Vom Verkehr in Lagos zum Verkehr in Tokio

Was andere Industrien besser machen

Um die Datenproblematik zu erklären, nutzte Walter ein anschauliches Bild: den Vergleich mit Stadtverkehr. Wenn man Datenströme in verschiedenen Industrien mit Verkehrssystemen vergleichen würde, dann würde jede Branche einer anderen Stadt entsprechen. Die Luftfahrtindustrie etwa wäre mit einer Stadt wie Zürich vergleichbar: stark reguliert, hoch strukturiert und klar organisiert. Die Automobilindustrie könnte man mit Tokio vergleichen: extrem groß und komplex, aber dennoch sehr gut organisiert und regelbasiert. Und die Textilindustrie? „Etwa wie Lagos oder Karatschi“, sagte Walter. „Extreme Komplexität, sehr wenig Regulierung, sehr hohe Fragmentierung und sehr wenig Infrastruktur.“ Dieser Vergleich verdeutlicht das Kernproblem. Die Modebranche ist nicht nur komplex – sie ist strukturell fragmentiert, global verteilt und in vielen Bereichen noch immer wenig digitalisiert. Daten werden per E-Mail, PDF, Whatsapp und Excel über Kontinente und Unternehmen hinweg ausgetauscht. Walter illustrierte das mit einem typischen Praxisbeispiel: Ein freier Designer in Paris arbeitet für eine spanische Marke, erhält per Whatsapp ein Stoffmuster von einem Agenten in Hongkong, produziert wird in China und Vietnam, die Ware kommt in Rotterdam an und wird von dort auf verschiedene europäische Märkte und Vertriebskanäle verteilt. Nach diesem Beispiel kam ein Statement aus dem Publikum: „Sie haben gerade exakt unser Unternehmen beschrieben.“

Regulierung wird die Branche verändern

Dieses fragmentierte System gerät nun zunehmend unter regulatorischen Druck. Europäische Gesetzgebung wie die Ecodesign-Verordnung (ESPR), der Digitale Produktpass (DPP), die Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD), Lieferkettengesetze, Zwangsarbeits- oder Entwaldungsregulierungen werden Unternehmen künftig dazu verpflichten, strukturierte und belastbare Daten entlang der gesamten Wertschöpfungskette bereitzustellen. „Das wird nicht wieder verschwinden“, sagte Walter. „Es kommt vielleicht langsamer als erwartet, aber es kommt. Abwarten ist keine Strategie.“ Die Branche könne sich allerdings nicht über Nacht verändern. Anders als die Luftfahrt- oder Automobilindustrie sei die Modebranche extrem fragmentiert. Selbst die größten Modeunternehmen weltweit erreichen Marktanteile von nur zwei bis drei Prozent. Diese Fragmentierung werde auch durch Regulierung nicht kurzfristig verschwinden. Allerdings werde Regulierung langfristig zu einer gewissen Konsolidierung führen, da Compliance-Kosten für größere Unternehmen leichter zu tragen seien als für sehr kleine Betriebe.

Das Kernproblem: Wo sind die Daten?

Eine zentrale Frage, die Walter stellte, lautet: Wo befinden sich eigentlich die Produktdaten? In den meisten Modeunternehmen liegen die relevanten Daten im sogenannten Bill of Materials (BOM), also in der Stückliste. In der Textilbranche ist diese Stückliste jedoch kein statisches Dokument – sie verändert sich im Laufe der Produktentwicklung. Es gibt eine Design-Stückliste, eine Sourcing-Stückliste und eine Produktions-Stückliste, und die Informationen verändern sich entlang dieser Prozesse. Gleichzeitig werden viele dieser Daten künftig für den Digitalen Produktpass benötigt. Ob am Ende fünf, fünfzehn oder fünfundzwanzig Datenpunkte verpflichtend werden, ist dabei fast zweitrangig – entscheidend ist, dass die Systeme vorhanden sind, um diese Daten strukturiert zu verwalten.

Unterschiedliche Geschwindigkeiten, unterschiedliche Voraussetzungen

Ein weiteres strukturelles Problem ist die enorme Vielfalt der Unternehmen in der Branche. Walter griff erneut sein Verkehrsbild auf: In demselben „Verkehrssystem“ gibt es einige Unternehmen, die in hochentwickelten „Autos“ unterwegs sind – mit komplexen PLM-Systemen und digitalen Tools. Dann gibt es viele Unternehmen auf „Rollern“ – mit leichteren, flexibleren Systemen. Und schließlich gibt es eine sehr große Zahl von Unternehmen, die eher „zu Fuß“ unterwegs sind – mit sehr geringem Digitalisierungsgrad und kaum strukturierten Daten. „Große Teile unserer Lieferkette sind eine strukturierte-Daten-freie Zone“, sagte Walter. Diese Realität bedeutet, dass es nicht die eine Lösung für alle geben wird. Die Branche wird interoperable Systeme, gemeinsame Standards und eine gemeinsame Infrastruktur brauchen, die Unternehmen mit unterschiedlichen Digitalisierungsgraden miteinander verbindet.

Standards, gemeinsame Sprache und Infrastruktur

Wenn die Branche sich vom „Verkehr in Lagos“ zum „Verkehr in Tokio“ entwickeln will, braucht es mehrere Dinge: gemeinsame Regeln und Standards – vergleichbar mit Verkehrsregeln und Verkehrsschildern. Außerdem eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Datenstandards, damit Unternehmen Informationen effizient austauschen können. Es gibt bereits zahlreiche Initiativen, die an verschiedenen Teilen des Problems arbeiten: Materialstandards wie Textile Exchange, Identifikationsstandards wie GS1 oder verschiedene Daten- und Rückverfolgbarkeitsinitiativen. Entscheidend ist nicht, ein einziges System zu schaffen, sondern sicherzustellen, dass verschiedene Systeme miteinander kommunizieren können. Darüber hinaus braucht die Branche digitale Infrastruktur – sogenannte Datenräume –, in denen Unternehmen Informationen sicher und standardisiert austauschen können. Europäische Datenraumprojekte und branchenspezifische Plattformen arbeiten derzeit an diesen Grundlagen.

Daten sind keine Administration – sondern Strategie

Walter betonte, dass die größte Veränderung nicht technologischer, sondern strategischer Natur sei. Viele Unternehmen sehen Daten noch immer als administrativen Aufwand – als etwas, das man für Berichte und Compliance erledigen muss. In Wirklichkeit sollten Daten als strategischer Vermögenswert betrachtet werden. „Wenn Sie Daten nicht als strategischen Vermögenswert sehen, haben Sie ein Problem“, sagte er. Historisch habe die Modebranche stark mit Intransparenz gearbeitet. Nicht zu viel zu teilen galt als Wettbewerbsvorteil. Doch in einer Welt von Transparenz, Rückverfolgbarkeit und Digitalem Produktpass funktioniere diese Logik nicht mehr.

Was Unternehmen jetzt tun sollten

Walter skizzierte eine praktische Vorgehensweise für Unternehmen:

1. Das Top-Management muss die Transformation verstehen und unterstützen.
2. Unternehmen müssen ihre Wertschöpfungskette kennen – nach vorne und nach hinten.
3. Sie müssen definieren, welche Daten sie benötigen – nicht nur für Compliance, sondern auch für Effizienz und Innovation.
4. Sie müssen digitale Tools und Systeme auswählen.
5. Sie sollten mit Pilotprojekten starten und dann skalieren.
6. Sie müssen ihre Organisation schulen und Anreize schaffen.
7. Sie müssen Prozesse automatisieren – was wiederum strukturierte Daten voraussetzt.

Zugleich warnte der Experte davor, vorschnell auf KI zu setzen, ohne die Datenbasis geschaffen zu haben. „KI ohne strukturierte Daten ist, als würde man ein Düsentriebwerk an eine Pferdekutsche montieren“, sagte er. „Die Pferde laufen davon, und die Kutsche brennt ab.“

Warum Mode anders ist

Zum Ende seines Vortrags wies Walter auf einen grundlegenden Unterschied zwischen Mode und vielen anderen Industrien hin. In den meisten Industrien folgt die Form der Funktion: Produkte werden für eine bestimmte Funktion entwickelt, und die Lieferkette wird entsprechend aufgebaut. In der Mode ist es oft umgekehrt. „Wenn in dieser Saison pinkfarbene Kaschmir-Strickoberteile gefragt sind, baut die Branche dafür eine Lieferkette auf“, erklärte er. „Wenn in der nächsten Saison schwarze synthetische Stretch-Produkte gefragt sind, verändert sich die gesamte Lieferkette wieder.“ Diese ständige Neuerfindung von Produkten und Lieferketten mache Standardisierung und Datenmanagement deutlich komplexer als in vielen anderen Industrien – und erkläre, warum sich die Branche mit der Digitalisierung so schwergetan hat.

Der Weg nach vorn

Der Wandel der Textil- und Modebranche wird nicht über Nacht stattfinden, davon ist auch Lutz Walter überzeugt. Aber die Richtung sei klar: mehr Regulierung, mehr Transparenz, mehr Daten und mehr digitale Infrastruktur. Die Branche bewege sich – langsam, aber unausweichlich – vom Chaos zur Struktur. Und die Unternehmen, die Daten nicht nur als Berichtspflicht, sondern als strategisches Instrument verstehen, könnten in dieser neuen Realität die besseren Wettbewerbschancen haben.