„Wir wollen wachsen“

Dieses Thema ist nicht neu. Es wird in der Branche diskutiert, dass der Preis von Schuhen steigen müsste. Zugleich ist eine Konsumzurückhaltung spürbar. Der Verbraucher will diese höheren Preise nicht. Wie kann eine Lösung aussehen?

Wenn man einmal auf einem gewissen Niveau angekommen ist, ist es schwer, daran etwas zu ändern. Der Druck auf den Preis ist nach wie vor groß – getrieben von verschiedensten Marktteilnehmern. Da will ich uns nicht ausnehmen. Auch wir sind vom Wettbewerb getrieben und machen am Ende mit. Ich kritisiere, wie wir alle uns verhalten. Es hat sich etabliert, dass die begehrtesten Produkte zum Zeitpunkt der höchsten Nachfrage rabattiert verkauft werden. Das umfasst inzwischen auch beliebte Marken, die über Wochen im Preis herabgesetzt werden. Das ist ein zerstörerischer Mechanismus. Aber wir befinden uns in einem beinharten Verdrängungswettbewerb. Reduzierungen sind ein Vehikel, sich zu profilieren. Auch wir können uns dem nicht entziehen. Wir machen Aktionen, weil der Druck enorm hoch ist. So entwickelt sich eine Spirale. Nicht jeder kann es sich leisten, auf Marge zu verzichten. Nur die Performantesten, die wirklich Geld verdienen, können einen solchen Preiswettbewerb durchhalten. Ich halte es für unnötig, aus einer Position der Stärke die Preise derart zu drücken.

Was müsste passieren, um das zu ändern?

Die Kunden sind inzwischen enorm preisgetrieben. Übrigens nicht nur durch den stationären Handel. Online ist das Markenprodukt mit dem besseren Preis nur einen Klick entfernt und, wenn man Glück hat, am nächsten Tag in der Postbox. Die plumpsten Preisaktionen bringen den schnellen Umsatz. Ohne Preisvorteil ist kaum jemand vom Sofa zu bewegen. Man kann nur appellieren, dass solche Aktionen zurückgefahren werden. Abschaffen kann man es nicht. Aber zügeln sollten wir uns. Es ist für alle bitter, wenn zum frühen Zeitpunkt in der Saison ein großer Player Skechers-Aktionen startet und die übrigen Marktteilnehmer in Zugzwang geraten.

Vor Kurzem hat der SABU-Geschäftsführer Stephan Krug in einem Brandbrief gefordert, dass Industrie und Handel besser zusammenarbeiten müssen – Stichwort Kalkulationen –, weil die Lage im Handel ernst ist. Hat er recht?

Der Ansatz ist richtig. Ich weiß nur nicht, wie das gelingen kann, weil im Grunde keine Einigkeit herrscht. Man müsste erst einmal an den Rabatten arbeiten. Natürlich ist die Kalkulation wichtig. Aber wenn dann wieder Unternehmen aus einer Position der Stärke heraus Sonderpreise machen, bringt das nichts. Wir sind leider an einem Punkt angekommen, an dem man das Rad nicht mehr zurückdrehen kann. Darum wird sich der Handel weiter massiv verändern. Es werden sicher zahlreiche Türen schließen.

2018 haben Sie das Thema Wholesale als eigene Business Unit eingeführt. Es gibt eine Zusammenarbeit mit Edeka und den Adler Modemärkten. Wollen Sie hier weiter wachsen?

Für uns ist das Thema Wholesale ein wichtiges Standbein, das wir erfolgreich etabliert haben. Es ist in den letzten Jahren sehr stark gewachsen. Aktuell bewirtschaften wir rund 400 Systemflächen. Wir können uns weiteres Wachstum gut vorstellen. Wobei man sehen muss, dass die Wachstumsmöglichkeiten begrenzt sind – nicht zuletzt durch die Strukturveränderungen in der Branche und den Wegfall von Flächen. Ich hatte schon das jahrelange Siechtum erwähnt. Handelspartner der HR Group haben sich das jahrelang angeschaut und hingenommen, dass die Schuhflächen schlecht gemanagt wurden. Einige haben dann den Schalter umgelegt und entschieden, keine Schuhe mehr anzubieten, und die Abteilung zurückgebaut. Hinzu kommt der Fall Real, der aus dem Markt verschwunden ist. Das war einmal ein wichtiges Standbein für die HR Group. Es ist aber ein Geschäftsmodell, das man nicht einfach nebenher betreiben kann. Es ist anders als stationärer Handel und sehr komplex. Wir hatten unsere Lernkurve und haben die benötigten Strukturen und Prozesse aufgebaut. Unseren Wachstumswünschen entgegensteht eine vorzeitige Vertragsauflösung mit Adler zum Jahresende. Der neue Eigentümer Modepark Röther hat grundsätzlich andere Vorstellungen im Bereich Schuhe und wir sind gespannt, wie dort in Zukunft die sehr heterogenen Schuhflächen in Eigenregie bespielt werden.

Die Veränderungen, gerade auch bei filialisierten Unternehmen in der Branche, haben Sie bereits erwähnt. War es aus Ihrer Sicht alternativlos, dass Leuchttürme wie Görtz und die HR Group letztlich scheiterten?

Zunächst einmal ist es eine traurige Entwicklung. Man hat früher zu Görtz aufgeschaut. Die HR Group war die Nummer 2 in Deutschland. Es ist bedauerlich, dass es durch Missmanagement so weit kommen musste. Und auch, dass es nicht gelungen ist, diese Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt oder früh genug zu sanieren. Nicht selten steigen in solchen Fällen Investoren ein, die keinen Langfrist­horizont haben. Dann wird noch das Tafelsilber verscherbelt, und ein Unternehmen wird so lange am Tropf gehalten, bis alle Assets veräußert oder vernichtet sind. In die Läden wird nichts mehr investiert. Es ist ein jahrelanges Siechtum. Am Ende bleibt ein Scherbenhaufen übrig, und man kann nichts mehr sanieren. Ich bin der Meinung, dass Insolvenzverfahren enorme Möglichkeiten bieten, wenn sie rechtzeitig eingeleitet und vernünftig umgesetzt werden. Dann besteht die Chance, dass ein Unternehmen am Ende erhalten bleibt. Das hätte bei Görtz und bei der HR Group besser gemacht werden können. Die Leidtragenden sind die Mitarbeitenden und auch die Lieferanten, die viele Türen verloren haben, wo kein Schuhhandel mehr stattfindet. Für uns ist es natürlich auch eine Chance, weil im Falle der HR Group ein echter Wettbewerber weggefallen ist.

Wie entwickelt sich Ihr Onlineshop Kilagoo.com, den Sie vor zwei Jahren gelauncht haben?

Inzwischen haben wir mit reno.de einen zweiten Onlineshop eröffnet. Ich muss sagen, dass das Online-Business ein schwieriges Geschäftsfeld für uns ist. Wir sind nicht mit großen Erwartungen gestartet. Deshalb sind wir auch nicht enttäuscht. Aber es ist nicht einfach, mit einem neuen Namen zu starten. Wir verfolgen aber eine Dachmarkenstrategie. Wir können nicht für jedes Konzept einen eigenen Onlineshop aufbauen. Zunächst war Kilagoo.com für alle Konzepte gedacht. Seinerzeit hatten wir noch nicht die Option, so einen relevanten und bekannten Namen wie Reno nutzen zu können. Heute ist Kilagoo.com der Onlineshop für Shoe4You, Schuhpark und Street Shoes. Er bietet ein Sortiment für fashion-orientierte Online-Shopper. Daneben haben wir im Herbst letzten Jahres auch den Onlineshop für Reno gelauncht. Hier steht ein Angebot für die ganze Familie im Fokus. Aufgrund der Bekanntheit ist dieser Shop für uns leichter zu betreiben.

Wo liegen Ihre Herausforderungen im Onlinehandel?

Wir sind nicht unzufrieden. Aber der Markt ist besetzt. Viel läuft über Plattformen. Wir haben entschieden, nicht mit Plattformen zu arbeiten. Wir verkaufen nur über die eigenen Shops reno.de und kilagoo.com. Uns ist es wichtig, im Verkaufsgespräch eine Antwort auf die Anforderungen der Kunden geben zu können. Wir möchten nicht auf den Onlineshop eines Mitbewerbers verweisen. Für uns ist es die Verlängerung der Ladentheke und Teil unseres Servicegedankens. Der Umsatzanteil mit unseren Onlineshops liegt im niedrigen einstelligen Bereich.

Nutzen Sie KI in Ihrem Unternehmen?

Ja, wir setzen KI punktuell ein. Insbesondere zur Unterstützung bei der Texterstellung für unseren Onlineshop sowie im Bereich Marketing. Wir haben aber zunächst ein Großprojekt für unser Unternehmen in Planung, nämlich die Einführung eines neuen ERP-Systems. Das Projekt läuft unter dem Titel „Kienext“. Ziel ist eine umfangreiche technische Umstellung, um bessere und schlankere Prozesse einführen zu können. Wenn man KI wirklich nutzen will, braucht man eine gute Datenbasis, und die werden wir dadurch schaffen. Derzeit sind wir in der Implementierungsphase. Bis so ein System wirklich operativ voll läuft, wird es sicherlich noch fast zwei Jahre dauern.

Deichmann hat sein Sortiment stark um Industriemarken ergänzt. Können Sie die Haltung von Herstellern verstehen, die eine Zusammenarbeit mit dem Essener Filialisten anstreben, weil viele andere Verkaufspunkte verloren gegangen sind?

Ich kann es leider nachvollziehen. Ich weiß nicht, ob sich jede Marke damit wirklich einen Gefallen tut. Natürlich ist das ein gigantischer Umsatzbrocken, und Deichmann ist sofort der größte Kunde. So entsteht aber auch eine starke Abhängigkeit. Wünschenswert wäre, dass Marken mehr differenzieren in den Produkten, die sie bei Deichmann oder bei anderen Unternehmen anbieten. Trotzdem besteht die Gefahr, dass es für eine Marke unterschiedliche Preispunkte gibt. Dadurch wird der Wettbewerbsdruck weiter erhöht.

Was erwarten Sie vom zweiten Halbjahr?

Ich bin positiv eingestellt. Ich glaube, dass wir für unser Unternehmen gute Umsätze machen werden – in einem angespannten Marktumfeld. Ich erwarte keine großen Überraschungen, weder positiv noch negativ. Wir planen mit einem leichten Umsatzzuwachs.

Wo wird Kienast in fünf Jahren stehen?

Wir wollen gerne wachsen. Wir sind bereit, Möglichkeiten zur Expansion zu ergreifen. Wir werden weiter stark an unserem Portfolio arbeiten. Ich möchte in fünf Jahren gut positionierte Geschäfte sehen. Wir werden unsere Prozesse gravierend optimiert haben. Kienast wird eine Omnichannel-Strategie mit Verknüpfung zwischen Onlineshop und unseren Flächen umgesetzt haben. Wir versuchen permanent, uns zu verbessern. Wir investieren und arbeiten an unseren Konzepten, um unsere Leistungsfähigkeit immer weiter zu erhöhen. Wir wollen jetzt und in Zukunft das bestmögliche Sortiment für unsere Kunden bereitstellen.