Der Puls des Megakraftwerks

Der Philosoph Manuel Scheidegger arbeitet in der Werbung und am Theater. Er trat in Mainhausen an, um gleich zu Beginn für das richtige Mindset zu sorgen: „Der Handel ist ein Ort, an dem Menschen zusammenkommen, wo sie sich vernetzen und inspirieren lassen von Geschichten und Ideen. Dafür braucht es Hand, Kopf und Herz. Das alles hat der Handel.“ Dabei habe der Handel große Herausforderungen zu meisten. So habe man in der Pandemie den Fokus auf Handhygiene gelegt in der Hoffnung, dann werde alles schnell wieder gut. Dahinter aber folgte die viel größere Welle der Rezession, wiederum gefolgt von der gigantischen Welle der Klimakatastrophe – und ganz zum Schluss kam im Cartoon, den Scheidegger zeigte, die alles überragende Welle der zusammenbrechen den Biodiversität. „Wir wissen gar nicht, was das bedeuten würde“, so der Philosoph. Die Konsequenz sei aber unstrittig: „Wir müssen uns verändern“, und zwar nicht allein, weil die UN dies mit der ausgerufenen „Dekade des Handelns“ fordere. Und da schloss sich der Kreis zum Handel. Scheidegger plädierte dafür, dass Unsicherheit – obwohl gemeinhin mit Stress, Angst und Unzufriedenheit verbunden – etwas Gutes sei: „Unsicher heit ist das Beste, was wir haben.“

Man müsse ihr nur aktiv begegnen, immer wieder neu anfangen, mit Menschen ins Gespräch kommen und improvisieren: „Handel war in der Geschichte immer Improvisieren: Ich probiere was aus, es funktioniert nicht, ich nehme es raus und mach was Neues im Sortiment. Improvisation ist, was wir richtig gut können.“ Dabei sollen sich Händlerinnen und Händler klar machen, dass sie zwar Produkte verkaufen – eigentlich aber etwas anderes: Handlungen. „Menschen wollen etwas machen, spazierengehen, schick ausgehen, verreisen, und sie brauchen dafür Schuhe oder eine Tasche. Der Handel ist also Treiber von Veränderungen. Weil Menschen mit seinen Produkten etwas machen können.“

Eine Anfrage beim Futuromat der Bundesagentur für Arbeit hat laut Scheidegger ergeben, dass man 88% der Arbeiten im Verkaufsprozess automatisieren könne: „Das könnt Ihr getrost den großen digitalen Riesen überlassen“, so die Forderung des Philosophen. Konzentrieren solle sich der Händler auf die Kernkompetenzen, die sich nicht digitalisieren lassen: Die Beratung, die Zuwendung und den Humor. Eine Absage erteilte der Referent indes der Idee, der Handel müsse Storytelling betreiben: „Ich möchte keine Geschichten von Euch hören. Ich möchte Geschichten selber erleben! Sagt doch nicht immer Storytelling – sagt doch lieber Storetelling!“ Der Handel sei wie ein Regisseur, er setze den Impuls und könne dem Verbraucher aufzeigen, was dieser mit einem neuen Paar Schuhe oder einer neuen Tasche machen könne. Das beziehe sich auch auf das Thema Nachhaltigkeit: „Wir können nicht mehr ungebremst konsumieren. Das ist ein Problem, aber nicht für Euch. In der Höhlenzeit brauchten wir Dinge. Danach haben wir immer mehr gewollt. Jetzt beginnt die große Zeit des Handels: Die Zeit des Haben-könnens.“ So könne ein Laden der Ort sein, der die Veränderung in Richtung nachhaltigeren Handels vorantreibe, zum Beispiel mit einem Angebot der Reparatur. Und dann hatte Scheidegger noch einen Tipp zum Glück parat: „Versucht Euch darin zu üben, Dinge aus einer anderen Perspektive anzuschauen!“ Veranschaulicht wurde dies mit einem Foto eines Graffiti: Dort hatte jemand „Life is pain“ an eine Hauswand gesprayt. Und ein anderer hatte neben dem Wort „pain“ ergänzt: „au chocolat“. So wurde aus „Leben ist Schmerz“ kurzum ein „Leben ist ein Schokocroissant“. Scheidegger empfahl, sich manchmal auch selbst zu überholen und seine Einstellung immer zu überdenken, ganz nach dem Motto des Humoristen Karl Valentin: „Ich freue mich wenn es regnet. Denn wenn ich mich nicht freue, regnet es trotzdem.“ Und zum guten Schluss: „Geben Sie einander öfter mal ein High Five. Teams, die das machen, sind erfolgreicher.“

In einem Impulsvortrag schilderte Puma-CEO Arne Freundt, wie sich das Unter nehmen jüngeren Generationen nähert und wie es in verschiedenen Sportarten wie Fußball, Basketball und Running, anderen Brands Marktanteile streitig macht. Gezielt richtet sich bei dem Herzogenauracher Sportausrüster der Blick auf die Gen Z, einen Kunden, „der sehr viel Wert legt auf Kreativität, Authentizität und auf Glaubwürdigkeit. Er hat ein sehr starkes Gefühl für Community“, so Arne Freundt. 60% der Produkterfahrung machen diese Konsumentinnen und Konsumenten über Social Media – sprich Instagram, Youtube und Tiktok. Dort präsentiert sich Puma als „cooler Partner, relevant und überraschend“. Bewusst gehe das Unternehmen, das weltweit 9 Mrd. Euro Umsatz generiert, mit seinen Botschaften auch in kleine Communitys wie lokale Fußballklubs und die Musikszene. Ein weiteres wichtiges Element sind prominente und für Puma glaubwürdige Markenbotschafter wie Rihanna oder Neymar. „Es geht nicht nur um Sport“, so Freundt, „es geht auch um Entertainment.“

In den kommenden Jahren will Puma weiter angreifen. Zum einen geht es dabei darum, die Markenbegehrlichkeit weiter zu steigern. Hinzu kommt die Vertriebsstrategie, und die, so betonte der Puma-CEO, „ist relativ simpel: Wir glauben an Wholesale als den besten Kanal, um unseren Kunden zu erreichen, und da zählen wir natürlich auf eure Partnerschaft. Wieso ist das die richtige Strategie? Das ist eine einfache Selbstreflexion. Puma ist ein Markenunter nehmen. Das ist unser Steckenpferd. Genauso wie Euer Steckenpferd Retail bzw. Handel ist. Wir glauben an ’Schuster bleib bei Deinem Leisten‘, wir glauben an starke Partner, die die Kompetenz haben, welche wir nicht haben. Gemeinsam wollen wir beim Konsumenten gewinnen.“ Welche Eigenschaften für den Erfolg wichtig sind, das wurde im Anschluss an den Vortrag von Arne Freundt im Rahmen eines Panel Talks betont. Daran nahm der Leichtathlet Patrick Schneider teil, der aus seinem Erfahrungsschatz berichtete – von Verletzungen und Siegen und vom mühsamen Weg heraus aus dem Formtief. „Natürlich gibt es Übungseinheiten, die machen weniger Spaß. Und es gibt im Handel Aufgaben, die machen weniger Spaß. Ich glaube, da muss man einfach durch. Wenn die Motivation fehlt, muss es Disziplin sein.“

In einer Podiumsdiskussion zum Thema datenbasierte Kundenzentrierung betonte ANWR Vorständin Martina Novotny die Bedeutung des Verständnisses der Kundenbedürfnisse. „Kunden daten gibt es nicht geschenkt. Aber sie sind der Schlüssel, um Kunden noch besser zu verstehen.“ Eine Kundenkarte könne aber nur dann erfolgreich sein, wenn sie dem Kunden auch einen Mehrwert biete – etwa die Einladung zu Events oder andere Incentives. Die ANWR will künftig Händler da unterstützen, wo sie stehen: Also etwa beim Sammeln der Daten oder, wenn dies bereits passiert, bei der Analyse dieser Daten. Ziel sei es, das vorhandene Datenmaterial so zu nutzen, dass nicht „mit der Schrotflinte“ Marketingkampagnen aufgesetzt werden, sondern zielgerichtet, den Bedürfnissen der Konsumenten entsprechend. Eine Kundenkarte sei, so Novotny, eine Ausprägung des „Machens“: „Eine Kundenkarte zu haben, ist nett. Wenn man nichts damit macht, bringt sie aber nichts.“ Der Bochumer Schuhhändler Frank Beckmann ist auf diesem Weg schon recht weit: Sein Unternehmen verfügt über einen großen Pool an Bewegungs- und Verkaufsdaten, die jeden Abend im Rechenzentrum eines Dienstleisters landen. Dort werden sie ausgewertet – nach Kriterien, die Beckmann gemeinsam mit dem Dienstleister vorher festgelegt hat. Heute kann der Händler jeden Tag zielgenau sagen, welche Kampagne für welche Kundengruppen gefahren werden soll. Beckmann empfiehlt: „Fangt einfach mal an!“ Dafür brauche es eine Strategie, was mit der Kundenkarte erreicht werden soll – und dann die Motivation der Mitarbeiter, die den Verbrauchern eben jene Kundenkarte näherbringen sollen. Der Idee, eine ANWR-Kundenkarte für alle zu entwickeln, erteilte Martina Novotny eine Absage: „Gute Idee, aber das machen wir auch nicht.“ Die Aufgabe der ANWR sei es, den einzelnen Händler in seinem Tun zu unterstützen. Das habe in Mainhausen Priorität; die ANWR werde in das Thema investieren. „Wir sehen das ganz klar als Zukunftsfeld. Wir werden keine Riesenprojekte und Luftschlösser bauen und in drei Jahren mit einer Lösung um die Ecke kommen. Wir werden uns schnell vorarbeiten“, so Martina Novotny.

Am Anfang stand eine Frage: Wie verwenden Sie Ihre Zeit? Zur Wahl standen „Im Geschäft“, „Mit dem Management des Geschäfts/der Organisation“, „Mitarbeiterführung“ und „Selbstführung“. Die Antwort: Unter 20% ihrer Zeit widmen Unternehmerinnen und Unternehmer ihren Beschäftigten. Zu wenig, wie Handelsexpertin Katharina Hoyer betonte. Sie empfahl jedem Händler und jeder Händlerin, konkrete Ziele für ihr Unterhmen zu definieren und ihre Mitarbeitenden in diesen Prozess aktiv mit einzubinden. „Wer wirksam führen möchte, braucht eine klare Ausrichtung und Orientierung und muss anhand dessen auch Ideen und Konzepte umsetzen. „Wenn Sie Ihre Ziele nicht formuliert haben, wenn Sie nicht in die Überzeugungsarbeit gehen, können sich die Mitarbeitenden nicht daran orientieren.“

Es gelte also, vorzudenken und dabei immer wieder in den Austausch zu gehen. Bei der Umsetzung von Maßnahmen sollte ein Unternehmer „keine Angst vor Konflikten haben, sondern sie aktiv angehen“. Interaktion bedeute im Übrigen auch Anerkennung und Wertschätzung. Entscheidend sei für jeden Händler und jede Händlerin auch, sich zu entscheiden, wie er oder sie führen will. Dabei gibt es ganz grob zwei Varianten:

• Traditionelle Führung: Informationen und Kommunikation formell und top down, Entscheidungen top down, das letzte Wort liegt beim Chef. Kontrolle und genaue Überwachung der Tätigkeiten. Motivation durch externe Anreize (Gehalt, Boni), Betonung von Tradition und Konformität. Konservative Ansätze bei Veränderungen und Innovationen.
• Moderne Führung: Information, Kommunikation und Feedback informell und direkt, offen und transparent in beide Richtungen, Beteiligung am Entscheidungsprozess, eigenverantwortliches und selbstständiges Arbeiten, Selbststeuerung im Team, Motivation durch Flexibilität – intrinsische Motivation wie Anerkennung, Sinnhaftigkeit der Arbeit und persönliche Entwicklung, offene Kultur, die Kreativität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen fördert.

Händlerinnen und Händlern sollten, so Hoyer, aus einem Team aus Einzelkämpfern eine Mannschaft formen, in der die Leistung des Teams und der Beitrag des Einzelnen im Mittelpunkt stehen. Die Führungskraft ist dabei der Förderer von Eigenverantwortung, Selbstständigkeit und Selbststeuerung im Team. Und jedes Unternehmen sollte sich mit den individuellen Bedürfnissen seiner Mitarbeitenden auseinandersetzen und darauf eingehen. „Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie deren individuelle Bedürfnisse berücksichtigen“, so Hoyer, „zeigen Sie eine gewisse Flexibilität!“ Die Expertin hält es für möglich und auch notwendig, dass Händlerinnen und Händler bis zu 50% ihrer Zeit den Mitarbeitenden widmen: „Wenn Sie mehr bei den Mitarbeitenden sind, haben Sie einen guten Mechanismus, um das, was Sie wollen, zu erreichen. Sie kommen voran und sie werden motivierte, engagierte und loyale Mitarbeiter haben.“