Herr Beining, derzeit wird häufig kritisiert, dass Wortmann nicht von der Stelle komme. Stimmen Sie zu?
Ja, das hören wir auch. Aber wir kommen durchaus von der Stelle, nur mit Tamaris derzeit nicht so sehr, wie wir es uns wünschen. Marco Tozzi entwickelt sich gut, ebenso Jana und auch Caprice. Tamaris ist ein Thema, ja. Übrigens vor allem in Deutschland. Im Ausland gibt es weniger Probleme. Dort werden z.B. auch noch neue Stores eröffnet. Deutschland ist aber unser mit Abstand wichtigster Markt, deshalb wird hier an vielen Dingen mit Hochdruck gearbeitet.
Gibt es bei Tamaris eine gewisse Überdistribution und ’Müdigkeit‘?
Bis vor zwei Jahren sind wir im deutschen Markt sehr stark gewachsen. Dieses Wachstum hat nachgelassen – im Moment hält sich Tamaris konstant. Dass angesichts der Zuwächse eine gewisse Distributionsdichte entstanden ist, erklärt sich von selbst. Der Begriff Überdistribution ist für mich relativ. Wenn ein Produkt nicht nachgefragt ist, kann schon ein Standort zu viel sein. Ist ein Produkt mega-in und angesagt, kann es kaum überdistribuiert sein. Insofern müssen wir auf der einen Seite über Distribution sprechen und auf der anderen über die Markenbegehrlichkeit. Tamaris war über Jahre sehr erfolgreich unterwegs, mit Abverkaufsquoten deutlich über dem Schnitt. Im Augenblick bewegen wir uns im Schnitt – aber auch nicht darunter. Selbstverständlich sind wir damit nicht zufrieden. Dass der Verbraucher Tamaris-müde ist, glaube ich allerdings nicht. Wir verkaufen nach wie vor auf sehr, sehr hohem Niveau Schuhe. Aber in bestimmten Vertriebskanälen ist es weniger geworden und es gibt auch einige Händler, bei denen Tamaris nicht mehr so gut funktioniert.
Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um hier gegenzusteuern?
Wir müssen das Thema Tamaris etwas mehr fokussieren. Konkret bedeutet dies, dass wir alle Aktivitäten rund um die Marke mehr zusammenführen müssen. Dies haben wir viele Jahre lang mit Intensität gemacht. Zwischendurch haben wir hier aber nicht alles richtig gemacht. Es fehlte in unserem Haus die übergreifende Führung der Marke. Da gibt es nichts schön zu reden. Das haben wir erkannt und Korrekturen vorgenommen, die jetzt greifen werden.
Sie haben vor einiger Zeit eine gewisse Selektion beim Vertrieb angekündigt. Welche Strategie steckt dahinter?
Für den Verbraucher ist da, wo Tamaris drüber steht, auch Tamaris drin. Das ist die Basis unserer Strategie. Der Tamaris Onlineshop ist genauso wie ein Tamaris-Monobrandshop eine Markenfläche. Wir unterscheiden hier nicht zwischen stationär und online. Nicht alle Kollektionsteile verteilen wir aber in jeden Vertriebskanal. Wir haben die Pflicht, alles in unserer Macht stehende zu tun, um unsere Marke zu schützen. Das ist in den letzten Jahren leider sehr kompliziert geworden. Unser Ziel ist es, unsere Strategie möglichst sauber und im Sinne der Marke und des Fachhandels umzusetzen.
Anfang Mai haben Sie Ihren Systempartner-Workshop organisiert. Welche Details können Sie hierzu preisgeben?
Wir werden einen vollständigen Omnichannel-Ansatz aufbauen. Das wichtigste ist unsere Ausrichtung auf den Kunden. Er versteht beispielsweise nicht, warum er einen in Köln gekauften Schuh nicht in Essen umtauschen kann. Ein Aspekt, den wir künftig ermöglichen werden. Außerdem gehören Giftcards zum Leistungsumfang, die in Zukunft in allen Monomarken-Stores eingelöst werden können. Und schließlich ’Endless Aisle‘, die Regalverlängerung. Schon Ende letzten Jahres haben wir unseren Systempartnern angeboten, auf das Einzelpaarlager des Onlineshops zurückzugreifen. So muss kein Kunde abgewiesen werden. Abgewickelt wird der Zugriff auf den Tamaris-Onlineshop über ein Provisionsmodell. Der Händler erhält für den Verkauf 15%.
Wie sind diese neuen Themen bei den Händlern angekommen?
Man muss bei diesen Dingen eines berücksichtigen: Für klassische Einzelhandels- unternehmen ist ein solcher Service 08/15. Wir – im Systempartnerkonzept – können das erst umsetzen, wenn wir alle Partner vernetzt haben. Das wird natürlich intensiv diskutiert. Der eine Händler sagt: Super, der Kunde kommt mit einer Reklamation zu mir ins Geschäft; da kann ich was draus machen. Der andere sagt: Nein danke, ich will am Samstagvormittag kein Retourengespräch im Geschäft. Ebenso sagen einige Händler: Bevor ich den Kunden verliere, nutze ich lieber den Onlineshop, um dies zu vermeiden. Andere sagen: Von 15% Provision kann ich nicht leben. So ein Systempartnerschafts-Ansatz hat Vor- und Nachteile. Der Vorteil ist: Man hat es mit unabhängigen Händlern zu tun, das sind Unternehmer, die uns täglich fordern. Zu den Nachteilen gehört, dass man in Entscheidungen oder bei der Einführung von neuen Prozessen einfach langsamer ist. Man muss alle an Bord haben. Während es einem großen Filialisten egal sein kann, über welchen Kanal er verkauft – schließlich landet alles in einer Kasse – sind die Prozesse bei einem Franchise-Konzept komplizierter. Wir haben aber nun die Weichen dafür gestellt und investiert, damit diese neuen Serviceleistungen zwischen den Franchisepartnern verrechnet werden können.
Sie investieren viel in die Ansprache des Verbrauchers und die Stärkung des Handels. Sie glauben also an den
stationären Schuhhandel?
Ja, ganz klar. Der überwiegende Teil unserer Aktivitäten wie zum Beispiel die Eckpunkte der Agenda 2020 sind klar auf die Stärkung des Fachhandels ausgerichtet. Aber der wird künftig anders aussehen. Es wird in Zukunft keinen Unterschied mehr geben zwischen Distanz- und stationärem Handel. Es wird alles eins. In dieser Gesamtheit von Handel wird es immer auch guten stationären Handel geben. Es geschieht nicht ohne Grund, dass Onlinehändler derzeit stationär werden.
Das vollständige Interview mit Jens Beining lesen Sie in schuhkurier Ausgabe 30/2017 und im ePaper von schuhkurier. Mit der ePaper App können Sie komplette Ausgaben von schuhkurier mobil lesen, auf Ihrem Smartphone oder Tablet. Die App steht im App Store von iTunes und im Google Play Store für Sie zum Download bereit.
