Daniel Walder: Für mich war das tatsächlich selbstverständlich. Als kleiner Junge habe ich in meine Freundebücher reingeschrieben, ich werde Schuhdirektor, während andere Polizist oder Astronaut werden wollten. Schuhdirektor war der Titel meines Vaters, der den Titel noch durch die Fabrik tragen durfte. Und das hat mir abscheinend Eindruck gemacht. Auch, dass wir neben dem Hauptsitz aufgewachsen sind oder mit den Eltern in den Stores unterwegs waren. Wir sind eben in der Schuhschachtel groß geworden. 2014 wurde ich dann Geschäftsführer. Wir sind eine Vierer-Geschäftsleitung, meine Schwestern repräsentieren den Einkauf, Damen- und Herrenschuhe die eine, die andere Kinderschuhe. Dann haben wir mit Sven Gerspacher jemanden, der das ganze Rechnungswesen, Controlling und IT unter sich vereint.
War es für Sie und Ihre Schwestern klar, wer die Geschäftsführung übernimmt?
Ja. Und es war übrigens auch nicht so, dass ich gesagt habe, ich bin der Älteste, und dass dem ältesten, oder noch schlimmer, dem männlichen Part die Geschäftsführung zuteilwurde. Meine Schwestern haben ausdrücklich gesagt, sie engagieren sich hier nur in Führungspositionen, wenn sie im Einkauf bleiben können. Und so haben wir das dann aufgeteilt.
Wie zuversichtlich blicken Sie hinsichtlich der Personalfrage in die Zukunft?
Ich bin froh, dass wir die Fluktuation recht gut im Griff haben. Wir haben hier auch unsere Systeme etwas umgestellt und neue Anreize geschaffen. Dazu zählen etwa ein zusätzlicher Feiertag am Geburtstag und mehr Digitalisierung. Früher haben wir das Personal über Zeitschriften und E-Mails informiert, heute machen wir eigentlich alles über Apps. Und wir arbeiten sehr viel mit Bild und Video, so erreichen wir die Leute draußen besser. Das hat mit den Hirnhälften zu tun: Die kreative Hirnhälfte ist natürlich insbesondere in den kreativen Jobs draußen mehr in Betrieb; diese Menschen reagieren besser auf Bilder und Videobotschaften statt auf lange Texte. Anfang 2023 haben wir auch die Du-Kultur eingeführt, die wir konsequent durchsetzen. Trotzdem herrscht Fachkräftemangel und wir haben nicht viel Auswahl, wenn wir eine Stelle neu ausschreiben. Es gelingt uns aber immer, gute Leute zu finden. An der Unternehmensnachfolge sind wir schon dran, auch wenn das noch dauert: Das älteste Mitglied der siebten Generation ist zwölf Jahre alt. Von der fünften zur sechsten Generation ging alles wie durchgeschnitten Brot, das war sehr einfach zu organisieren. Aber das muss beim nächsten Mal nicht unbedingt der Fall sein.
Bis Corona führten Sie jahrelang Franchisegeschäfte mit verschiedenen Markenpartnern. Wieso kam es zur Schließung?
Das hatte mit der Pandemie nichts zu tun. 2004 sind wir mit Geox eingestiegen. Das war damals genial und genau der richtige Moment. Wir hatten in kurzer Zeit sehr viele 40 qm- Shops, die im Jahr 2 Mio. Umsatz gemacht haben. Die Quadratmeterproduktivität war also unglaublich. Wir haben dann mit Ecco weitergemacht, später kamen noch ein paar Gabor- Stores hinzu, die die Geox-Standorte zum Teil ersetzten. Damals dachte man noch: Das Multibrand-Geschäft, das wird irgendwann sterben. Das hat sich dann aber geändert. Und die Monobrand-Stores funktionierten plötzlich nicht mehr. Da haben wir uns dann gesagt, wir stellen das ein und konzentrieren uns voll auf Multibrand. Viele Geschäfte wurden geschlossen, weil sie zu klein waren, um sie zu übernehmen. Und ich brauche für den Walder Store mindestens 150 qm, am liebsten sind wir bei 200 bis 250 qm.
