Herr Weber, Ende Juni werden Sie das Unternehmen planmäßig verlassen und den Vorstandsposten an Ihren Nachfolger Wolfgang Neussner übergeben. Hinterlassen Sie ihm ein bestelltes Haus?
Werner Weber: Ja, ich glaube, es ist ein Haus, das sehr gut aufgestellt ist. Ich gehe mit einem gewissen Stolz. Meine Aufgabe als Interimsmanager ist es ja, ein Unternehmen ein Stück weit zu begleiten und es dann an einen Nachfolger zu übergeben. Die inzwischen positive Situation des Unternehmens lässt sich in einigen Punkten recht gut greifen. Die Leder & Schuh-Gruppe befindet sich heute in einer Phase, in der seit 2016 wieder Geld verdient und investiert werden kann, in der neue Läden aufgemacht werden können. Uns ist auch im Bereich Digitalisierung sehr viel gelungen. Wir haben die Möglichkeit, in Digitalisierung zu investieren, so dass wir uns in einem sich verändernden Markt gut positionieren können. Erreicht haben wir das, indem wir uns in vielen Bereichen konzentriert haben. Wir wollten
bewusst weniger Dinge zu tun, diese aber konsequent.
Worauf haben Sie sich konzentriert?
Werner Weber: Bekannt ist ja die Konzentration von ursprünglich vielen Vertriebskonzepten auf zwei: Humanic und Shoe4You. Das war definitiv die richtige Entscheidung. Dieses ’von allem ein bisschen‘ gehört in die Vergangenheit. Die Konzentration auf zwei Vertriebskonzepte war auch ein Signal an die Menschen in unserem Unternehmen: Wir wollen diese beiden Konzepte so gut wie möglich führen und viel Kraft hinein investieren, Ihr könnt Euch voll und ganz darauf fokussieren. Das war für uns und unser Team ein wichtiger Schritt.
Konzentriert haben wir uns auch im Bereich unserer Exklusivmarken. Wir haben etliche Marken gestrichen. Was heute noch zu unserem Portfolio gehört, ist durchkonjugiert von A bis Z.
Wie ist das Jahr 2018 für die Leder & Schuh AG gelaufen?
Werner Weber: 2018 war für niemanden leicht, auch für uns war es kein Jahr, in dem wir einfach nur die Ernte einfahren mussten. Wir haben es allerdings wirklich sehr, sehr gut über die Bühne gebracht und sogar einen ordentlichen Gewinn erwirtschaften können. Wir müssen uns nicht verstecken.
Können Sie konkrete Zahlen zu 2018 nennen?
Werner Weber: Wir haben uns dazu entschieden, diese Zahlen derzeit noch nicht bekanntzugeben. 2017 hatten wir ein EBIT von 15 Mio. Euro. Das haben wir 2018 nicht ganz geschafft. Aber das Erreichte ist dennoch ausreichend, so dass wir weiterhin in Läden und in Digitalisierung investieren können, und zwar problemlos aus eigener Kraft.
Wann werden Sie die Zahlen veröffentlichen?
Werner Weber: Voraussichtlich in ein bis zwei Monaten, das bedarf noch der internen Abstimmung. Mir ist wichtig zu betonen, dass wir uns aus einer prekären Situation in den Jahren 2013 und 2014 am eigenen Schopf herausgezogen haben. Damals hätten wir uns die erwähnten Investitionen nicht leisten können. Es war eine große Anstrengung und ein Verdienst der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, diesen Erfolg zu erreichen.
Es hat zu Beginn dieses Jahres verschiedene Veröffentlichungen gegeben, in denen von einer Verpfändung der Leder & Schuh AG die Rede ist. Wie stellt sich die Situation dar?
Werner Weber: Ich möchte vorwegschicken, dass wir Investitionen in Höhe von jährlich 10 Mio. Euro tätigen. Drei Viertel davon fließen aktuell in den Filial-
bereich, ein Viertel in IT und Digitalisierung. Auf dieser Basis haben wir bereits vor zwei Jahren eine langfristige Unternehmensfinanzierung definiert, die bis ins Jahr 2022 reicht. Diese ist absolut solide und voll inhaltlich gültig. Im Kontext dieser Finanzierung wurde seinerzeit auch die marktübliche Verpfändung der Anteile an der Leder & Schuh AG für die Holding-Finanzierung vereinbart, und zwar 2016 mit dem neuen Finanzier Alchemy. Davor gab es eine entsprechende Vereinbarung mit unseren Banken. In sehr vielen Fällen sind Finanzierungen in Holdings mit Verpfändungen von Anteilen der Töchter verbunden. Diese Situation gibt es bei Leder & Schuh seit vielen Jahren. Was also Anfang 2019 in der Presse erschienen ist, ist ein alter Hut.
Thomas Weber: Aktuell befinden sich viele Händler in einer Stress-Situation bis hin zur Insolvenz. Wir stehen aber gut da und haben ein sehr gutes Kreditrating. Das hat etwas mit der Bilanz zu tun, aber auch mit der Finanzierung.
Werner Weber: Wenn man aus einer schwierigen Phase heraustritt, muss man erst einmal wieder Vertrauen aufbauen. Das ist uns in den zurückliegenden Jahren gelungen. Auch die Kreditversicherer begleiten uns. Das ist für mich ein mehr als handfester Indikator dafür, dass sie offenbar ein positives Bild von uns haben. Und das wiederum lässt den Schluss zu, dass unser Unternehmen in einer guten Position ist. Im Übrigen pflegen wir auch mit unseren Lieferanten gute und solide Beziehungen.
Worauf basiert Ihre Digitalisierungs-Strategie?
Thomas Weber: Uns geht es bei der Digitalisierung nicht um einen Selbstzweck, sondern um eine Lösung im Sinne der Customer Experience. Wir haben dazu im vergangenen Jahr eine sehr intensive Marktforschung durchgeführt und verschiedene Kundengruppen definiert. Wir wollten verstehen, was diese Kunden wollen. Das führt zu Veränderungen in unserer Strategie. Dieser Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Sicher ist aber schon jetzt, dass die Customer Journey künftig über mehr Serviceleistungen definiert wird und nicht nur über den Schuh. Das ist vielleicht etwas bitter, aber es ist die Wahrheit. Wenn der Schuh nicht passt, gibt es eh ein Problem. Darüber hinaus haben wir aber weitere Aufgaben zu lösen. Wir bauen an diesem Haus, und wir sind dabei gut unterwegs und haben klare Zielsetzungen.
Viele Händler setzen sich mit dem Schlagwort Digitalisierung auch kritisch auseinander und sehen es als schwierig oder gar unmöglich an, E-Commerce mit Schuhen profitabel zu betreiben. Wie sehen Sie das?
Werner Weber: Es ist eine Frage der Definition. Wenn wir von Digitalisierung sprechen, meinen wir zwar auch den E-Shop. In unserem Verständnis ist Digitalisierung aber ein noch deutlich weiteres Feld. Es fängt für uns da an, wo wir unsere Kunden kennenlernen. Die Einführung unseres Kundenclubs war ein Schritt, ohne den unsere Digitalisierungsstrategie nicht funktionieren würde. Unsere Stoßrichtung ist es, als stationärer Händler genau zu wissen, wer unser Kunde ist und was er will. Darüber hinaus haben wir Serviceleistungen wie Click & Collect oder Send-to-Home eingeführt. Damit können wir einen echten Mehrwert bieten. Wenn man ihn isoliert betrachtet, ist ein Onlineshop ein Geschäftsmodell, das nicht so leicht zu führen ist wie ein stationäres Geschäft. Wir verstehen in unserem Unternehmen Digitalisierung aber als Gesamtkonzept.
Thomas Weber: Wir fragen uns: Was können wir tun, damit der Kunde mit möglichst wenig Unterbrechungen – Friktionen – seinen Schuh kauft? Indem er beispielsweise nicht lange an der Kasse anstehen muss. Wir denken also über Self-Check-out nach. Auch das war Thema unserer Marktforschung: Welche Brüche oder Unterbrechungen stören den Menschen, der bei uns kaufen möchte? Und zugleich ist es unser Ziel, Kunden mit besonderen Services positiv zu überraschen, indem wir es ihnen leicht machen. In diesem Sinne ist Digitalisierung also eine Verbesserung, ein Mittel zum Zweck.
Werner Weber: Wir müssen verstehen, dass Handel dort stattfindet, wo die Kunden sind. Wenn der Kunde im Geschäft ist, sollten wir ihm das geben, was er dort will. Ihn beraten und bedienen. Und vielleicht den gewünschten Schuh nach Hause schicken, der im Geschäft nicht in der richtigen Größe vorhanden ist. Wenn der Kunde zuhause vom Sofa shoppt, dann ist auch das Handel. Und der Kunde soll unsere Services in Anspruch nehmen. Traditionell denkt man, dass Handel immer stationär stattfindet. Ich glaube, das stimmt schon seit geraumer Zeit nicht mehr. Das ist ein Prozess, den uns die Digitalisierung gewissermaßen aufzwingt. Andererseits gibt sie uns auch Werkzeuge an die Hand, um ihn abbilden zu können.
Dennoch wird es Unterschiede dahingehend geben, welche Services der Kunde wann in Anspruch nimmt…
Werner Weber: Ein Laden wie auf der Mariahilfer Straße in Wien, wo man auf 3.000 qm Schuhe anbietet, ist für Send- to-home weniger interessant als ein Laden mit vielleicht 400 oder 500 qm. Wir bieten unsere Services aber an allen Standorten an. So sind wir den Schritt gegangen, 1.500 I-Phones für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Fläche anzuschaffen. Wir haben anfangs Terminals und Handys getestet und festgestellt, dass Mobiltelefone die beste Lösung im Verkaufsgespräch sind, einfach weil die Mitarbeiter den Kunden nicht verlassen müssen. Auch möchte der Kunde beim Anprobieren nicht – zum Beispiel mit nur einem Schuh am Fuß – zum nächsten Terminal laufen. Wir waren in den letzten Jahren viel unterwegs, auch international. Wir haben unendlich viel gelernt. Aber es gibt nirgends Lösungen, die man einfach 1:1 übernehmen kann. Immer muss ein Ansatz in die eigene DNA integriert werden. Das ist aufwändig, weil man sich überlegen muss, was passt. Auf der anderen Seite schützt es aber auch, weil Lösungen nicht einfach kopierbar sind.
Thomas Weber: Über die I-Phones kann die Verkäuferin nicht nur die Kundendaten aufrufen, sondern auch Informationen zu den Schuhen präsentieren. Die Mitarbeiter können auch untereinander in Kontakt treten, Verkaufswettbewerbe organisieren oder Informationen zu Materialien und Macharten nachlesen. Idealerweise kommt der Kunde ins Geschäft; seine Kundenkarte hat er auf seinem Handy in der App hinterlegt. Die Verkäuferin kann über ihr Handy die Kundendaten erfassen und sehen, welche Schuhe in welcher Größe der Kunde bereits gekauft hat. Auch eine Bezahlfunktion kann hinterlegt werden. Das Ganze funktioniert so einfach wie Einkaufen bei Amazon.
