Hat das Verfahren die Partnerschaft zwischen Aktiv-Schuh und den Lieferanten gefestigt? Gab es positive Überraschungen? Enttäuschungen?

Wir haben auch von unseren Lieferanten überwiegend Unterstützung und Zuspruch erfahren, was uns in dem, was wir vorhatten, bestärkt hat. Wir hätten nicht damit gerechnet, dass sich das in diesen Dimensionen ausprägen würde. Der Austausch war immer sehr eng, und es wurde nach Lösungen für alle Beteiligten gesucht. Es gibt ja auch ein Morgen, daher war es wichtig, auf Augenhöhe zu bleiben. Es gab einzelne Fälle, die etwas schwieriger verliefen. Meist war dann der Austausch auch vor Corona schon nicht reibungslos. Im übrigen waren die Reaktionen der Lieferanten ganz anders als bei den Vermietern. Es ist eine ganz andere Kategorie von Geschäftsverbindung, oft länger und auch intensiver. Man sieht sich mehrmals im Jahr und tauscht sich regelmäßiger aus. 

Hat das klassische Ein- und Verkaufen ausgedient?

Das Thema ist schon seit Jahren im Wandel. Definitiv hat sich die Erkenntnis etabliert, dass technische Ablaufprozesse optimiert werden müssen. Das macht die Zusammenarbeit deutlich effizienter. Darüber hinaus wird es viele individuelle Lösungen geben und Geschäftsmodelle, die bestmöglich an die jeweilige Situation angepasst sind. Die Bereitschaft dazu ist bei der Industrie deutlich ausgeprägter als vorher. 

Wie werden Industrie und Handel künftig zusammenarbeiten, wenn Hersteller zunehmend ohne den Handel planen?

Wir haben in der Vergangenheit sehr stark von der Produktionsseite gedacht. Früher hat man dem Kunden ein Menü vorgeschrieben. Themen wie die Auslastung von Produktionskapazitäten und eine außerordentliche Präsenz des jeweiligen Produkts im Markt waren dabei das Nonplusultra. Aber am Ende entscheidet der Endverbraucher. Wenn dieser ein Produkt nicht möchte, nicht zu diesem Zeitpunkt oder nicht zu diesem Preis, dann können sich Handel und Industrie auf den Kopf stellen. Viele strategische Ansätze in unserer Branche basieren immer noch auf dem „Friss oder stirb“-Prinzip. Das will aber zunehmend der Handel nicht mehr – und der Endverbraucher erst recht nicht. Ich kann nur hoffen, dass das bei der Industrie ankommt und daraus Konsequenzen gezogen werden.  Viele Industrieunternehmen in der Modebranche haben beim Endverbraucher gar nicht die Wahrnehmung als Marke, wie man das in unserer Fachwelt vielleicht annehmen würde. Daher wird der erfolgreiche Weg direkt zum Endverbraucher nur sehr wenigen Marken vorbehalten sein, nämlich denen, die schon seit Jahren in ihr Standing im Markt investiert haben. Wenn der Handel morgen nicht mehr existierte, würde ein Großteil der Industriepartner auch auf der Strecke bleiben. Daher glaube ich, dass es der Symbiose aus Handel und Industrie bedarf. Und diese braucht bessere Prozesse. Innovationen der Industrie müssen ebenso wertgeschätzt werden wie Themen im Handel. Ein „Weiter so“ wird nicht mehr funktionieren. 

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Petra Steinke / 12.05.2021 - 14:25 Uhr

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Petra Steinke, Chefredakteurin schuhkurier (Foto: Natalie Färber)

Kommentar: Bilanz

Kommentar von Petra Steinke

Im Juli 2020 versetzte eine Meldung aus Berlin die Branche in Unruhe: Aktiv-Schuh hatte Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung gestellt. Der Weg, den Aktiv-Schuh hinter sich hat, steht anderen wohl noch bevor.