Mehr Arbeit, weniger Ertrag

Wie unterschiedlich die Ausgangslage sein kann, beschreibt Henning Borgmann (Schuhwiedu, Hennef): „Die Spannbreite bei den Margen ist zwischen den Herstellern wirklich extrem groß, da gibt es eigentlich keinen Standard. Im Durchschnitt liegt sie in etwa bei 2,4, wobei die Tendenz zuletzt etwas nach oben ging. 2,2 ist das Minimum, um die Marke sinnvoll zu führen.“ Besonders kritisch sieht er die Entwicklung der Vororder-Rabatte. „Der Handel soll immer früher ordern, bekommt oftmals aber weniger Rabatt dafür. Teilweise gibt es auch gar keinen Rabatt, wenn nicht eine bestimmte Bestellmenge erreicht ist.“ Für ihn widerspricht das einem partnerschaftlichen Vorgehen. „Partnerschaft bedeutet für mich, dass der Hersteller Planungssicherheit erhält, aber dafür auch der Handel Vorteile bekommt. Die aktuelle Entwicklung belohnt eher jene Händler, die weniger vorordern und viel mit Nachorder arbeiten.“ Wer hohe Vororderquoten erreicht, trägt also automatisch auch die größten Risiken, wenn das Konsumklima schwankt.

Bernd Frölich (Schuhhaus Frölich) setzt deshalb an der Wurzel an und damit auf die Bereinigung seines Lieferantenportfolios: „Ich versuche immer zuerst, die Verantwortung bei mir selbst zu suchen und mich zu fragen: Mit wem stimmt was nicht? Ich prüfe meine Kosten und überlege, was ich brauche, um zukünftig wirtschaften zu können. Ich nehme meine Lieferantenliste genauer unter die Lupe und betrachte dabei insbesondere die Roherträge. Aktuell beschäftige ich mich damit, bestimmte Lieferanten – darunter Adidas – auszulisten.“ Der Grund: „Diese Lieferanten haben derart schlechte Eingangskalkulationen, dass wir als Händler damit nicht mehr zurechtkommen. Hinzu kommt, dass das, was wir geliefert bekommen, für informierte Kunden B-Ware ist. Sie gähnen müde, wenn sie die Modelle im Regal sehen.“ Darum hat Frölich seine Preisstrategie angepasst: „Wir verkaufen unsere Schuhe stets zum aufgerundeten Preis. Das heißt, die meisten Modelle kosten bei uns fünf Euro mehr als die UVP. Wir müssen unsere eigenen Betriebe im Blick haben und nicht die Bilanz der Herzogenauracher.“ Man müsse den Blick auf nachhaltige Margen richten und auf ein Sortiment, das Begehrlichkeiten schafft. Denn, so Frölich: „Viele Schaufenster sehen ähnlich oder gleich aus. Kleinere Lieferanten bekommen oft keine Chance, in sie wird kein Kapital investiert. Dabei hat man, wenn Ware wirklich selten im Markt ist, doch auch mal die Möglichkeit, freier zu kalkulieren.“ In erster Linie wünscht er sich jedoch ein kooperatives Miteinander und „dass der eine oder andere Lieferant seine Kalkulationen überdenkt.“

Britta Goertz (Schuhhaus Meyer) betont die Dringlichkeit der Lage: „Wir müssen davon ausgehen, dass uns die Zeit wegläuft. Nach Corona haben wir schwierige Jahre erlebt. In den letzten drei Jahren sind die Margen nicht gestiegen, dafür aber die Kosten. Das wird in den nächsten zwei bis drei Jahren vermutlich so weitergehen.“ Die klare Konsequenz sei eine deutliche Verbesserung der Margen. Im Austausch mit Lieferanten nutzt Goertz Daten aus Warenwirtschaft und ANWR-Performance-Analysen, um ihre Argumente zu untermauern. „Es gibt kooperative Lieferanten, die Lösungsansätze haben. Da bin ich immer wieder positiv überrascht. Auf der anderen Seite gibt es auch diejenigen, die noch keine Lösungen anbieten können. Das führt dazu, dass ich meine Kaufentscheidung in die eine oder andere Richtung beeinflusse.“

Besonders wichtig ist ihr die Leistungsfähigkeit über die Saison hinweg: „Einige Lieferanten haben hervorragende Nachlieferungsprogramme – etwa über neue digitale Services wie Elvis. Andere verlieren über die Saison ihre gute Eingangskalkulation. Es gibt unglaublich viele Tools und Möglichkeiten, das zu steuern. Jeder Hersteller muss sich mit seiner Strategie und seiner Positionierung am Markt Gedanken dazu machen, welche Strategie er verfolgen möchte, um sein Ziel zu erreichen.“

Andere Händler sehen als einzigen Ausweg die Veränderung ihrer Sortimente. So auch Ingo Hänel (Schuh-Beck). Er hat sich dazu entschieden, den Schuhanteil in seinen Geschäften sukzessive zu verringern und stattdessen zusätzlich Mode und Accessoires anzubieten. „Wir arbeiten mehr denn je – für immer weniger Ertrag. Diese Perspektive ist schwer zu ertragen.“

Seine Strategie gehe zwar zu Lasten der Schuhe (auch er listet Marken aus und konzentriert sich auf seiner Meinung nach faire Partner), aber nicht zu Lasten der Endverbraucher: „Die Schuhkompetenz in meinen Geschäften wird weiterhin gegeben sein.“ Außerdem sieht Hänel einen atmosphärischen Effekt: „Diese Sortimentsbestandteile machen mir extrem viel Spaß, was Kalkulation, Drehzahl und Vielfalt betrifft – genauso aber auch was die Auswirkungen auf die immer wieder neue Darstellung des Ladens, das Warenbild und die Kompetenz in Sachen Mode anbelangt.“ Gleichzeitig fordert Hänel klare Partnerschaftlichkeit: „Wenn ein Hersteller behauptet, dass eine bessere Konditionierung nur zu früherer Reduzierung im Handel führe – dann ist das aus meiner Sicht völlig aus der Zeit gefallen.“

Mit einer Durchschnittskalkulation von 2 oder 2,2 kann der Handel auf Dauer nicht überleben. Für Marcus Keller-Leist (Schuhhaus Keller) steht fest, dass starre Preisregionen nicht mehr haltbar sind: „Es gibt Fabrikate, bei denen ich einen Zehner oder Zwanziger mehr aufschlage, weil ich nicht einsehe, dass ein solcher Schuh für 100 oder 110 Euro verkauft wird. Der geht genauso für 130 Euro.“ Frustriert zeigt er sich vor allem über mangelnde Bewegung seitens der Industrie: „Ich habe nicht den Eindruck, dass sich bei der Industrie viel bewegt hat – obwohl das Thema seit einigen Saisons intensiv diskutiert wird. Dabei ist der Druck auf die Lieferanten auch groß. Schließlich bricht ihnen durch die vielen Schließungen die Paarzahl weg. Wollen die Hersteller ihre Schuhe künftig über den eigenen Webshop verkaufen? Ich wünsche mir mehr Entgegenkommen der Industrie. Übrigens auch im Bereich Vororder.“ Ein weiteres Problem, welches sich daraus ergebe: Die Abschreckung potenzieller Nachfolgerinnen und Nachfolger. „Kann man heute noch einer nächsten Generation empfehlen, ein Schuhgeschäft zu übernehmen?“, gibt er zu bedenken.

Ulrich Volk ist mit seinem Latein am Ende. Sein Geschäft Schuh Volk in Waldkirch habe alles gegeben: „Die Zitrone ist ausgequetscht. Wir haben etliche Effizienzprojekte umgesetzt, vom neuen Lagersystem bis zur schnelleren Auszeichnung. Wir haben jeden Stein umgedreht, um Kosten zu senken, damit am Ende überhaupt etwas bleibt. Doch ich kann nicht mehr auspressen. Und trotzdem reicht es nicht, um einen echten Ertrag zu erwirtschaften.“

Ihm graue es vor dem Jahresende. Die bevorstehende Mindestlohnerhöhung sieht er als besonders belastend und als etwas, das im serviceintensiven Kinderschuhsegment kaum zu stemmen sei. Volk setzt daher auf bessere Kalkulationen, höhere Preislagen und eine kritischere Lieferantenauswahl. Gleichzeitig fordert er strukturelle Veränderungen: „Ich wünsche mir weniger Vororder und mehr Flexibilität. Ein Weiterkommen sehe ich nur, wenn wir gemeinsam mit der Industrie nach Lösungen suchen. Wir bei Volk4you sind dazu bereit. Und nein: Ich würde bei einem besseren Deckungsbeitrag nicht zu zusätzlichen Preisnachlässen greifen.“

Antworten in Sachen Profitabilität im Handel erhofft sich Bernd Grillitsch, Geschäftsführer der Ringschuh, von der aktuellen Umfrage des Verbunds. „Leider ist es unserer Branche nach wie vor nicht gelungen, signifikante Fortschritte zu erzielen. Meines Erachtens ist es gefährlich, die „Lebensfähigkeit“ des Handels rein auf die Margenthematik zu reduzieren. Dieses Thema wird von vielen Lieferantenpartnern äußerst einseitig betrachtet, geht definitiv nicht weit genug und vernachlässigt viele beeinflussende Marktfaktoren.“ Ganz oben müsse der Umsatz stehen. „Wenn ich keine Schuhe verkaufe, hilft die beste Marge nichts. Wir brauchen relevante Modelle und die richtigen Marken zur richtigen Zeit im Geschäft.“ Grillitsch kritisiert, dass die Branche ihre Hausaufgaben oft nicht ausreichend erfülle. Zu hohe Vororderquoten, geringe bis keine Nachlieferfähigkeit, keine Nutzung digitaler Tools, mangelnde Planung im Einkauf und im Lagermanagement: All diese Faktoren verschärfen aus seiner Sicht die Lage.

Für Thomas Hüser (Schuh Hölscher) ist die Margenfrage ein kontinuierlicher Kraftakt. „In den letzten Saisons haben wir es geschafft, die Kalkulation über alles auf 151 % zu heben. Das Fernziel liegt bei mindestens 160 %.“ Doch die Realität vieler Kollektionen liege deutlich darunter. „Die meisten Kollektionen bieten eine Kalkulation von 130 % bis 140 %. Das ist ein Bereich, bei dem ich wirklich überzeugt sein muss, um die Schuhe noch zu ordern.“ Er nennt drei Punkte als Lösungsansätze. Zum einen habe auch er, wie viele andere Händler, konsequent gehandelt und Marken aussortiert, die keine wirtschaftliche Perspektive bieten. „Wir sprechen seit vier Saisons sehr intensiv über die Erträge, aber aus der Perspektive der Industrie geht es oft nur um Soll-Margen. Viel wichtiger wäre mir, die Zusammenarbeit so zu verbessern, dass wir optimieren, was am Ende wirklich mit den Schuhen verdient wird.“

Zum anderen liegt für ihn ein Schlüssel in einer höheren Drehzahl und einer verlässlichen Nachlieferbarkeit. Gleichzeitig belaste der Preisdruck der D2C-Kanäle das stationäre Geschäft massiv. „Wir müssen dem Kunden immer wieder erklären, warum Schuhe vor Ort teurer sind als online beim Hersteller. Dadurch müssen wir reduzieren und von der Soll-Marge bleibt weniger übrig.“ Sein letzter Wunsch ist klar: „Ich würde mir wünschen, dass die Hersteller die Schuhe in ihren Online-Shops 10 Euro über der UVP anbieten.“ Zudem brauche der Handel mehr Unterstützung in der Markenführung im Geschäft. „Vor Ort sind wir in erster Linie die Marke, die ihren guten Namen für die Brands hergibt. Damit wir Marken gut abbilden können, müssen wir unter anderem auch deren Geschichten erzählen können.“ Dafür bekämen Händler allerdings nicht genügend Mittel.

Kernprobleme sieht Krug insbesondere in zu niedrigen Eingangsmargen, einem überholten Verhältnis von Vororder und Nachorder sowie belastenden Abschriften, die die Ausgangsmarge weiter reduzieren. NOS-Programme seien sinnvoll, reichten aber nicht aus, um auf schnelle Trendwechsel oder schwankende Saisons zu reagieren. Hier brauche es deutlich mehr Flexibilität und Reaktionsmöglichkeiten. Die Aufgabe dulde keinen Aufschub. Bereits zur kommenden Herbst-/Winter-Saison 2026 müsse die Branche spürbare Verbesserungen erzielen: „Nur wenn alle Beteiligten Verantwortung übernehmen, sichern wir langfristig die Stabilität des Fachhandels – und damit die Zukunftsfähigkeit unserer gesamten Branche.“

Einen ergänzenden Blick auf die Voraussetzungen für bessere Margen liefert Astrid Heinze (ANWR Schuh). Für sie steht fest, dass Rentabilität nur dann nachhaltig verbessert werden kann, wenn Verlässlichkeit, Transparenz und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie gelebt werden. „In Veränderungsprozessen sind klare Kommunikation und nachvollziehbare Entscheidungen wichtig, um Vertrauen zu sichern.“ Starke Marken, ein ausgewogenes Wettbewerbsumfeld und eine enge Abstimmung aller Marktteilnehmer seien essenziell. Der Handel brauche Lieferanten, die nicht nur Ware liefern, sondern strategische Perspektiven aufzeigen und gemeinsam an Zukunftsfähigkeit arbeiten. Dazu gehöre auch, dass Konditionen und Eckpreislagen angepasst würden, um den absoluten Deckungsbeitrag zu sichern. Zentral sei zudem die Standardisierung von Prozessen und Daten, um Wertschöpfungsketten effizienter zu machen und Fehlerquellen zu reduzieren. Hier verweist Heinze auf laufende Arbeitsgruppen von ANWR, BTE, Lieferanten und Leuchtturmhändlern, die bereits an branchenweiten Lösungen arbeiten.

Sven Meier (Meier Lederwaren), als Hersteller im Markt aktiv, reagierte auf den Newsletter schuhkurier Weekly zum Thema Margen und weist in einem Leserbrief auf die strukturellen Effekte der 2004 abgeschafften gesetzlichen Schlussverkaufsphasen hin. In Belgien gebe es bis heute klar definierte Rabattzeiträume samt Sperrfrist – ein Modell, das seiner Meinung nach auch dem deutschen Handel helfen könnte, Flexibilität und Margenstabilität zurückzugewinnen.