Wie es weitergehen kann – innovative Nachfolgelösungen

Konkret verhandelte Jost den Mietvertrag aus, die bisherigen Inhaber schieden aus. Dafür übernahmen Schlüsselfiguren aus dem bestehenden Team Verantwortung für den jeweiligen Standort. Es gibt Vorgaben, die fix sind: „Was wir beibehalten, ist der hohe Individualisierungsgrad. Die Stores haben nach wie vor unterschiedliche Sortimente, um ihre Stammkunden weiterhin zu erreichen. Wir erzielen über alle Flächen 15 % Jost-Anteil und gehören zu den Top-Lieferanten.“ Eine rote Linie ziehe man bei Sortimenten, die den eigenen Warengruppen zu ähnlich sind. Die übrigen 85 % des Angebots werden von den Team-Verantwortlichen vor Ort zusammengestellt. Seit acht Jahren arbeitet Jost mit diesem Konzept – und es können gern mehr Standorte werden, wenn sich Gelegenheiten ergeben. „Wir brauchen eine Schlüsselfigur vor Ort, eine gewisse Rentabilität, und die Vermieter müssen gesprächsbereit sein“, betont Josefine Jost. Das Ergebnis sei dann eine individuelle Lösung für den Standort und das dort bestehende Team. Für Jost ist das Konzept eine Chance: „Der stationäre Einzelhandel wird totgeredet, aber es gibt auch kleine Versuche, dem etwas entgegenzusetzen.“

In diesem Haus läuft gerade der Räumungsverkauf. Ende des Jahres ist Schluss. Das hätte so nicht kommen müssen. Inhaber Michael Meurers hatte ursprünglich im vergangenen Jahr entschieden, das Haus bereits Ende 2024 mit Auslaufen des Mietvertrags zu schließen. „Als das dann öffentlich wurde, sind Mitarbeiter von uns zum Oberbürgermeister gegangen und haben gesagt: Da müssen wir doch was machen können.“ Es entstand Ende Mai vergangenen Jahres die Idee einer Genossenschaft. Die Stadt unterstützte das Vorhaben, und auch mit dem Vermieter fanden Gespräche statt. „Das war für uns das Wichtigste: Spielt der Vermieter mit?“, so Meurers. Dieser habe Zustimmung signalisiert. Und damit wurde die Genossenschaft gegründet – verbunden mit der Aufforderung, dass möglichst viele Genossen Anteile kaufen. „Das war der einfachste Part der Geschichte“, blickt der Unternehmer zurück. Innerhalb von sechs Wochen war der benötigte Betrag vorhanden. 1.800 Genossen hatten knapp über 1 Mio. Euro zur Verfügung gestellt. Ende August wurde die Genossenschaft gegründet.

Ein Businessplan wurde beim Genossenschaftsverband eingereicht. „Dagegen ist jede Steuerprüfung nichts“, so Meurers. Aufsichtsrat und Vorstand wurden aufgestellt. Anfang Januar 2025 war die Gründung vollzogen und die Citykaufhaus Gaggenau eG war gegründet. So weit, so gut. „Dann haben wir uns wieder mit dem Vermieter an einen Tisch gesetzt“, blickt Meurers zurück. Und diesem sei im Januar eingefallen, dass er nun doch die Idee nicht mehr gut findet. Er plane, die Immobilie zu veräußern und werde der Genossenschaft keinen Mietvertrag geben. Die Situation wurde schwieriger und komplexer. Vergeblich wurde versucht, Investoren zu finden. Der Mietvertrag wurde mehrfach für einige Monate verlängert, um Zeit zu gewinnen. Aber das Vertrauen in das Vorhaben schwand – und im Mai 2025 wurde die Entscheidung getroffen, das Haus nun doch zu schließen. Immer noch ist Meurers beeindruckt vom Engagement der Genossen, die vor allem emotional entschieden hatten, sich zu beteiligen. „Wir haben in den Städten eine Stellung, die wir uns teilweise gar nicht vorstellen können. 1.800 Leute haben innerhalb von sechs Wochen Geld dafür gegeben. Das war sehr emotional. Da hat man doch eine sehr starke Bindung in der Region, die nicht zu unterschätzen ist.“

War die Grundidee aus heutiger Sicht richtig? „Ja“, ist Meurers überzeugt. Banken seien dem Einzelhandel gegenüber generell nicht wohlgesonnen. Mit einer Genossenschaft bekomme man „das Problem des Fremdkapitals auf eine charmante Weise gelöst“ – im Falle des City-Kaufhauses Gaggenau sogar ohne kurzfristige Aussicht auf Rendite. Wie es nun mit dem Haus weitergehen wird, weiß Meurers nicht. Aber er ist sicher, dass die Genossenschaft des City-Kaufhauses Gaggenau hätte funktionieren können.

Beim Betreibermodell, das Ara seit einigen Monaten betreibt, war Österreich die Inspiration. Dort führt der Langenfelder Schuhanbieter inzwischen zahlreiche Schuhgeschäfte. Initiator war Josef Pluch, Geschäftsführer Ara in Österreich, der der um sich greifenden Schließung von Schuhgeschäften etwas Positives, verbunden mit einem pragmatischen Ansatz, entgegensetzen wollte. Das Betreibermodell basiert auf der Teilung von Verantwortung zwischen dem Schuhhersteller und dem Betreiber des Geschäfts. Ersterer kümmert sich um die Ware, Letzterer um Mietvertrag und Personal. „Das ist im Prinzip ein konzessionsgetriebenes Modell“, berichtet Ara-CEO Stefan Rassau. „Hier kommen Konzession und Passion zusammen.“

50 bis 60 % der jeweiligen Warenkategorie werden an den betreffenden Standorten mit Ara-Schuhen bestückt. Der Rest des Sortiments wird vom Betreiber des Standortes zugekauft und arrondiert. „Daraus entstehen unterschiedliche Warenbilder in den Geschäften – nur Ara ist gesetzt“, so Rassau. Der restliche Warenanteil laufe über ein klassisches Wholesale-Business. „So entsteht ein Modell, das durchaus Standorte erhält“, ist Rassau überzeugt. Allerdings sei das Modell auch in seiner Skalierbarkeit begrenzt und nicht bei jedem Geschäft anwendbar. Ideal seien Standorte mit 100 bis 300 qm Fläche. Es brauche zudem ein hohes Maß an Vertrauen zwischen dem potenziellen Betreiber und Ara. „Nur so funktioniert das Geschäft am Ende des Tages“, ist der CEO des Langenfelder Schuhherstellers überzeugt. Auch in Deutschland soll das Konzept nun umgesetzt werden. Ein erster Partner ist bereits gefunden; die Inhaberin möchte ihren Standort nicht weiterführen und in den Ruhestand gehen. „Aber es war eine Mannschaft vor Ort, die sagte: Das ist erhaltenswert“, so Rassau.