Der Wortmann-CEO im Interview mit schuhkurier

Jens Beining: „Es lohnt sich immer zu kämpfen“

Jens Beining, CEO der Wortmann Group (Foto: Wortmann)
Jens Beining, CEO der Wortmann Group (Foto: Wortmann)

Mit schuhkurier sprach der Wortmann-CEO über Umsatzmieten, das Plattformgeschäft, die Gewinner der Corona-Krise und Herausforderungen für die Schuhindustrie.

schuhkurier: Herr Beining, das Jahr beginnt unter erheblich erschwerten Bedingungen für den Schuhhandel. Wann der Lockdown wirklich endet – ungewiss. Wie geht es Ihnen damit?


Zunächst einmal freue ich mich, Sie via Teams während der „Digital Season Start“ zu begrüßen. Unter normalen Umständen hätten wir uns auf der Expo Riva Schuh getroffen oder in Detmold. Es war absehbar, dass uns die Pandemie das gesamte Jahr 2020 und auch Teile des Jahres 2021 beschäftigen würde. Über die Ausmaße gab es sicherlich unterschiedliche Annahmen. Als Ende November klar war, dass es noch einmal härter werden würde, haben wir unsere Planungen darauf ausgerichtet, dass die Läden Mitte Februar wieder öffnen können. Wir sind nie vom 11. Januar ausgegangen. Das wäre Träumerei gewesen. Ich hoffe jetzt, dass auch der 15. Februar keine Träumerei ist, auch wenn es gerade aus Berlin anders klingt. Wir haben unser Geschäft, den Warenzulauf und die Logistik-
Kapazitäten auf diesen Termin ausgerichtet. Aktuell liefern wir aus, wenn Händler das wünschen. Es werden ja durchaus Umsätze generiert. Bei Kunden, die derzeit keine Ware brauchen, lagern wir diese auf eigene Kosten wieder ein. Das fordert uns natürlich erneut, da unsere Logistik eigentlich auf „Durchschieben“ ausgerichtet ist – und nicht auf Einlagern. 
Etwas entschärft ist die Lage für uns, weil wir in eine andere Saisontaktung gegangen sind, schon zu Herbst/Winter 2020/21 und auch zur Frühjahr/Sommer 21-Saison. Die Saisons starten für uns zwei bis vier Wochen später. Darüber hinaus versuchen wir, unseren Kunden bestmöglichen Service zu bieten und ihnen mit Rat und Tat – und Ware – zur Seite zu stehen. Als Hersteller sind wir allerdings auch mit Herausforderungen konfrontiert.

 

Welche beispielsweise?
 

Die Situation auf dem Frachtraummarkt hat sich enorm verschärft. Es ist unfassbar, was dort gerade los ist. Die Frachtraten für Container haben sich in der Pandemie versieben- bis verzehnfacht – wenn man überhaupt einen bekommt. Der gesamte Markt ist komplett aus den Fugen geraten. Wir bewegen durchaus ein relativ großes Volumen aus asiatischen Ländern und sind gut aufgestellt und vernetzt. Aber wir zahlen zum Teil bis zu 7.000 Dollar für einen Container, der normalerweise 1.000 Dollar kostet. Wenn ein solcher Container 9.000 Schuhe enthält, weiß man, was das für die Kalkulation bedeutet. Für uns ist aber das wichtigste, dass die Ware pünktlich für unsere Kunden vor Ort ist. Dafür nehmen wir auch die erheblich höheren Kosten in Kauf. Das ist unser Risiko auf Industrieseite. 

 

Wie kommen Sie am Stammsitz in Detmold mit der Situation zurecht?
 

Wir haben umfangreiche Hygienemaßnahmen und Home Office-Regelungen eingeführt. Wobei ich sagen muss: Ich bin überhaupt kein Freund des Home Office. Mein E-Mail Postfach ist voll von externen Mails, die ähnlich lauten wie: „Leider noch nicht geschafft, bin im Home Office.“ Dieses Konstrukt ist nicht so produktiv und kreativ, wie es sein sollte. Neben der Kreativität ist es auch eine wichtige Frage der Kultur: Zusammen zu arbeiten, einen gemeinsamen Spirit in einem Unternehmen zu spüren, das ist enorm wichtig! Wenn das nicht mehr zählt, kann man anfallende Arbeiten auch von anderen Leuten irgendwo anders ausführen lassen. Hinzu kommt noch ein Phänomen: Horst Wortmann hat es vor vielen Jahren mal „Management by Treppe“ genannt. Man trifft sich auf dem Flur oder auf der Treppe, schaut sich in die Augen und spricht über viele Dinge – und fällt unter Umständen sofort Entscheidungen. Man ist nah bei den Menschen. Das ist doch sehr wertvoll! Ich habe im übrigen festgestellt, das die allermeisten froh sind, wenn sie nach längerem Home Office-Aufenthalt wieder hier sein dürfen.

Wie bewältigen Sie derzeit die Entwicklung neuer Kollektionen?


Wir hatten auch während des Lockdown im letzten Frühjahr Mitarbeiter in Asien. Das erfordert immer eine besonnene Risiko-Abwägung. Wenn Kollegen von uns nach Asien fliegen, um Kollektionen zu entwickeln, damit wir weiterhin ein verlässlicher Partner bleiben, dann ist das nicht vergnügungssteuerpflichtig. Man kommt in China an, wird am Flughafen abgeführt und in einen Bus gesetzt, der einen in ein staatliches Hotel bringt, wo man sich 14 Tage in Quarantäne befindet. Jeden Morgen um 8 Uhr wird Fieber gemessen und das Essen durchgereicht. Man sitzt dann auf seinem kleinen Zimmer und darf nebenbei Fragebögen ausfüllen, in denen man unter anderem angeben muss, ob man Selbstmordgedanken hat. Das ist alles andere als selbstverständlich, aber unsere Leute machen das, weil sie sagen, da ist Arbeit zu tun. Es ist unser Job, diesen Teil der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Und weil wir davon überzeugt sind, dass wir unseren Kunden die größte Hilfe sind, wenn wir frische Kollektionen entwickeln, produzieren und diese vollständig und pünktlich liefern.

 

Welche Erfahrungen haben Sie mit digitalen Messen und dem digitalen Verkauf gesammelt? Wo liegen Unterschiede zur „normalen“, „physischen“ Order?
 

Aus unserer Sicht hat sich das digitale Format etabliert. Bei unseren Kunden und auch potenziellen Kunden braucht es sicherlich noch etwas Zeit. Die Resonanz auf die Messen ist sehr saisonabhängig. Für heute, den 13. Januar, verbuchten wir etwas weniger Anmeldungen als zuletzt; etwa 50 Kunden sind direkt mit Terminen dabei. Sehr viel mehr schauen sich den produzierten Content an. Wir haben das Format in den zurückliegenden Monaten weiterentwickelt, weil für uns absehbar war, dass die Corona-Pandemie keine Eintagsfliege ist und wir uns länger damit beschäftigen müssen. Wir wollen für unsere Kunden auf jedem Weg, den sie wünschen, verfügbar sein. Das umfasst digitale Angebote, aber auch physische Termine bei uns in Detmold. Was im übrigen super ankommt, sind Schnelltests, die wir hier vor Ort durchführen. Zu Terminen mit Kunden ist fachärztliches Personal bei uns anwesend, um die Kunden sowie die jeweiligen Vertriebsmitarbeiter einem Schnelltest zu unterziehen. Unsere digitalen Messen umfassen wieder Videos mit Interviews, Trendvorträge, Kollektionsvorstellungen und die Möglichkeit, persönliche Termine zu vereinbaren. 

 

Wird man nach der Pandemie wieder zu ausschließlich physischen Veranstaltungen zurückkehren?
 

Ich glaube, dass wir einen guten Mix aus beidem haben werden. Es ist ja bekannt, dass wir Verfechter von physischen Messen sind. Unser Ansatz ist es, den für unsere Kunden bestmöglichen Weg zur Verfügung zu stellen. Das umfasst die Expo Riva Schuh und die Micam. Das Konzept der Frankfurt Fashion Week könnte Potenzial haben. Hinzu kommen internationale Veranstaltungen sowie regionale Termine. Und drei digitale Messen, die wir pro Saison organisieren: Neben der Digital Season Start Mitte Januar finden im Februar die Digital Season Insights statt, gefolgt von den Digital Season Finals im April, wo es um Nachorder und Abrundung der Order gehen wird.

 

Aktuell wird in Berlin angedeutet, dass der Lockdown bis kurz vor Ostern verlängert werden könnte. Was bedeutet das für die Branche? (Anm. der Redaktion: Das Interview wurde am 13. Januar geführt)


Wenn es eine Überlegung ist, den Einzelhandel bis kurz vor Ostern zu schließen, brauchen wir uns über eine Öffnung keine Gedanken mehr zu machen. Dann bleibt der stationäre Handel zu. Der Einzelhandel ist nicht das Problem in dieser Pandemie. Der Einzelhandel hat sich mit Hygienemaßnahmen immer gut vorbereitet. Wenn er das Problem wäre, hätten sich in den letzten Wochen die Zahlen verändern müssen. Das ist nicht der Fall. Also liegt es wohl an anderen Dingen, bei denen man mal genauer hinschauen sollte. 
Die Situation ist existenzbedrohend für viele Menschen. Es wird über die Gastronomie gesprochen und über die Tourismusbranche. Das ist verständlich. Aber insbesondere die Fashionbranche ist ganz klar einer der größten Verlierer dieser Pandemie. Die Gründe kennen wir alle: Das fängt beim Home Office an und hört bei der Absage von Anlässen auf. Die Politik hat dieses Thema nicht auf dem Schirm. Und ich stelle fest, dass auch vielen Konsumenten oft überhaupt nicht bewusst ist, was das für unsere Branche bedeutet. Wir handeln mit verderblicher Ware, diese ist aber im Gegensatz zur Gastronomie ein halbes Jahr vor Auslieferung geordert und in Produktion gegeben.

 

Viele Händler haben sich zu Initiativen zusammengefunden, um auf ihre Situation aufmerksam zu machen. Trotzdem bleiben viele Aktivitäten lokal oder regional begrenzt. Warum gelingt es der Modebranche nicht, eine gemeinsame Kampagne zu entwickeln?


Die Lobby des Einzelhandels ist viel zu sehr geprägt vom Lebensmitteleinzelhandel, der gerade kein Problem hat, sondern großer Corona-Gewinner ist. Wir haben leider keine Ingrid Hartges vom Dehoga, die einen hervorragenden Job macht. Das müssen wir uns wahrscheinlich alle selber ankreiden. Das haben wir leider nicht hinbekommen. Es ist traurig, dass erst Adler insolvent gehen muss, damit über die Dramatik der Modebranche auch mal um 20 Uhr in der Tagesschau berichtet wird. Ich finde im übrigen jede Initiative, die entstanden ist, toll. Sei es die #wirmachenaufmerksam oder #handelstehtzusammen, die wir auch unterstützen. Wichtig ist, dass wir überhaupt wahrgenommen werden. Nicht nur in der Politik, sondern auch in der Bevölkerung. 

 

In welchen Bereichen wird die Corona-Pandemie eine nachhaltige Veränderung bewirken – sowohl im Hinblick auf das Konsumentenverhalten allgemein als auch mit Blick auf unsere Branche?


Der Konzentrationsprozess, der auch vorher schon stattgefunden hat, hat sich dramatisch beschleunigt. Der Shift Richtung Online war vorher schon da, wurde aber durch Corona natürlich noch einmal dramtisch forciert und wird nicht mehr nennenswert zurückgehen, weil auch ganz neue Bevölkerungsschichten festgestellt haben, wie bequem es ist, online zu shoppen. Nichtsdestotrotz wird attraktiver stationärer Einzelhandel auch nach Corona eine absolute Daseinsberechtigung haben. Aber man wird sich anders aufstellen müssen. Ich glaube fest an die Kreativität unserer Händler.
Natürlich werden die Innenstädte erst einmal anders aussehen, es wird Leerstände geben. Aber es wird sich etwas entwickeln, verknüpft mit E-Commerce- und Omnichannel-Services, das ist vollkommen klar. Es wird sich neu sortieren.

 

Wer werden die Gewinner sein? 


Die Kreativen und die Mutigen. Es zeigt sich schon das ganze Jahr über, wie viel Kreativität sich an verschiedensten Stellen entwickelt. Man stellt fest, dass auch über andere Services, Themen oder Produkte Umsätze und Deckungsbeiträge generiert werden können. Auch dieser Prozess wird durch die Pandemie beschleunigt. Die, die das gut machen, und es gibt viele Beispiele, die werden auch der Pandemie gestärkt für die Zukunft sein.

 

...und wer die Verlierer?


Ich will es mal so formulieren: Die Situation ist wie sie ist. Die Frage ist aber, was mache ich daraus? Versuche ich, im Rahmen meiner Möglichkeiten etwas zu verändern? Nichts ändert sich, außer ich ändere mich. Ja, die Rahmenbedingungen sind schwierig, brutal und zum Teil existenzbedrohend. Aber jeder muss schauen, was er tun kann, um aus der Situation, die jetzt nun mal nicht zu ändern ist, das Beste für sich und sein Unternehmen zu machen. Das bedarf eben häufig der Veränderung.

 

Sie haben zuletzt nicht mit Kritik an einigen Vermietern gespart. Wie wird sich der Mietmarkt in den kommenden Jahren entwickeln? 


Auch da wird es ein Nachbeben geben. Davon bin ich ebenfalls zutiefst überzeugt. Nicht nur durch veränderte rechtliche Rahmenbedingungen, sondern auch, weil das System faktisch nicht mehr funktionieren kann. Die vollmundige Ankündigung eines großen Vermieters Ende letzten Jahres, sich daran beteiligen zu wollen, ist traurig. Fakt ist: Die können jetzt nicht mehr anders. Es gibt aber nach wie vor noch Vermieter, die beinhart agieren. Spätestens am Ende der jeweiligen Mietvertragslaufzeit wird das Thema bei den Vermietern ankommen. Es gibt heute schon sehr viele attraktive Ladenlokale am Markt zu Konditionen, mit den stationärer Einzelhandel sehr gut betrieben werden kann. Auch das sind Chancen.

 

Werden sich Umsatzmieten auf breiter Front durchsetzen?
 

Ja, das denke ich schon. In bestimmten Bereichen gab es diese ja schon. Aber wir haben für unsere Partner tatsächlich auch solche Modelle vereinbart. Nicht erst seit Corona.

 

Sie haben Ende des Jahres vor einem Verkauf über Plattformen gewarnt. Immer mehr Verbraucher kaufen aber Schuhe online – nicht ausschließlich, aber doch zumindest gelegentlich. Wie soll der stationäre Schuhhandel damit umgehen, der keinen eigenen Onlineshop aufbauen kann? 
 

Ich habe sehr deutlich geäußert, was ich vom Plattformbusiness halte, das Händler in Zusammenarbeit mit ihrem Wettbewerb betreiben. Ich kann durchaus nachvollziehen, dass man in der aktuellen Situation, insbesondere auch der Bestandssituation, diesen Kanal nutzt. Das kann ich sogar nur wärmstens ans Herz legen. Es muss aber allen bewusst sein, dass ich damit als stationärer Händler meinen Wettbewerb stärke und ein Asset, welches den Handel ausmacht, nämlich die persönliche Kundenbeziehung, aufgebe. Denn diese Kundenbeziehung hat die Online-Plattform und nicht der Händler, der das Paket verschickt. Das ist die Gefahr, vor der ich warnen möchte. Es ist aber trotzdem richtig, diese Möglichkeit jetzt zu nutzen. Es werden Schuhe über diese Kanäle verkauft. Langfristig aber, dabei bleibe ich, ist es der Sargnagel des stationären Handels.

 

Mit welcher Entwicklung rechnen Sie im Jahresverlauf?
 

Meine Erwartung war Mitte letzten Jahres, dass die Frühjahr/Sommer-Saison 2021 die anspruchsvollste Saison der Unternehmensgeschichte für uns wird. Seit Spätherbst ist mir klar, dass das vielmehr die Herbst/Winter-Saison 2021/22 sein wird. Im Frühjahr 2020 hatten wir nach dem Lockdown noch viel Zeit, Schuhe zu verkaufen. Das wird jetzt mit der Winterware nicht mehr möglich sein. Es wird viel übrigbleiben – Ware, die die Industrie nicht neu produzieren muss. Das wird heftig für die Industrieseite. Obwohl ich davon überzeugt bin, dass der Handel sehr gute Chancen hat, im Herbst und Winter das gleiche Niveau zu erreichen wie in der H/W-Saison 2019. So planen wir auch. Nichtsdestotrotz fallen die Restbestände in die Limitplanung. Es wäre aber fatal, wenn der Handel mit einer schwächeren Budgetierung in die Saison ginge.

 

Was macht Sie so sicher, dass die H/W-Saison 2021/22 für den Handel wieder gut verlaufen kann?
 

Aus den Impfungen, die im Sommer 2021 umfangreich starten werden, resultiert für mich, dass es im Herbst und Winter einen erheblichen Nachholbedarf geben wird. Ich bin fest davon überzeugt, dass nicht nur etliche Veranstaltungen nachgeholt werden, sondern viele Verbraucher auch Lust auf neue Mode und Schuhe haben werden. Das sind Chancen für unsere Branche. Das wird so kommen!
Die Mode wird auch wieder „angezogener“ werden. Die Menschen wollen irgendwann wieder raus aus der Loungewear. Und die Braut wird nicht im Sneaker vor den Altar treten. Das ist zwar noch etwas hin und es ist im Augenblick extrem anspruchsvoll. Aber es wird weitergehen.

 

Sie haben im Frühjahr 2020 ein umfangreiches Hilfspaket für den Handel aufgelegt. Wie war die Resonanz?
 

Wir haben im letzten Jahr diverse Angebote gemacht, neben dem Hilfspaket auch Dinge, die in die Frühjahr/Sommer-Saison 21 hineinwirken, z. B. die Liefertaktung. Das wichtigste für uns ist nach wie vor und mehr denn je, ein zuverlässiger Partner zu sein, der neue Kollektionen entwickelt, frische Schuhe hinstellt und pünktlich liefert. Allein das ist schon sehr wichtig für unsere Händler. Es ist ein gigantischer Kraftakt gewesen, über die vielen Lockdowns, die es weltweit gegeben hat, zu produzieren. Wir haben uns zum Teil selbst kopiert und Schuhe, die wir sonst in Asien fertigen, in Europa produziert, um der immensen Nachfrage an Nachorder in der H/W-Saison Rechnung zu tragen. Noch nie in unserer Unternehmensgeschichte haben wir so viele Schuhe nachproduzieren müssen wie in diesem Winter. Wir konnten leider den gesamten Nachorderbedarf trotzdem nicht ganz decken. Die kommende Saison können wir nur gemeinsam bewältigen. Die Industrie muss die Produktionsbänder ganzjährig füllen. Auch die Schuhhersteller haben Tausende von Beschäftigten. Darum ist mein Appell an den Handel: Plant so wie H/W 2019, weil die Industrie nicht in der Lage sein wird, bei zu geringer Vororder den gesamten Bedarf in der Saison zu decken. Das wird unmöglich sein. 
Unabhängig davon bin ich überzeugt und es freut mich auch sehr, dass Industrie und Handel das Jahr 2020 gemeinsam wirklich gut gewuppt haben. Und ich bin mir sicher, dass wir auch dieses Jahr gemeinsam wuppen werden.

 

Glauben Sie, dass sich das Vorhaben, die Saisons im Handel mehr an die tatsächlichen Jahreszeiten anzupassen, wirklich in der Branche durchsetzen wird?
 

Ich bin überzeugt: Jeder weiß, dass das richtig ist, aber es wird schwierig, dies nachhaltig umzusetzen. Natürlich braucht die Industrie frühe Produktionsaufträge. Trotzdem kann man Ware zum richtigen Zeitpunkt auf die Fläche bringen. Das würde die LUGs deutlich verbessern und Abschriftenquoten deutlich verringern. Ich denke aber auch, dass der Markt aus Liquiditätsgründen dazu gezwungen ist, mehr Ware ready-to-wear auf die Fläche zu bringen. 

 

Die Mode- und Schuhbranche schieben einen gigantischen Berg unverkaufter Ware vor sich her. Was soll damit passieren?
 

Die Händler, die die Online-Möglichkeiten genutzt, haben gar nicht so hohe Warenbestände. Ich hoffe, dass wir von dem, was da ist, einiges noch nach dem Lockdown verkaufen können. Wenn der länger andauert als jetzt angedacht oder erwartet, natürlich nicht mehr. Das unterscheidet die aktuelle Situation von der im Frühjahr 2020. Die Saison ist dann rum. Man wird die Ware in den Planungen für den nächsten Winter berücksichtigen müssen. Es macht keinen Sinn, die Ware zu verschleudern, wenn sie ohnehin niemand haben will. Ich hoffe also, dass der Handel Ware im Februar noch anständig vermarkten kann. Im März muss dann mit komplett frischer Ware gestartet werden.

 

Mit wieviel Umsatzrückgang rechnen Sie für Ihr Unternehmen Corona-bedingt?
 

Das Geschäftsjahr läuft bis Ende Mai. Das heißt, wir haben zwei schwierige Saisons in diesem Geschäftsjahr. Wir werden trotz der noch nie dagewesenen Nachverkäufe ein Minus im knapp zweistelligen Bereich erwirtschaften. Wir haben das Gefühl, dass man sich in diesen Zeiten sichere Häfen sucht und sich auf starke Lieferanten konzentriert. Das kommt uns zugute. 

 

Wie schneiden dabei die einzelnen Tochterunternehmen ab? Wer schlägt sich besser, wer nicht so gut?
 

Wir stellen keine großen Unterschiede zwischen unseren Unternehmen fest. Jedes hat für sich Wege gefunden, so gut wie möglich mit der Situation umzugehen. Bei Tamaris haben wir viele Themen realisiert, nicht zuletzt die Social Media Kampagne „Wer ist Julia?“, aus der „Wer bist Du?“ geworden ist. Das hat perfekt gepasst. Bei Marco Tozzi geht die Kooperation mit Guido Maria Kretschmer in die Verlängerung. Das hat unheimlich viel Awareness für die Marke gebracht. Caprice fokussiert auf technische Innovationen, ganz aktuell Climotion. Das ist ein richtiges High Tech-Produkt. Bei Jana spielt das Relax-Thema eine noch wichtigere Rolle, ebenso wie der vegane Bereich, der deutlich ausgebaut wird, übrigens in Zusammenarbeit mit dem PFI. S.Oliver hat bereits vor der Pandemie organi-
satorische Veränderungen vorgenommen, die sich jetzt in der Kollektion widerspiegeln. Die Marke hat auch dadurch profitiert, dass Kinderschuhe gut performten. Es ist erfreulich zu sehen, wie sich diese Marken im Sinne von Ausrichtung und Schwerpunkten unterschiedlich und durchaus positiv entwickeln. 

 

Tamaris als Flaggschiff hat jetzt auch eine Premiumkollektion… 
 

Wir haben die gesamte Organisationsstruktur von Tamaris um 90 Grad gedreht. Wir können dadurch deutlich besseren Service bieten, passgenauer zugeschnitten auf das jeweilige Format. In Zukunft können wir die Kundinnnen deutlich gezielter ansprechen und unsere Vertriebskanäle mit der für sie passenden Ware bespielen. Davon erwarte ich sehr viel. Ein Baustein dessen ist die Tamaris Premium Kollektion. Dazu aber bald mehr. Im Zusammenhang mit den organisatorischen Veränderungen, auch wenn das derzeit brutal schwierig ist, werden wir das Thema Tamaris Stores gemeinsam mit unseren Partnern weiterentwickeln. Wir haben dafür eine eigene Business Unit gegründet. Die Stores sind nach wie vor ein strategischer Baustein für Tamaris – wohl wissend, dass es derzeit ein „worst case“ ist, denn sie befinden sich in den Metropollagen, wo es keine Touristen gibt, oder in Einkaufscentern. Trotzdem gibt es aus dem Handel Nachfrage für Tamaris-Stores. Unter anderem weil man sieht, dass sich auf der Miet-Seite Dinge verändern. Es gibt eben immer wieder Chancen. Es wird weitergehen. Es lohnt sich immer zu kämpfen, auch wenn der Tunnel noch sehr lang scheint. Churchill hat gesagt: Never let a good crisis go to waste. Verschwende nie eine gute Krise. Das passt zu 100% zu unserem Motto: „Jetzt erst recht“ und so machen wir auch 2021 weiter. 

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Petra Steinke / 22.01.2021 - 09:39 Uhr

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