Der Takt stimmt nicht – und jetzt?

Läuft alles, wie es soll, hat der Handel die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt auf der Fläche und kann sie zum vollen Preis verkaufen. Hier beginnt das Problem. Im Lieferverhalten ist die Schuhbranche extrem heterogen. Einige Hersteller liefern nach Kalenderwochen, andere nach Monatshälften. Und wiederum andere wollen sich gar nicht festlegen. Die Pünktlichkeit der Lieferungen lässt ebenfalls zu wünschen übrig. Stephan Krug schätzt, dass möglicherweise die Hälfte der Ware nicht zum vereinbarten Zeitpunkt beim Händler eintrifft. Viele Händler bemühten sich um fixe Liefertermine bei Herstellern. Aber oft würden sich Industrieunternehmen dann doch nicht an diese halten und entweder zu früh oder zu spät liefern. „Man könnte eine zu frühe Lieferung vielleicht noch akzeptieren; immerhin ist die Ware dann da. Eine zu späte Lieferung ist dagegen fatal, denn sie verursacht Leerverkäufe. Die Ware kommt nicht mehr rechtzeitig auf die Fläche, das drückt die Abverkaufsquote“, sagt der SABU-Geschäftsführer. Wobei er sich auch für eine gewisse Flexibilität ausspricht, was den Modegrad betrifft. Nicht alles müsse extrem früh auf die Fläche. Aber die Branche brauche Leitplanken, innerhalb derer die Wareneinsteuerung verbindlich erfolgen müsse – möglichst ohne große Ausreißer. Als Mindestanspruch fordert Krug, zumindest auf eine festgelegte Monatshälfte hinzuarbeiten. Ideal wäre die Lieferung nach KW. Einige Händler reagieren inzwischen streng bei nicht eingehaltenem Liefertermin und verweigern die Annahme. Soweit müsse es, so Krug, nicht kommen, wenn beide Seiten Vereinbarungen einhalten.

Hinzu kommt: Es gibt eine Unwucht im ersten Quartal eines Jahres: Vor allem im Januar und Februar kommen überproportional viele Schuhe im Handel an – das ist zugleich der Zeitraum mit den traditionell geringsten Abverkäufen. Für die Studie wurden zudem die Wareneingänge der Jahre 2022 und 2025 verglichen. Mit der überraschenden Erkenntnis, dass sich die Situation zwischen den Jahren eher verschlechtert als verbessert hat. Inzwischen kommt noch mehr Ware früh an, vor allem im ersten Quartal des jeweiligen Jahres. Ware, die im Januar oder Februar in den Läden steht, aber erst im April, Mai oder Juni wirklich gebraucht wird, bindet Kapital, blockiert Flächen und verschlechtert die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. „Eigentlich zieht der Bedarf erst im April und Mai an und erreicht sein Hoch im Juni“, sagt Krug mit Blick auf saisonale Warengruppen wie Sandalen.

Dass Lieferanten angesichts einer unsichereren Lage im Logistikbereich mehr Puffer für den Transport ihrer Ware einbauen, hält Krug für nachvollziehbar. „Aber das ist nicht der entscheidende Punkt. Eher geht es darum, dass Lieferanten ihre Lager- und Umschlagkapazitäten freihalten wollen.“ Auch das sei verständlich, könne aber nicht zulasten des Handels erfolgen, so der SABU-Geschäftsführer. „Beide Partner müssen zusammenarbeiten. Das Problem der Bevorratung auf den Handel zu verlagern, das kann nicht die Lösung sein.“ Händlerinnen und Händler müssen sich nach Krugs Auffassung stärker Gedanken dazu machen, wann sie welche Ware auf die Fläche bringen wollen, um immer ein attraktives und wechselndes Warenangebot zu präsentieren. Dabei gehe es um präzise Fragen: Wann beginnt der Bedarf? Wann erreicht er den Höhepunkt? Wann ist die Saison tatsächlich vorbei? Krug plädiert dafür, in der Hochphase nicht vorschnell zu reduzieren, sondern die volle Preisphase konsequent auszuschöpfen: „Warum sollte man Eis im Juli reduziert anbieten, wenn es gerade so richtig brummt?“

Danach allerdings müsse der Ausstieg bei saisonaler Ware klar und kraftvoll erfolgen. „Trennungsmanagement“, nennt Krug das. Die Modehändler machten dies aus seiner Sicht deutlich konsequenter: Wenn die Saison vorbei sei, werde hart reduziert, um Restbestände aus dem System zu nehmen. Für den Schuhhandel bedeute das: lieber länger zum vollen Preis verkaufen und am Ende entschlossen reduzieren, statt über Wochen mit halbherzigen Abschriften zu arbeiten. Anders stellt sich die Situation bei weniger saisonalen Warengruppen dar, etwa Sneakern oder Halbschuhen. Dort zeigt die Studie eine deutlich längere Nachfragephase. Zwar werde auch hier zu Beginn des Jahres zu viel Ware angeliefert, doch der Bedarf ziehe ab Februar an und bleibe über viele Monate stabil. Hier sieht Krug großes Potenzial für Never-out-of-Stock-Programme. Basicfarben könnten über längere Zeiträume durchlaufen, ergänzt durch saisonale Updates, die für neue Warenbilder sorgen. „Das ist eine prädestinierte Kategorie, um mit NOS-Programmen zu arbeiten und parallel in vernünftigen Abständen saisonale Farb- und Modethemen einzuspielen.“

Die Zahlen, die Krug nennt, sind beachtlich: Im Halbschuh- und Sneakerbereich könne der NOS-Anteil je nach Konzept zwischen 25 und 40 % des Volumens liegen. Voraussetzung sei allerdings, dass Handel und Industrie anders zusammenarbeiten als bislang. Lieferanten müssten Ware bevorraten und schnell nachliefern können. Händler wiederum müssten sich verpflichten, regelmäßig nachzuordern, statt nahezu das gesamte Open-to-Buy-Budget in der Vororder zu binden. „Wir binden im Moment 85 % unseres Open-to-Buy in der Vororder und nehmen uns dadurch das Budget, Modelle nachzubestellen, die wir eigentlich nachbestellen müssten“, sagt Krug. Damit rückt ein zentraler Begriff in den Mittelpunkt: strategische Partnerschaft. Für Krug geht es nicht darum, das Risiko einseitig auf die Industrie zu verschieben. Vielmehr müssten beide Seiten verbindliche Absprachen treffen: Der Lieferant hält Ware bereit, der Händler verpflichtet sich zu Nachorder und Umsatzplanung. Ziel sei entweder mehr Umsatz oder zumindest gleich viel Umsatz bei besserer Marge, weniger Abschriften und höherem Lagerumschlag. „Ziel ist nicht, dass das gesamte Risiko auf der Industrie lastet“, sagt Krug. „Und der Handel muss honorieren, wenn der Lieferant in dieses Risiko geht.“

Die SABU GmbH will diesen Ansatz nun in der Praxis testen. Krug wünscht sich zwei oder drei Händler und ebenso viele Lieferanten, die bereit sind, ein solches Modell unter realen Bedingungen auszuprobieren. Gespräche laufen bereits. Wichtig sei, dass die beteiligten Partner technisch in der Lage sind, Daten zu liefern, Bestände zu steuern und Nachlieferprozesse zuverlässig abzubilden. „Nach sechs oder zwölf Monaten können wir Bilanz ziehen und beurteilen, ob der Praxistest den Mehrwert gebracht hat, den wir uns erhoffen“, so Krug. Dabei geht es nicht nur um einzelne Liefertermine, sondern um eine grundsätzliche Professionalisierung der Wertschöpfungskette. Händler müssten ihre Bedarfe nach Warengruppen und Saisonverlauf genauer analysieren. Lieferanten müssten verbindlichere Zeitfenster anbieten. Liefertermine wie „im März“ plus großzügige Nachlieferfrist hält Krug für nicht mehr zeitgemäß: „Dann ergibt sich ein Lieferfenster von 51 Tagen. Wie will man das vernünftig einplanen?“ Mindestens die erste oder zweite Monatshälfte müsse definiert sein, besser seien Dekaden oder Kalenderwochen.

Der Ton ist deutlich, weil die Lage ernst ist. Verspätete Ware sei heute nicht mehr nur ärgerlich, sondern existenziell problematisch. „Dann nützen auch 10 % Rabatt nichts“, sagt Krug. Wenn ein Händler zehn, 15 oder 20 % Abverkauf verpasse, lasse sich das nicht mehr aufholen. Die Folge seien höhere Abschriften, gebundenes Kapital oder Ware, die eingelagert werden müsse. In Zeiten schwacher Renditen könne sich der Handel das immer weniger leisten. Gleichzeitig sieht Krug auch den Handel in der Pflicht. Wer das Geschäft professionell betreiben wolle, müsse konsequenter auftreten. „Die richtige Ware muss am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt sein – und in der richtigen Anzahl.“ Dazu gehöre nicht nur die Lieferkette bis zum Händler, sondern auch die letzte Meile vom Zentrallager in die Filiale. Auch dort müsse die Steuerung stimmen. Für die Industrie ist der Paradigmenwechsel ebenfalls anspruchsvoll. Weniger Vororder und mehr Nachorder bedeuten höhere Anforderungen an Planung, Bevorratung und Liquidität. Doch Krug sieht darin auch eine Chance: Wer als Lieferant mit Weitsicht und Mut vorangehe, könne sich vom austauschbaren Wettbewerb abheben. „Sneaker können einige. Aber dann kaufe ich ihn eben bei der Marke, die mein strategischer Partner ist.“

Die Studie ist damit weniger Abschluss als Startpunkt. SABU will nun tiefer in die Händlerseite einsteigen und parallel Gespräche mit Lieferanten führen. Das Fazit des SABU-Geschäftsführers fällt klar aus: Ohne eine bedarfsgerechtere Wareneinsteuerung, mehr Daten, verbindliche Lieferfenster und echte Risikoteilung werde es schwer, den Schuhhandel betriebswirtschaftlich zukunftsfähig aufzustellen. „Ich bin felsenfest davon überzeugt: Wenn wir es nicht schaffen, näher an den Bedarf zu rücken und unsere Wertschöpfungskette zu optimieren, wird es für viele Konzepte extrem herausfordernd, künftig noch Schuhhandel betreiben zu können.“