Günter Althaus: “Wir brauchen eigenen Retail”

schuhkurier: Herr Althaus, ein wichtiges Thema der ANWR sind die integrierten Handelsprozesse. Wie weit ist die Branche inzwischen mit der Umsetzung?

Günter Althaus: Zunächst einmal ist es meine Überzeugung, dass die Etablierung der integrierten Handelsprozesse Grundvoraussetzung für eine Weiterentwicklung im Schuhhandel ist; insbesondere die Möglichkeit der Bereitstellung von Datenkommunikation entlang dem Warenfluss ist dafür entscheidend. Wir sind allerdings bei weitem noch nicht da, wo wir sein könnten. Um ehrlich zu sein, habe ich nicht erwartet, dass die Beharrungskräfte in der Branche so stark sind und der Blick auf die Notwendigkeit so sehr fehlt. Wir haben in den letzten drei Jahren massiv investiert. Wir haben die notwendige Technologie zum Ende 2012 komplett fertiggestellt. Und diskutiert wird nach wie vor, ob es richtig ist, dass die ANWR dieses Thema vorantreibt – dabei sind Industrie und Handel am ECC gemeinsam beteiligt.

sk: Woran liegt es, dass die Branche so langsam ist?

G.A.: Was richtigerweise diskutiert wird, ist, dass wir kürzere Orderzyklen brauchen. Es wird diskutiert, dass wir leistungsfähige Nachbelieferung, Nachversorgung brauchen. Alles hängt aber an dem dafür notwendigen Informationsaustausch. Haben wir den nicht, können all diese Dinge nicht funktionieren, weil die Industrie nicht die notwendigen Impulse bekommt, um ihre Produktion zu steuern, und weil der Handel nicht in der Lage ist, schnell über eine leistungsfähige Plattform zu ordern. Es scheint, als sei unsere Branche im Tiefschlaf oder agiere nach dem Motto: Wir machen einfach weiter wie bisher. 

sk: Fehlt es an Vertrauen?

G.A.: Ja. Das ist etwas, worüber man sich sicherlich beklagen kann – und irgendwann muss man den Hebel einmal umlegen. Nicht alles, was wir tun, ist populär. Aber bisher kann uns die Industrie nicht vorwerfen, dass wir nicht tun, was wir sagen.

sk: Das wird Ihnen auch nicht vorgeworfen…

G.A.: Dann erwarte ich, dass man die Dinge angeht. Aber noch nicht einmal in die Kommunikation einzusteigen und diese Themen so zu vernachlässigen, das geht nicht. Auch viele Händler leben nach wie vor in einer veralteten Kennziffern-Welt. Es wird über Eingangskalkulationen diskutiert, über LUG. Das sind Ansätze von vorgestern. Vielmehr müsste man sich Gedanken machen über Flächenproduktivität und Flächensteuerung, die extrem wichtig ist, um das Beste aus einem Geschäft herauszuziehen. Aber da sind wir wieder am Ausgangspunkt: Es geht nicht ohne funktionierende Datenkommunikation. 

sk: Und jetzt?

G.A.: Wir müssen offenbar den Beweis antreten, dass das, was wir in Aussicht stellen, funktioniert. Damit werden wir uns jetzt beschäftigen, mit unseren Mitgliedern, in unseren Gremien. Wir verlieren sonst unnötig Zeit. 

sk: Was heißt das konkret?

G.A.: Wenn wir unsere Funktion als Vordenker und Entwickler wahrnehmen wollen, brauchen wir eigene ’Probierflächen‘, sprich eigenen Retail, um die nächsten Schritte machen zu können. Um schneller in die Umsetzungsfähigkeit zu kommen und eben den Beweis antreten zu können, dass es funktioniert. Denkbar ist, dass wir ein solches Projekt im Ausland realisieren oder vielleicht auch im Sportbereich beginnen. Auch die Übernahme eines Filialisten ist vorstellbar. Uns geht es dabei um geeignete Flächen und Strukturen, um integrierte Handelsprozesse in ihrer Umfänglichkeit und Effizienz darstellen zu können. Und ich betone dabei: Das ist ausschließlich Mittel zum Zweck.

sk: Sie sagen also der Branche: Ihr habt nicht mit uns gewollt, jetzt machen wir es selbst?

G.A.: Das ist nicht der Punkt. Es löst ja nicht das Problem der Branche, wenn wir selbst Händler werden. Es geht uns darum, das Thema integrierte Handelsprozesse für unsere Händler greifbar zu machen. Es nützt nichts, wenn wir ein Ipos-Labor installieren, das sich Interessierte anschauen können. Wir müssen zeigen, wie die Prozesse tatsächlich betriebswirtschaftlich funktionieren. Wir haben das berechnet und nachgewiesen, dass der Effizienzvorteil, der aus integrierten Handelsprozessen erwachsen kann, bei rund 2% des Umsatzes liegt. Und wenn uns das keiner glaubt, müssen wir es eben beweisen. Wir müssen uns andernfalls fragen lassen, warum wir das viele Geld – mehrere Millionen Euro – in den Aufbau dieser Infrastruktur gesteckt haben.

sk: Dennoch werden Sie vor der Realisierung eines eigenen Retails viele Diskussionen führen müssen…

G.A.: Davor habe ich keine Angst. Es ist wichtig, dass wir bestimmte Entscheidungen treffen, die auch mit Dogmen der Vergangenheit brechen, damit wir die nächsten Schritte in die Zukunft machen. Wir wollen ja nicht Händler werden, um unsere Mitglieder zu verdrängen oder ihnen das Leben schwer zu machen. Wenn ich über Retail für uns spreche, rede ich von einem Instrumentenkasten, den wir unseren Händlern an die Hand geben wollen. Wir müssen jetzt zeigen, wie die Dinge umzusetzen sind, weil wir sonst nicht weiterkommen. Darum geht es. Zudem muss die ANWR als handlungsfähiger Nachfrager nach neuen Flächen im Markt präsent sein, um die guten Standorte frühzeitig für unsere Händlerorganisation absichern zu können. 

sk: Welche Größenordnung schwebt Ihnen vor, um den Beweis der Effizienz integrierter Handelsprozesse zu erbringen? 

G.A.: Es muss eine gewisse Umsatzgröße sein, ebenso eine repräsentative Auswahl an Fabrikaten, an Standorten und die entsprechenden Mengen. Wichtiger als die konkrete Größenangabe ist mir die Sensibilisierung aller Beteiligten. Die Industrie muss den Impuls für die Sinnhaftigkeit solcher integrierten Handelsprozesse in den Handel geben und umgekehrt der Handel die Fähigkeit der entsprechenden Kommunikation von der Industrie einfordern. Das muss Bestandteil eines jeden Ordergesprächs sein – und nicht mehr nur die Diskussion über Eingangskalkulationen. 

sk: Blicken wir auf die andere Seite: Wie stellen Sie sich die künftige Zusammenarbeit mit der Industrie vor?

G.A.: Wir wollen mit der Industrie langfristig zusätzlich zur ZR intensive Kooperationen eingehen. Das haben wir ganz klar so adressiert. Wir glauben, dass wir neben der ZR, die ja mehr den reinen Einkaufsbereich abdeckt, Vereinbarungen mit der Industrie treffen müssen, die den Verkaufsbereich betreffen. Da geht es beispielsweise um das Thema Präsentation der Marken auf der Fläche, um integriertes Flächenmanagement. Es geht aber auch um die Frage der Nachversorgung auf der Fläche und um die Abgrenzung von Sortimenten nach Kanälen. Wir müssen weg aus der einkaufslastigen Zusammenarbeit mit der Industrie hin zur Verkaufsorientierung auch im Zusammenspiel zwischen Industrie und Handel. Die Ansätze, die derzeit im Markt sind, halte ich für völlig kontraproduktiv. Das, was im Moment entsteht, sind Individualvereinbarungen, Concession-Vereinbarungen, schnell wachsende Monomarken-Stores. Ich halte das für den völlig falschen Weg.

sk: Warum?

G.A.: Monomarkenstores sind nichts anderes als eine stärkere Fokussierung einer einzelnen Marke auf einer Fläche. Das erzeugt aber für den Handel Abhängigkeit. Es gibt heute schon eine ganze Reihe von Unternehmen, die eigentlich abhängig sind von einzelnen Marken. Das ist sehr problematisch.

sk: Solange es gut läuft, ist der Handel doch zufrieden.

G.A.: Ja – aber das hat der Händler nicht mehr in der Hand. Ich freue mich über die gegenwärtigen Erfolge einzelner, weniger Marken, aber es hat noch keine Marke gegeben, die über unendliche Zeiträume erfolgreich war. Das ist insbesondere bei den Marken nicht ohne Relevanz, die Marktanteile erreichen, bei denen die Begehrlichkeit verloren geht. 

sk: Das heißt: weniger Wortmann oder Rieker?

G.A.: Es ist nicht eine Frage von Wortmann oder Rieker. Beide sind Marktteilnehmer mit gut funktionierenden Produkten. Allerdings bringen Niedrig- und Mittelpreisprodukte den wenig beachteten Nachteil mit sich, dass sie die Durchschnittspreise eines Fachgeschäftes nach unten treiben und damit reduzieren sie die Möglichkeit, Wertschöpfung in Euro und nicht in Prozent zu realisieren, die wir beim Kampf um die guten Standorte brauchen. In einigen Geschäften liegen die Anteile derartiger Fabrikate bei über 40%. Wenn da der Abverkauf mal nicht läuft, ist das fast nicht zu kompensieren. Oder ein Beispiel aus dem Sportbereich: Wenn Adidas mal in Gänze nicht funktioniert, ist das ein Problem. 

sk: Für viele Händler sind Concessions eine Möglichkeit der effizienten Zusammenarbeit mit der Industrie. 

G.A.: Auch das macht mir große Sorgen. Weil dort leider zu kurz gesprungen wird. Sicher, dieses Konzept ist für den Händler toll, er minimiert das eigene Lagerrisiko. Das erhöht die Bereitschaft des Handels, neue Themen auszuprobieren. Die Frage ist aber: Was passiert mit der nicht verkauften Ware? Die Antwort lautet: Es entstehen Outlets. Eines nach dem anderen. Und immer mehr Factory Outlets. Der Spielraum für Preisreduzierungen ist aber für den Produzenten ungleich größer als für den Handel. Also steigt langfristig der Druck auf den Handel ohne Concession-Vereinbarungen, die Preise frühzeitig herunterzusetzen. Und je weiter wir uns vom empfohlenen VK-Preis entfernen, desto stärker werden wir den Wert des Produktes Schuh kaputtmachen. Es greifen also zwei Effekte. Wir haben ein starkes Angebot im Mittelpreis-Bereich und eine gewisse Hysterie in der Preisgestaltung von Altware. Der Kunde lernt, dass er heute einen vermeintlich guten Schuh für 50 bis 60 Euro bekommen kann. Und er bekommt zudem Preistransparenz durch E-Commerce. Es wird eine schleichende und irgendwann galoppierende Erosion der Durchschnittspreise geben. Und dann versetze man sich in die Lage eines Händlers, der die Intention hat, in einer 1A-Lage präsent zu sein. Das geht einfach nicht. Exklusivmarken sind dann ein Versuch, diese Verluste mit einer höheren Spanne auszugleichen. Ein fast unmögliches Unterfangen. 

sk: Sie erwägen, selber Händler zu werden. Können Sie sich auch vorstellen, selber Schuhe zu produzieren?

G.A.: Mit diesem Thema haben wir uns beschäftigt, das halten wir aber im Moment für unser Haus für nicht leistbar. Das wird es also nicht geben. Die Kompetenzen der Handelskooperation liegen naturgemäß im Retail, nicht in der Produktion. Wenn wir uns in diesem Segment beteiligen würden, könnten wir dort nichts einbringen – außer Geld und Informationen. Das kann ich aber auch in einer Kooperationssituation tun. Die große Leistung der Industrie muss darin bestehen, sich technisch und insbesondere kreativ weiter zu entwickeln. Diese Leistung kann eine Verbundgruppe nicht bringen. Daher sind wir auch mit Eigenmarken, die wir im modischen Genre etablieren wollten, gescheitert. Das ist einfach die Kernkompetenz der Industrie. Das soll sie auch bleiben. Genauso sind wir zu 100% davon überzeugt, dass die Kernkompetenz des Händlers das Führen eines Handelsunternehmens ist. Daran wollen wir nichts ändern. Wir wollen nur die Prozesse dazwischen etablieren. Ich würde mir wünschen, dass wir gerade auch mit den wichtigsten Partnern der Industrie eine vertiefte Zusammenarbeit organisieren können. 

sk: Wie stehen Sie zum Thema E-Commerce?

G.A.: Wir erleben derzeit durchaus eine gewisse Zalando-Hysterie. Man muss sich mit den Elementen dieses Geschäftsmodells auseinandersetzen und sich fragen: Wo bedroht mich das eigentlich? Im Moment muss Zalando für alles herhalten, was in unserer Branche nicht funktioniert. Es ist – das muss man so sagen – einmal mehr der beliebte Aufhänger dafür, nicht an den eigenen Themen zu arbeiten. 

sk: Wenn aber nun die Kunden den stationären Handel als ’Probierstube‘ nutzen, um im Internet zu kaufen, dann ist eine gewisse Sorge doch berechtigt…

G.A.: Was die technologischen Möglichkeiten des Mobile Shopping anbetrifft, werden wir eine sprunghafte Entwicklung erleben. Der Komfort des Mobile Shopping wird sich rasant erhöhen. Daraus resultieren strukturelle Herausforderungen für den Handel. Deshalb brauchen wir differenzierte Angebote für die verschiedenen Kanäle. Damit der Handel sich abgrenzen kann. Übrigens: Wir haben für unsere Mitglieder ca. 1.000 ZR-Verträge. Die Möglichkeit, sich zu differenzieren, ist durchaus vorhanden, die muss nicht extra geschaffen werden. Dazu müssen keine kartellrechtlich relevanten Absprachen getroffen werden. 

sk: Sie empfehlen dem Handel, sich mit seinem Sortiment individueller aufzustellen?

G.A.: Definitiv. Wenn Händler es schaffen wollen, neue Produkte zu bringen und auf höhere Durchschnittspreise zu kommen, müssen sie wieder lernen, ihre Produkte zu erklären. Das ist nichts für den kurzfristigen Erfolg. Ein Händler müsste im Prinzip 10% seines Limits für Innovationen reservieren, damit sein Geschäft nicht langweilig und austauschbar wird. Das ist eine Investition – und Arbeit. Und man muss Fehlschläge wegstecken können. Es gibt immer noch viele Händler, die genau das noch nicht machen. Wer aber lokaler oder regionaler ’hero‘ sein will, kann das nur über Positionierung tun. Gerade die mittelgroßen Handelsunternehmen müssten das tun. 

sk: Der Fachhandel schrumpft jedes Jahr. Wird es irgendwann gar keinen klassischen Fachhandel, wie wir ihn jetzt kennen, geben?

G.A.: Wenn es darum geht, dass der Fachhandel verschwindet, er also weiter Marktanteile verlieren wird und es eine weitere Konzentration gibt, dann sage ich: Ja, das wird kommen. Man muss sich klar machen, dass viele Geschäfte nicht nachfolgefähig sind. Wenn solche Geschäfte schließen, was passiert dann? Nichts! Weil sie keiner vermisst! Und man muss verstehen, dass es an einigen Orten in Zukunft keinen Bedarf mehr an Fachhandel geben wird. Ich glaube im Übrigen, dass das Nahversorgungsgeschäft der Zukunft eher ein Quick Schuh Geschäft als ein klassisches Fachgeschäft sein wird. Ich bin mir sicher, dass wir eher 600 oder 800 Quicker bräuchten, vielleicht sogar 1.000, die Nahversorgung richtig organisieren, richtig strukturieren und sehr leistungsfähig übernehmen. Das fachgeschäftsrelevante Thema wird immer stärker bei den local und regional ’heroes‘ zu sehen sein. Das sind die Leuchttürme des Fachhandels in der Zukunft. Aber nicht mehr in der Fläche und schon gar nicht in der Anzahl, wie wir sie heute haben. Schön sind immer noch diese Inseln, Spezialisten, diese Geschäfte, wo die Inhaber mit so viel Leidenschaft ganz toll im Markt agieren und dort auch eigene Relevanzen und Nachfragen schaffen. Doch das sind Nischen. Und das wird immer so sein. 

sk: Was muss der Handel tun, um sich für die Zukunft zu rüsten – abgesehen von den integrierten Handelsprozessen und einem zielgruppengerechten Sortiment?

G.A.: Er muss neue Ideen, neue Konzepte entwickeln. Leider sehe ich in unserer Branche relativ wenig, was mich begeistern würde – und zwar komplett über alle Stufen hinweg. Spannend ist beispielsweise die Frage: Schafft es der Handel, sich vom reinen Funktionsangebot hin zu kompletten Outfitanbietern zu entwickeln. E-Commerce ist nicht unser einziges Problem, denn es ist nicht so, dass wir bisher von den Umsätzen aus dem Netz wirklich angegriffen werden. Alle bereinigten Zahlen beweisen, dass bisher der Anteil des Distanzhandels im Gesamtmarkt nicht gestiegen ist. Die Zahlen, die wir heute bei Zalando und teilweise bei Amazon finden, können wir 1:1 bei Otto, Quelle und Neckermann abziehen. In der Gesamtsumme ist da gar nichts passiert. Sicher, Zalando & Co. haben eine hohe Aufmerksamkeit und hochintelligente Ansätze, wie sie im Markt unterwegs sind – und deshalb bessere Wachstumsperspektiven. Aber wir können darauf reagieren. Da aber entsteht jetzt das Problem, das wir aus einer anderen Branche einen Aufbruch erleben: Textilhändler bieten ihren Kunden zunehmend das komplette Outfit. Die können das, weil sie große Flächen haben, in denen sie komplette Schuhabteilungen unterbringen können. Wer 10.000 qm zur Verfügung hat, kann locker auf 1.000 qm höchstkompetent Schuhe darstellen. Es ist kein Zufall, dass die Schuhabteilungen bei Selfridges, Macy’s oder auch Breuninger immer größer werden. Kann der Schuhhändler darauf reagieren? Kann er zum Outfithändler werden? Nein, weil er die Fläche nicht hat. Also müssen intelligente Lösungen gefunden werden, über intelligente Kooperationen mit Textilhändlern muss nachgedacht werden. Und der Erwerb einer Textilverbundgruppe bietet da übrigens keinen brauchbaren Lösungsansatz. Daran zu arbeiten, das ist für die Entwicklung unserer Branche mindestens so wichtig wie die Frage, wie wir mit Multichannel umgehen. Das heißt im Klartext: Ein Händler muss sich zunächst überlegen, was er NICHT kann. Um dann zu klären, auf worauf er sich konzentrieren will.

sk: Wie steht Quick Schuh da – vor allem auch nach dem jetzt vollzogenen Wechsel in der Geschäftsführung?

G.A.: Ich bin sehr zufrieden mit der Arbeit unserer beiden neuen Geschäftsführer. Alfred Pusswald ist seit einem guten halben Jahr, Thomas Bast neben seinen Aktivitäten für die Goldkrone seit einem Dreivierteljahr am Start. Beide müssen auch die Chance haben, ihre Themen und ihre Ansätze in der neuen Quick umzusetzen und das werden sie auch. Die Quick hat 2012 ein weiteres Rekordjahr gehabt. Ich denke, dass wir in den nächsten Monaten die Vorbereitungen für unsere Expansionsstrategie abgeschlossen haben und dann wird man sehen, was aus der Quick wird. Quick ist genau das System, welches der Schuhhandel braucht, um ein Angebot, ein leistungsstarkes Angebot für Nahversorgung in der Zukunft zu schaffen. 

sk: Dazu brauchen Sie Einigkeit unter den Mitgliedern.

G.A.: Es geht um Systemkonformität. Um nichts anderes. Ich nenne die Quick Schuh immer noch ein Soft Franchise System. Wenn es nach mir ginge, wäre das anders. Es braucht die Bereitschaft der Lizenznehmer, sich einer gewissen Disziplin zu unterwerfen. Wer die nicht hat, schadet dem System, und dann muss ein System dagegen vorgehen. Das ist ganz normal. Wir werden in naher Zukunft, spätestens Ende diesen Jahres, ein Monitoring über alle Verkaufsstellen realisieren. Für jede Filiale wird es ein individuelles Rating in Bezug auf Systemkonformität geben. Dann werden wir sehen: Wer hält sich an die Regeln? Was ist von der Zentrale zu tun? Und insbesondere werden wir gegebenenfalls mit den Gesellschaftern darüber reden müssen, wie lange wir es noch in Kauf nehmen, wenn ein Händler mit seinem Quick eigene Wege geht. Das geht nicht mehr. 

sk: Ist ein wesentliches Problem der ANWR nicht auch ihre relative Distanz zu den Mitgliedern? Sind Sie nicht zu weit weg von der Basis, um den Handel wirklich ’mitzunehmen‘?

G.A.: Wir haben uns frühzeitig dafür entschieden, in unseren betreuenden Außendienst zu investieren. Die ANWR-Gruppe hat im In- und Ausland über 100 Mitarbeiter im Außendienst. Die machen nichts anderes, als draußen im Handel unterwegs zu sein. Ich glaube allerdings nicht, dass wir unseren Mitgliedern mit Kaffeeklatsch-Besuchen helfen. Das ist vielleicht schön für das partielle Wohlgefühl. Wir glauben aber, dass es richtig ist, unsere Händler in ihrer Arbeit zu unterstützen. Sie zu beraten, mit ihnen zu arbeiten, ihre Probleme zu lösen. Das ist vielleicht nicht mehr so bequem wie früher – aber es ist echte Unterstützung. Wir haben im Sales&Service-Bereich 18 Mitarbeiter, die jederzeit für Händler erreichbar sind. Jeder hat seinen Berater. Da ruft man an und sagt: Lös mir mein Problem. Die Geschäftsführungen unserer Gruppen sind zwei bis drei Tage pro Woche in der Branche unterwegs. Und sie nehmen regelmäßig an den Treffen unserer mittlerweile 50 Erfa-Gruppen teil. Ich kann auch die Sprüche der ein oder anderen Verbundgruppe nicht mehr hören, die behauptet, dass ihre Geschäftsführungen permanent bei ihren Händlern seien. Das kann man mathematisch bei ein oder zwei Geschäftsführern und 1.000 Mitgliedern einfach ad absurdum führen. Wir haben noch nie so viele Informationen herausgegeben wie heute. Messen gab es vor fünf Jahren hier noch nicht. Da treffen sich unsere Händler – aber eben nur die, die kommen. Die sehen, was passiert, und sie bekommen mit, welche Konzepte wir erarbeiten. Es gibt so viele Foren, so viele Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Und alles ist aus dieser gemeinsamen Einrichtung heraus finanziert – alles ist kostenfrei für unsere Händler. Wer sagt, die ANWR sei so weit weg, dem sage ich: Warum geht ihr denn nicht hin? 

sk: Planen Sie ein Konzept für den Komfortschuhbereich?

G.A.: Ein Konzept, das sich im Look & Feel, bis hin zum Display und zum Logo, darstellt, ist nicht geplant. Vielmehr arbeiten wir, koordiniert von Jochen F. Obrecht, an einem Bausteinsystem, aus dem sich die Händler bedienen können – über alle unsere Verbundgruppen hinweg. Das lässt sich zielgruppenspezifisch umsetzen. Es soll ganz einfach ein Angebot sein, das man individuell nutzen kann.

sk: Sie haben einmal gesagt, die Schnellen fressen die Langsamen, die Großen die Kleinen. Von Ihnen und der ANWR sagt man: Die Hungrigen fressen die Satten. 

G.A.: Die ANWR ist hungrig – das trifft zu. Wir sind – und das ist mit den Mitgliedern, unseren Eigentümern, verabredet – auf Wachstumskurs. Und Wachstum bedeutet Verdrängung. Das ist normal und das bleibt auch unter meiner Führung so. 

sk: Stichwort Merkur Gruppe. Ist Ihnen da ein Verbund im Verbund entstanden?

G.A.: Diesen Verbund im Verbund gab es ja schon. Er wurde jetzt nur in eine rechtliche Form gegossen. Das war uns schon vor der jetzt erfolgten Veröffentlichung bekannt. Es gibt gute Gründe, warum diese Entscheidung getroffen wurde. Natürlich müssen wir aufpassen, dass wir keinen Konflikt mit den Funktionen dieser Gruppe bekommen. Das ändert aber nichts an deren Mitgliedschaft in der ANWR. Was für die Merkur Gruppe Thema ist, sind die Eigenmarkenprogramme. Das ist genau das, was wir nicht mehr abdecken, weil wir uns, bis auf Longo im Komfortschuhbereich, daraus zurückgezogen haben.
Die wichtigsten Produkte, die unser Haus für die Händler der Merkur Gruppe bietet, sind ZR und Rückvergütung. Unser Marketing ist für diese Händler nicht relevant – obwohl ich mir vorstellen könnte, dass wir in diesem Bereich durchaus unterstützen können.

sk: Die Integration der Garant ist vollzogen. Wie grenzen Sie die einzelnen Verbundgruppen, speziell Garant und ANWR Schuh, voneinander ab?

G.A.: Wenn man sich die einzelnen Verbundgruppen der ANWR Group anschaut, sind sie durchaus unterschiedlich: Wir arbeiten bei der ANWR zum überwiegenden Teil mit Filialisten. In der Garant Deutschland sind fast ausschließlich Einzelshop-Betreiber organisiert. Das ist ein entscheidender Unterschied. Das fängt an bei den Prozessen an und endet beim Einkaufsverhalten. Je größer Unternehmen werden, desto unterschiedlicher werden die Ansprüche. Das ist schon innerhalb der ANWR schwer abzubilden. Die Frage nach einer Auflösung der Garant in die ANWR stellt sich nicht. Das würde in undifferenzierten Leistungen münden, mit denen keiner was anfangen kann. Denn die Garant-Händler sind in vielerlei Hinsicht anders aufgestellt. Wer den ganzen Tag im Geschäft ist, hat keine arbeitsteiligen Prozesse wie der Eigentümer eines Filialunternehmens. Das beschreibt, was die Verbundgruppe an Komplexität in ihren Dienstleistungen zur Verfügung stellen kann und muss. Wir können mit den Warenprogrammen für ANWR-Filialisten nicht die Garant-Häuser versorgen. Und die ANWR-Händler kämen mit den Pauschalrabatten der Garantler nicht zurecht. Die Trennung beider Gruppen wird also bestehen bleiben. Das heißt aber nicht, dass es keinerlei Durchlässigkeit gibt.