Von Kunden, Konzepten und Künstlicher Intelligenz

Allerdings gebe es Erfolgsbeispiele wie Street One, Opus und Monari, die durch exzellente Prozesse getrieben seien, oder Marken wie Marc Cain oder Boss mit hoher Emotionalität und Differenzierung, die aber in ihren Prozessen noch aufholen müssten. Nur sehr wenige Marken beherrschen beides. Es sei wichtiger denn je für den Handel, genau zu schauen, mit welchen Marken er Geld verdiene, so Harnack. Schlussendlich gebe es zwei Erfolgs-Dimensionen für ein erfolgreiches Collaborative Fashion Geschäftsmodell: Brand Experience und Operational Excellence (s. Grafik).

Profiling Icons sind für Harnack starke Marken wie Polo Ralph Lauren, Boss oder Drykorn
Efficient Performer sind Unternehmen wie Opus und Bestseller, die hohe LUG erreichen
Brand Powerhouses wie Adidas, Nike sind starke Marken mit hocheffizienten Prozessen; Marc O’Polo sieht Harnack auf dem Weg dorthin.
Vulnerable Commodity – hierhin gehören 80 bis 90 % der Marken, mit denen der Modehandel arbeitet.
„Wenn wir nicht ganz schnell aufwachen und die Chancen der Technologie gemeinsam nutzen, wird es den mittelständischen Multibrandhandel und die mittelständische Industrie schon in einigen Jahren nicht mehr geben“, prophezeit Klaus Harnack.

Collaborative Fashion sei eine neue Art des Miteinanders von Industrie und Handel – weg vom klassischen Modell, bei dem der Handel bestellt und die Industrie liefert. Das Modell sei zwar allen vertraut, aber zu langsam, nur begrenzt flexibel und biete eine zu geringe Trefferquote, so Harnack. „Dieses klassische Modell ist tot.“ Aktuell sei aber viel in Bewegung, es gebe Vorstöße bei der Koordinierung, gemeinsame Planung und Reportings, Datenaustausch und dadurch verbesserte Prognosen und optimierte Bestände. Ziel seien gesteuerte Prozesse, bei denen die Industrie die individuelle Sortimentssteuerung auf Basis von Händlerdaten übernimmt, verbunden mit höherem Tempo und geringeren Abschriften, mit schnelleren Reaktionszeiten und einer Kostenreduktion. „Da arbeiten viele dran, aber nur 10 % können es“, ist Harnack überzeugt. Als Zukunftsszenario bezeichnet der Experte integrierte Prozesse (vertikal und digital), bei denen die Industrie Flächen ganzheitlich steuert, von der Sortimentsplanung über den Einkauf bis hin zur Nachversorgung.

Der Experte wünscht sich einen Merchandise-Management Score, der die Fitness beider Partner für die jeweiligen Kooperationsmodelle misst: „Das brauchen wir, um zu zeigen, wer überhaupt was kann. Sonst passieren Fehler, weil man etwas macht, das eigentlich richtig ist, für das man aber nicht die Tools hat.“ Zudem brauche es ein neues Verständnis von Lifestyle. Viele Flächen seien zu groß, um nur Mode zu präsentieren. Fashion müsse heute weiter gedacht werden, bis in die Accessoires und die Schuhe hinein. Daraus ergebe sich dann die Frage, in welchen Clustern man sich bewege – von Fast Fashion und Young Mainstream (Only, H&M) über Modern Smart Casual/Preppy (Lacoste, American Vintage, Marc O’Polo) bis hin zu Modern Classic Premium (Marc Cain, Brax, Gardeur). Ein Händler müsse wissen, wo seine Schwerpunkte liegen und welche Felder er kompetent bespielen kann, nicht allein im Hinblick auf die Marken, sondern auch im Hinblick auf die Kanäle.

Daneben brauche der Markt, so Harnack, bei einem Shift hin zu Collaborative Fashion auch neue Berufsbilder in Handel und Industrie: „Der Einkäufer wird zum Category Manager. Der Verkäufer auf Industrieseite wird zum Merchandising Manager.“ Und ganz wichtig sei die Verkaufsberaterin, die im Idealfall so gut ist, dass ein Kunde Lust hat, mit ihr zu kommunizieren. Eventuell hat sie Erfahrung aus dem Hotel- oder Gastronomiebereich. Sie wird zur Kundenmanagerin, zum Stylecoach, zur Social Media Botschafterin, Influencerin und Omnichannel-Expertin, und dafür muss sie ausgebildet werden. Bei all den Szenarien zur Zusammenarbeit von Industrie und Handel drängte sich eine Frage auf: Warum ist die Modebranche in dieser Hinsicht nicht weiter? Klaus Harnack antwortet so: „Die Not war vielleicht noch nicht groß genug. Wir haben alten Wein in neuen Schläuchen, indem wir neue Shops gebaut haben. Aber wir haben uns nicht ehrlich gemacht, wer was kann. Diese Ehrlichkeit setzt jetzt mehr und mehr ein, auch angesichts der Bedrohung. Aber heute haben wir andere technologische Möglichkeiten. Die müssen wir nutzen.“

Über ein „volles Haus“ freute sich der kürzlich wiedergewählte BTE-Präsident Mark Rauschen. Das zeige die Relevanz dessen, was der Verband tut. Dann blickte Rauschen auf die Lage im Markt: „Wir sind nach wie vor als Branche angespannt. Die allermeisten unserer Händler sind vom Umsatz her auf dem Niveau von 2019, aber die Ausgabesituation hat sich verändert.“ Die Kosten seien um 20 bis 25 % gestiegen; „wir müssen jeden Tag dagegen anarbeiten, das heißt, nicht nur die Leichtigkeit ist raus, die Experimentierfreude, die Innovationsfähigkeit müssen wir uns bewahren, den vernünftigen Umgang mit unseren Mitarbeitern und Kunden, und das alles bei schwierigen Rahmenbedingungen.“ Er habe persönlich viel erwartet von der neuen Bundesregierung und sei „dann doch noch nicht glücklich“. Die aktuellen Herausforderungen in der Branche von Geschäftsaufgaben bis hin zur fehlenden Bereitschaft einer jungen Generation, die Nachfolge anzutreten, seien tragisch und traurig. Dem wolle man entgegentreten und benötige dafür Rückendeckung aus Berlin. „Die neue Regierung hat ganz viele Ankündigungen geliefert; auch im Koalitionsvertrag viele gute Dinge verabredet, aber noch nicht umgesetzt“, so Rauschen weiter. So könne es nicht weitergehen: „Wir brauchen nicht nur konjunkturellen Aufwind, wir brauchen gute Laune, wir brauchen Budget für die Kunden, damit sie wieder Spaß haben an der Mode und die Sorgen hintenanstehen.“

• 01 Kanalübergreifendes Markenerlebnis/neue Welten: Marken emotionaler darstellen
• 02 AI-basierte Personalisierung und Individualisierung: „Wir haben die technologischen Möglichkeiten, Endkunden viel individueller anzusprechen.“
• 03 Shopping-Assistent, „die Revolution schlechthin“
• 04 Conversational Commerce & Live Shopping: „Sie müssen digital stattfinden, sonst sind Sie weg vom Fenster“, so Harnack.
• 05 Wertebasierte Kundenbindung – für Harnack „vielleicht das größte Schwert“. Nur Brands, die in diesem Feld spielen, können das Thema Nachhaltigkeit glaubwürdig und aus ihrem Geschäftsmodell spielen.
• 06 Transparenz und Nachhaltigkeit