So sieht die Zukunft von Etos aus

In diesem Jahr wurden einige neue Tools ausgerollt und weiterentwickelt. Mit der neuen Kassenoberfläche Sally wurde „alles runderneuert, was das Thema Kasse angeht“, berichtete Rolf Oppitz. In einem Webportal werden automatisiert Daten für neue Kassen angelegt. Informationen, die zur neuen Kassenhardware gesetzlich bei den Behörden gemeldet werden müssen, können direkt an die entsprechende Stelle geschickt werden. Beim Thema KI konzentriert sich Etos zurzeit auf das Thema Warenaustausch zwischen den Filialen. Aktuell in der Umsetzung ist dafür die Anbindung des AI Replenishers des niederländischen Software-Unternehmens Wair. Er analysiert die Filialen jeweils als eigene Vertriebskanäle und soll automatischen Warenaustausch nach idealem Deckungsbeitrag möglich machen, damit die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist. Sobald die Anbindung abgeschlossen ist, werden die Berechnungen des AI Replenishers als Vorschläge bei Apollon zu sehen sein und können angenommen oder abgelehnt werden. Operativ haben sich die beiden Geschäftsführer im Laufe des Jahres zurückgezogen und den Zusammenschluss von Etos und Seithe & Partner vorangeführt, was unabhängig von der Übernahme durch die Brandt-Retail-Gruppe bereits seit Längerem geplant war. Warum sich Etos vom Konkurrenten übernehmen lässt, begründete Jörg Frommann so: „Zum einen unser Alter. Zum anderen die allgemeine Situation im Schuhmarkt. Der Markt wird kleiner, die Anforderungen werden größer. Die Zusammenarbeit mit Brandt ist eine langfristige Lösung für Mitarbeitende, Kunden und uns, die verspricht, dass es weitergeht – und das besser als vorher.“

Aus der Zusammenarbeit ist bereits die Integration der Brandt-CRM-App in das Apollon-System entstanden. Was sich dahinter verbirgt und wie es in Zukunft mit den Warenwirtschaftssystemen weitergehen soll, erklärte Dr. Björn Brandt selbst. Durch die Übernahme werden rund 1.200 Unternehmen mit ca. 3.500 Verkaufsstellen aus dem Schuh-, Sport-, Textil-, Lederwaren- und Spielwarenhandel Systeme der Brandt-Retail-Gruppe nutzen. Insgesamt 25 Software-Entwickler werden sich um die Weiterentwicklung von Bits, His, Apollon, WWS 2000 und CV-Schuh kümmern, die alle unabhängig voneinander weiterexistieren werden. Zehn Entwickler sollen an der Programmierung von cloudbasierten Anwendungen arbeiten, was die Strategie der Gruppe verdeutlicht. Künftig werden immer mehr neue Entwicklungen als Cloud-Services entstehen und können per Schnittstelle in Echtzeit an alle Warenwirtschaftssysteme angedockt werden. So müssen Features nicht mehrfach für die einzelnen Systeme entwickelt werden. Wie das funktioniert, lässt sich an der Brandt-CRM-App darstellen. Sie wurde als Cloud-Tool programmiert und zunächst in Bits und His, nun auch in Apollon integriert. Sukzessive werden sich die Warenwirtschaftssysteme damit organisch immer weiter annähern. Parallel dazu wird ein neues Warenwirtschaftssystem entstehen, das nur in der Cloud existiert.

Trotz der angekündigten Weiterentwicklung steht die Kontinuität im Fokus. Mit Etos werde kein defizitäres Unternehmen übernommen, stellte Brandt klar: „Wir werden immer wieder gefragt: Wann erhöht ihr jetzt die Preise und schmeißt die Leute raus? Aber es bestehen überhaupt kein Druck und keine Zeitnot, schnell irgendwelche Aktionen starten zu müssen, da wir ein profitables Unternehmen übernehmen. Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden bleiben. Wir laden alle ein, die Zukunft mitzugestalten. Apollon wird zehn Jahre lang garantiert bleiben. Warum sollten wir etwas ändern? Schließlich sind die Händler mit ihrem Warenwirtschaftssystem zufrieden, wie die wenigen Wechsel zeigen.“ Die bisherigen Gesellschafter Jörg Frommann, Frank Seithe und Rolf Oppitz werden bei der Brandt-Retail-Gruppe einen Beirat bilden und so die Weiterentwicklung begleiten. Auch der Standort Bergkamen bleibt erhalten. „Alles, was wir versprechen, haben wir auch mit Ariston Informatik so gehandhabt. Wir haben die Blaupause, wie wir erfolgreich ein Unternehmen so in die Gruppe integrieren, dass sich alle wohlfühlen“, schloss Brandt ab.

Wie wichtig der Kundentag sein kann, zeigte sich am Talk des Schuhhändlers Marcus Höhne (Schuhhaus Max Hittcher). Vergangenes Jahr stellte Dirk Haschke von Descartes an dieser Stelle das chaotische Lagersystem vor. Daraufhin kontaktierte Höhne das Unternehmen und führte dieses in der Zwischenzeit bei sich im Lager ein. Er nahm die Teilnehmenden auf dem Kundentag mit auf eine Reise vom Erstkontakt bis zur Integration ins Lager.

Die Idee hinter dem chaotischen Lagersystem ist es, dass nicht mehr jedes Teil an eine bestimmte Stelle im Lager transportiert werden muss. Stattdessen kann jeder Artikel dort gelagert werden, wo gerade Platz ist. Durch einen notwendigen Scan ist im System vermerkt, wo der Artikel liegt. Wenn der Artikel bestellt wird oder in eine Filiale muss, kann der verantwortliche Mitarbeiter direkt die Position nachschauen und den Artikel an der Stelle abholen. Damit soll der Pick-und-Pack-Prozess beschleunigt werden. Außerdem braucht es im chaotischen System kein Umlagern mehr. Langfristig müssen nicht mehr alle Schuhe ausgezeichnet werden. Geplant war die Integration im Juni, wenn wenig los ist und die Prozesse in Ruhe vor dem Start der H/W-Saison eingeübt werden können. Ganz so glatt lief es dann aber nicht. Erst wurde der Start auf den August verschoben. Am Ende gab es die Implementierung am 15. September, mitten in der Saison, als gerade die ersten Retouren reinkamen. Trotz eines schmerzhaften Starts führte das Schuhhaus das System zu dem Zeitpunkt ein, „weil die Alternative noch schlimmer gewesen wäre“, wie Höhne sagt: „In der derzeitigen Marktlage kann man sich meiner Meinung nach keine schlechten Prozesse mehr erlauben.“

Doch bereits jetzt habe sich die Umstellung ausgezahlt. Vor allem die Einarbeitung gehe wesentlich schneller, beschrieb der Schuhhändler: „Wir hatten in den Herbstferien viele Schülerinnen und Schüler als Aushilfen im Einsatz. Die Einarbeitung dauerte keine halbe Stunde. Hätte ich ihnen das Artikelnummernsystem mit Größen und Warengruppen erklären müssen, hätten wir am Ende auch ein chaotisches Lager gehabt. Auf andere Art und Weise.“ Die etablierten Mitarbeitenden hatten zwar zunächst große Berührungsängste, die gelernten Prozesse loszulassen. „Die ersten sieben bis zehn Tage hat es sich falsch angefühlt, den Schuh einfach irgendwo abzulegen. Aber mittlerweile freuen sich die Mitarbeitenden darüber, den Retourenwagen in zehn Minuten abarbeiten zu können“, erzählte Marcus Höhne. Zum Preis des Systems erklärte Sascha Winter, Senior Account Executive von Descartes: „Wichtig ist uns, dass wir uns nicht prozentual am Umsatz beteiligen. Wir haben ein Lizenzmodell, bei dem die Kosten von der Anzahl gleichzeitiger Nutzer und den bestellten Modulen abhängen. Nicht jeder braucht alle Module. Daraus berechnen sich die monatlichen Kosten inklusive aller Nebenkosten und eine einmalige Installationsgebühr.“

Wie der Schweizer Filialist Walder Social Media nutzt, darüber referierte Geschäftsführer Daniel Walder. Dabei sagt er selbst: „Ich bin persönlich gar nicht so ein großer Fan von Social Media. Aber vielleicht setzen wir es gerade deswegen so gut um.“ Social Media sei ein wichtiger Hebel, um Kundenbindung zu steigern und Verkäufe zu fördern, genau die Herausforderungen, vor denen der Schuhhandel steht. Auf Instagram hat Walder 9.200 Follower, auf Facebook 15.400. Außerdem gibt es einen LinkedIn-Account mit über 300 Followern. Den Erfolg führt Walder auf die strategische Planung zurück. Am Anfang der Social-Media-Strategie standen ein Ziel (Markenimage verjüngen), eine Hauptplattform (Instagram) und eine Strategie (Stimmungsbilder und Storytelling im Vordergrund). Mit einer Ressourcenplanung wird definiert, wie viel Arbeitszeit aufgewendet wird, um die Social-Media-Kanäle zu bespielen. Walder führt einen zentralen Account für das Unternehmen. Damit nicht alle Mitarbeitenden aus den verschiedenen Filialen willkürlich Posts erstellen, stehen für die Content-Erstellung „Social Media Buddys“ im Vordergrund. Das sind Mitarbeitende, die Spaß am Thema haben und sich für ein halbes Jahr dazu verpflichten, ein Reel pro Monat einzureichen. Die Arbeit wird vergütet und ist Teil der Arbeitszeit. Das benötigte Material wird von der Zentralverwaltung zur Verfügung gestellt. Was genau für Inhalte bespielt werden, wird jeweils am Anfang der Saison mit einem Redaktionsplan definiert. „Selbstverständlich kann er verändert werden, wenn kurzfristig etwas passiert, worauf man reagieren kann. Aber grundsätzlich wird der Inhalt im Voraus durchgedacht“, erklärte Walder.

Teil der systematischen Herangehensweise ist auch das Monitoring. Das Marketing-Team analysiert, welche Posts gut ankommen und warum. „Wir prüfen auch, wie oft und zu welcher Tageszeit wir posten sollten. Manche Themen laufen zum Beispiel am Wochenende besser als unter der Woche oder andersherum“, so Walder. Auch die „Spielregeln“, die durch das Unternehmen Meta und den sich immer wieder verändernden Algorithmus vorgegeben werden, sollten regelmäßig beobachtet werden. Wie viel Umsatz der Social-Media-Auftritt dem Unternehmen einspielt, könne nicht abschließend geklärt werden. Wohl aber, welcher Post für Verkäufe gesorgt hat.