Wir verstehen natürlich, dass der Handel sehr unter Druck steht – auch die resilienteren Händler. Wir haben grundsätzlich ein Frequenzproblem in den Innenstädten und die Konsumzurückhaltung, über die wir schon gesprochen haben. Hinzu kommt, dass der Handel, wie übrigens viele Branchen, Schwierigkeiten hat, motivierte Mitarbeiter zu finden. Und der dritte Punkt ist ein Kostenproblem: hohe Inflation, die teuren Mieten, Energiekosten, Nebenkosten, die ganze Kostenstruktur steht unter Druck. Deswegen ist der Handel richtigerweise darauf fokussiert, die Bruttomarge zu steigern. Die Frage ist: Wie kann er das, was ihm durch Kostensteigerungen unten weggefressen wird, oben wieder verdienen? Wir wollen den Handel darin unterstützen, seine Erlösschmälerung besser zu managen, indem wir unser Produkt preisstabil halten und nicht über Kanäle vermarkten, die den UVP stark untergraben wollen. Ferner ermutigen wir die Händler, ihre Mietverträge hart nachzuverhandeln, auch in bestehenden Mietverhältnissen. Das ist eines der wenigen Ventile, die Kostenstruktur wieder in ein besseres Gleichgewicht zu bringen. Den meisten Vermietern ist inzwischen klar, dass sie bei Anschlussvermietungen nur deutlich geringere Mieten realisieren werden, wenn sie die Fläche danach überhaupt noch vermietet bekommen. Das führt zu einem neuen Pragmatismus auf Vermieterseite.
Wie hoch ist der D2C-Anteil von Sioux?
Unser Direct-to-Consumer-Anteil liegt bei ungefähr 25%. Wir hatten in der Corona-Zeit, als alle anderen Wege geschlossen wurden, schon einmal über 40%. Das war aber eine Ausnahme. Wir fühlen uns mit einem Anteil von 25% bis 30% sehr wohl. Der Grund dafür ist, dass uns das direkte Geschäft mit den Konsumenten auch einen Vorteil bringt, und zwar bekommen wir sehr viel direktes Feedback von den Verbrauchern. Wir können so etwa Modelle in neuen Designs ausprobieren und dem Handel dann nach der Saison sagen, dass so etwas gut funktioniert hat. Von daher ergänzt sich das und widerspricht sich nicht. In der Gesamtheit profitieren wir alle davon. Es ist aber wichtig, dass, wenn man das B2C Geschäft macht, man dabei auch eine zurückhaltende Preisstrategie fährt.
Wie groß ist der internationale Markt? Welche Märkte sind die größten?
Wir arbeiten aktuell sehr daran, die internationalen Märkte für uns wieder aufzubauen. Wir gehen auch auf internationale Messen, etwa in Mailand, Birmingham oder Dänemark. Dort wollen wir mehr Präsenz zeigen. Neben der DACH-Region sind unsere wichtigsten Märkte die alte EU: Also Frankreich und Benelux. Ansonsten sind auch Skandinavien, UK und die USA Märkte, in denen wir noch wachsen wollen.
Welche Messen sind für Sioux die wichtigsten?
International hatte ich bereits die Micam genannt. Wir haben natürlich viele kleinere Messen, die wir besuchen. Von den großen ist aber zum Beispiel die Ciff eine Messe, die wir interessant finden. Wir haben auch einen neuen Exportleiter, der aktuell evaluiert, wo es für uns Sinn macht, aufzutreten. Und natürlich werden die USA für uns immer interessanter. Was den deutschen Markt angeht: Wir sind große Freunde davon, dass es in Deutschland eine Messe gibt. In Düsseldorf sind wir einer der wenigen, die viel investieren: Wir haben immer ein Event, wir sorgen für Verpflegung und Entertainment. Wir versuchen dabei, das Maximale aus der Messe rauszuholen. Und wir hängen auch an Düsseldorf, weil es in der Mitte von Deutschland liegt und für alle gut erreichbar ist. Dort sind wir bisher mit den Frequenzen und den Ergebnissen auch sehr zufrieden. Wir sind natürlich auch auf den Verbandsmessen, aber wir würden es vermissen, wenn es keine verbandsunabhängigen Messe mehr gäbe.
Welche Rolle spielt die Initiative #schuhhandelhatzukunft für Sioux?
Wir sind generell Freunde von Initiativen, die von Händlern ausgehen. Projekte wie die Quellenauszeichnung finde ich total spannend, weil es keinen Sinn macht, dass jeder dezentral den Aufwand hat und den Einfluss der Ware auf die Fläche sich dadurch verzögert. Zum Thema EDI: Wir beurteilen alle elektronischen Vernetzungssysteme zwischen Handel und Industrie positiv. Alle Teilnehmer sollten alles tun, um die Digitalisierung und Automatisierung in der Branche voranzutreiben. Denn der Händler sollte sich auf das Wesentliche – den Ein- und Verkauf – konzentrieren können. Deswegen ist alles, was zu einem besseren Datenaustausch und mehr Automatisierung zwischen Industrie und Handel beträgt, begrüßenswert.
Wie ist das Sortiment von Sioux aufgeteilt, halten sich Damen- und Herrenschuhe in etwa die Waage?
Wir führen aktuell ungefähr 55% Damen und 45% Herren, mit einem steigenden Anteil der Damenschuhe. Die wichtigste Produktgruppe, wenn man alles konsolidiert, sind im Frühjahr/Sommer nach wie vor die Mokassins, dicht gefolgt von Sneakern. Unsere erfolgreichsten Sneakergruppen haben die Mokassins hier und da bereits überholt.
Und wie ist es allgemein um den Grashopper bestellt?
Es gibt aktuell wenig Ikonen auf dem Markt. Wir können deshalb stolz darauf sein, dass wir neben dem Sioux-Mokassin den Grashopper als eine Ikone unser eigen nennen können. Es erfüllt uns auch mit Freude, dass im Moment der Mokassin-Schnitt mit der Wulstnaht von vielen interpretiert wird und auch ein Stück weit im Mainstream-Modemarkt angekommen ist. Wir haben immer wieder ein Auf-und-Ab des Grashoppers erlebt; es gibt eine eingeschworene Fanbase, die nur Grashopper trägt, aber ansonsten ist er über die Jahre – der Grashopper wird dieses Jahr 60 – ein etabliertes Modell geworden. Zum Jubiläum wollen wir den Grashopper auch noch einmal mit einer speziellen Kautschuk-Sohle ausstatten und in einem zeitgenössischeren Design zeigen.
Wie sehen die nächsten Schritte des Unternehmens aus?
Wir sind in der DACH-Region sehr zufrieden und wollen da auch weiterwachsen. Der Schwerpunkt liegt in den nächsten Jahren definitiv im Ausland. Wir arbeiten ansonsten stark an den Themen Digitalisierung und daran, uns im demografischen Wandel der Fach- und Führungskräfte ebenfalls fit für die Zukunft zu machen. Wir testen erste KI-basierte Applikationen, wobei man sagen muss, dass es noch keine Killer-App gibt, die uns restlos überzeugt hat. Ansonsten haben wir unseren Vor-Corona-Umsatz erreicht und wollen jetzt konsequent weiter profitabel wachsen und zu alter Stärke zurückfinden. Das Potenzial ist vorhanden. Die 3 bis 5% Wachstumsplanung klingt vielleicht etwas wenig ambitioniert, aber wir sind einfach ein bodenständiges, schwäbisches Unternehmen und sagen uns: ’Wir arbeiten jetzt genau so weiter‘. Wir sind auf einem guten Weg und den führen wir jetzt
einfach fort.
