Die schlussendliche Entscheidung für den Weg ins Familienunternehmen traf sie dann sehr plötzlich und nicht unter Idealbedingungen. „Während meines Studiums hatte mein Vater einen Herzinfarkt und verbrachte ein Jahr lang viel Zeit im Krankenhaus. In der Zeit musste das Unternehmen natürlich laufen. Wir haben 30 Mitarbeiter, die auch weiterbeschäftigt werden müssen und eine Verantwortung für die Region und die Kunden. Da habe ich mir den Mut gefasst und entschieden, die geschäftliche Verantwortung zu übernehmen“, sagt Grotz über die Zeit. Auf beeindruckende Art brachte sie Masterarbeit, Praktikum und den privaten Schicksalsschlag unter einen Hut – und lernte parallel dazu, wie man ein Unternehmen mitsamt Einkauf, Verkauf, Personalführung und Buchhaltung führt. „Ich war natürlich nie allein, hatte immer Unterstützung vom Team. Auch mein Papa war immer als Ansprechpartner da. Es war eine schwere Zeit, aber wir haben zusammengehalten und es gemeinsam geschafft“, betont sie dabei.
Mit der Erfahrung aus der Praxis weiß sie auch: Kein Studium bereitet jemanden auf den Alltag als Führungskraft vor. „Man lernt ein paar theoretische Sachverhalte, aber nicht, mit Emotionen und zwischenmenschlichen Konflikten umzugehen, dass man immer unter Beobachtung steht und eine Vorbildfunktion hat. Ich glaube, das lernt man sein Leben lang.“ Unter guter Führung versteht sie auch, zu wissen, was andere besser können. Wenn es darum geht, Kunden zu beraten, hätten viele im Team mehr Erfahrung und Geduld. Ihre persönlichen Stärken sieht sie im Einkauf und im Marketing, wo sie ein neues Corporate Design und eine Kunden-App aufgesetzt hat.
Mittlerweile ist sie seit drei Jahren in der Position und führt das Unternehmen zusammen mit Vater Joachim Grotz, der wieder im Geschäft tätig ist. Gerade mit Blick auf die Startbedingungen ist es eine Erfolgsgeschichte. Die Frage, ob sie anderen jungen Menschen empfehlen würde, ein Schuhhaus zu übernehmen, kann sie trotzdem nur eingeschränkt mit Ja beantworten: „Ich glaube, es ist grundlegend, eine funktionierende Basis zu haben. Es ist wichtig, zu hinterfragen, ob das Geschäftsmodell noch für eine weitere Generation funktioniert. Nur dann bringt es was, die Zeit und Mühe zu investieren. Nicht, wenn es jetzt bereits schwierig um das Unternehmen steht.“
